Стандарты для современных проектов

Международные и национальные стандарты в области управления и профессиональной компетентности менеджеров проектов

Что можно и нужно стандартизировать в Project Management, а что нецелесообразно или невозможно стандартизировать и почему?

В статье сравниваются различные подходы к стандартизации содержания, процессов и методов PM, используемые в международных и национальных стандартах, рассказывается об унификации управленческой деятельности менеджеров проектов посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации. Рассматриваются международные и национальные стандарты по PM, корпоративные стандарты, обрисовываются области применимости стандартов.

Базовые понятия

Известное изречение Вернера Карла фон Гейзенберга, лауреата Нобелевской премии по физике, гласит: «Мы имеем дело не с законами природы, а с нашим представлением о них». Так и понятие Project Management в мировой практике трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Весьма разнообразны переводы самого термина Project Management на русский язык: управление проектом (проектами), проектный менеджмент, менеджмент проекта (проектов), проджект-менеджмент. Неоднозначен и смысл, вкладываемый в понятия «менеджмент проектов» и «управление проектами».

Дело в том, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, проекты выполнялись, проектами управляли; однако менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не было и по определению быть не могло.

Исторически сложившиеся в СССР теория и практика управления проектами рассматривали проект как реализацию процессов, не предполагая наличия рыночной среды и соответствующей ей управленческой культуры. В последние годы в профессиональной среде произошли существенные сдвиги в понимании и использовании менеджмента проектов как новой для России управленческой культуры рыночного типа.

В силу указанных причин и с учетом особых требований к корректности используемой терминологии в рамках рассматриваемой темы (стандарты!), а также во избежание споров о трактовке переводов и значении терминов, авторы в данной статье пользуются англоязычным термином Project Management (PM).

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. Скажем, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс, а в рамках «менеджерской», или организационно-деятельностной, модели (ICB IPMA) — определяется через «предприятие», «усилие» и «деятельность».

В таблице 1 приведены некоторые определения, используемые в документах, носящих нормативный характер или имеющих статус международной или национальной системы требований (стандартов) в области менеджмента проектов, процессов управления в проекте или менеджмента качества [2].

Таблица 1

Некоторые определения термина «проект»

Проект:

• это предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики, отличающееся от других подобных предприятий специфической проектной организацией;
• это предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем, чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;
• это уникальный набор скоординированных действий, с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. Bremen: Eigenverlag, 1999. — p. 23.

Проект

• это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

ISO/TR 10006: 1997 (E).
Quality Management — Guidelines to quality in project management — p. 1.

Проект

• это временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition, 2000. — p. 4.

Проект

• это уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

Australian Institute for Project Management. National Competence Standard for Project Management — Guidelines 1996. — p. 18.

Проект

• это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

British Standard BS 6079-1:2000. Project management — Part 1: Guide to Project management — p. 2.

Предметы стандартизации в PM

Различия в определениях и трактовках ключевых понятий играют существенную роль и при стандартизации в области PM. В связи с этим целесообразно разделить элементы PM на те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов, а также те, которые в таком виде не описываются в принципе или описываются с трудом.

Для международных и национальных стандартов по PM в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы. Для тех же областей PM, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по PM (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Международные и национальные стандарты в области PM

Всеохватывающих систем международных стандартов по PM нет и, по мнению авторов, быть не может. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации деятельности в социальных системах, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по широкому кругу вопросов.

Более того, стандарты всегда оказываются «палкой о двух концах». С одной стороны, они нормируют проектную деятельность, то есть отвечают на вопрос «как правильно делать». С другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности — по определению уникальной — сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющейся среде.

Отдельные аспекты регулируются международными стандартами. Так, основными международными стандартами по менеджменту качества и управлению конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и другие (см. табл. 2), которые в ряде стран приняты и в виде национальных стандартов.

Таблица 2.

В области управления системами также используется ряд международных стандартов, которые определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, проектирования и т. п. Примеры таких стандартов: ISO/IEC 12207, Information Technology — Software Life Cycle Processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology — Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management — System Life Cycle Processes (2000) и др.

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты PM.

Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся и комплексных национальных систем стандартов являются Британские стандарты по PM. Их ретроспектива помогает понять подходы к построению и развитию национальной системы стандартов по PM.

Первые национальные стандарты по PM появились в Великобритании в 1981 году как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами (в нашей стране известны как методы сетевого планирования и управления). Первые три стандарта, введенные в 1981 году, были посвящены непосредственно вопросам применения сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислительной техники, а также анализу ресурсов и контролю затрат в проектах.

В 1984 году в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Первые три стандарта, введенные в 1981 году, стали частями 2, 3 и 4, а последний (1984) — частью 1. Таким образом стандарты, определяющие применение сетевого планирования и управления в области менеджмента проектов, появились существенно раньше, чем изначально рассматривавшийся в качестве основного стандарт, определяющий процедуры PM. Глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов, появился лишь в 1987 году. Подобная последовательность введения первых Британских стандартов по PM соответствовала степени проработки различных аспектов PM в одной из самых развитых в этом отношении стран.

«Вторая очередь» Британских стандартов по PM была введена в 1992 году и являлась обновлением первых трех стандартов 1981 года.

Рисунок 1. Ретроспектива развития Британских национальных стандартов по PM.

В 2000 году были введены первые три стандарта принципиально нового комплекса стандартов по PM. На рис. 1 показаны связи, определяющие отношения преемственности исторических и действующих стандартов. Сплошными линиями со стрелками обозначены отношения безусловного непосредственного предшествования (приведены в тексте стандартов), а пунктирными линиями со стрелками — отношения условного предшествования, отражающие соответствие предметных аспектов PM, определенных историческими и актуальными стандартами.

Профессиональные международные и национальные квалификационные стандарты

Профессиональная компетентность

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области PM определяется следующими компонентами: знания; опыт; умения и навыки; этика; профессиональный образ мышления; профессиональный образ действий, включая использование методов и средств PM.

Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту, для различных компонентов устанавливаются в разном виде.

Рисунок 2. Компоненты профессиональной компетентности менеджеров проектов и их нормирование посредством стандартов.

На рис. 2 представлены компоненты профессиональной состоятельности специалистов по PM (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager), которые нормируются стандартами и/или квалификационными требованиями.

Определение профессиональной компетентности происходит посредством сертификационных испытаний и в разных странах проводится по-разному. Скажем, международная сертификация IPMA предусматривает 4 уровня компетентности и проводится асессорами, уполномоченными IPMA. Процедура испытаний длится от одного до трех дней, в зависимости от уровня притязаний кандидата, и предусматривает его обязательное личное участие. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших стандарт IPMA в качестве базового. В Австралии AIPM предусматривает 7 уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. PMI (США) предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания не требуют личного присутствия кандидата и осуществляются посредством дистанционной сдачи экзаменов через Internet в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов; основной критерий отбора — наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по PM.

Ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Главное же их различие заключается в концептуальном подходе к проекту. При преобладании процессного подхода наиболее адекватная модель PMI, при главенстве системного подхода — модель AIPM, если же в основу положен «менеджерский» подход, целесообразно использование модели IPMA, APM, GPM и др.

IPMA ежегодно издает специальный сборник [3], в котором информирует о состоянии вопроса по сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и проч.

Своды знаний

Требования к знаниям определяются так называемыми «Сводами знаний» (Body of Knowledge). Они образуют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и специалистов по PM.

Своды знаний поддерживаются и развиваются международными и национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время ассоциации более чем в 20 странах имеют официальные национальные Body of Knowledge on Project Management (PM BoK) и национальные системы сертификации. Эти Своды знаний представлены в виде национальных систем требований к профессиональной компетентности или национальных стандартов по отдельным вопросам PM.

В области PM международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB IPMA. На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA.

Ряд не входящих в IPMA стран (в том числе США, Австралия и Япония) имеет собственные Своды знаний и системы сертификации.

Таблица 3.

В таблице 3 приведены Своды знаний ряда национальных ассоциаций и институтов, используемые при сертификации менеджеров проектов в различных странах.

Международный Свод знаний

International Competence Baseline (ICB) — официальный международный Свод знаний в области PM, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран-членов IPMA он является основой для разработки национальных Сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные Своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

ICB определяет области квалификации и компетентности в PM, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of Knowledge of APM (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d’analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline — NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013 [4].

Национальные Своды знаний

ICB служит основой для разработки и использования в качестве национальных систем требований и стандартов национальных Сводов знаний в странах, которые входят в IPMA. Национальные Своды знаний и процедуры сертификации имеются и в ряде стран, не являющихся членами IPMA, в частности, в США, Австралии, Южной Корее и в некоторых других странах.

Из национальных стандартов наиболее распространенным документом в области PM, используемым специалистами многих стран, является PMI PMBOK Guide. С 1999 года PMI PMBOK является национальным стандартом США как «Глоссарий терминов и сокращений» в области PM. Третья редакция PMBOK Guide, датированная 2000 годом (предыдущие издания — 1987-й и 1996-й), подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 года.

Популярность PMBOK PMI объясняется простотой представления части знаний PM в процессном виде и активной политикой PMI по распространению своего подхода за пределами США. Многие специалисты используют этот стандарт в качестве основы для своей деятельности и потому искренне считают его «де-факто» международным.

Однако, как отмечают сами разработчики PMBOK, «… ни один документ не может вместить в себя всю сумму знаний». Методическая простота PMBOK PMI достигнута за счет описания упрощенной модели PM в процессном виде, которая используется для управления одним обособленным проектом. То, что трудно или невозможно представить в виде процессов (например, стратегический менеджмент проектов, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и многое другое), в этом документе должного отражения не нашло.

Корпоративные стандарты и нормы

Желание иметь отраслевые и корпоративные стандарты по управлению проектами для многих предприятий приняло осознанный характер. Однако следует отметить, что их разработка и внедрение основаны на комплексном и гармоничном использовании обоих видов рассмотренных стандартов (стандарты, определяющие процессы PM, и стандарты, определяющие квалификационные требования к специалистам).

Использование для создания и внедрения корпоративных стандартов PM только одного типа стандартов не может привести к успеху из-за неизбежного конфликта между средствами PM и уровнем профессиональной компетентности и культуры менеджеров и специалистов.

Так, «технократический» подход (то есть упор на процессы и методы PM) без изменения организационной и профессиональной культуры менеджеров и персонала — и без использования соответствующих квалификационных стандартов — может привести к тому, что реальный уровень компетентности менеджеров и специалистов будет неадекватен требуемому для внедрения стандарта.

Отечественные разработки корпоративных стандартов предприятий по управлению проектами [5, 6] пока наиболее широко осуществляются в рамках ИТ-компаний и, в основном, сочетают элементы процессного и системного подходов.

Применимость стандартов на практике

В рамках модели современного PM можно с достаточной точностью определить области применимости разного вида стандартов [7]. Так, для различных компонентов содержания современного PM можно использовать стандарты, приведенные в табл. 4.

Таблица 4.

Вместе с тем, границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех стандартов лишь «утяжеляет» проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат и, соответственно, увеличивая стоимость проекта, но при этом не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты. Однако, если команда хорошо подготовлена и интегрирована в контекст проекта, то использование интерфейсов в проекте и инструментов, определяемых посредством стандартов, норм и регламентов, становится просто одним из проявлений ее высокого профессионализма.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое число разнородных участников, то стандарты служат защитой от «самодеятельности», конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете, дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по PM компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т. п.

В настоящее время глобализация стандартизации в области PM ведет к унификации требований к компетентности менеджеров и специалистов, а также к выработке стандартов на унифицированную терминологию и практику. Это способствует формированию единого профессионального языка и пониманию взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах [8].

Заключение

В области PM следует различать то, что можно стандартизировать и что нецелесообразно или невозможно стандартизировать.

В международных и национальных стандартах используют разные подходы к стандартизации содержания PM. Это связано с различием подходов к структуризации деятельности и моделей PM, используемых на практике в разных странах и отраслях. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы.

Деятельность менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами унифицируется посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации процесса и процедур установления соответствия знаний, опыта, мастерства и личных качеств менеджера проекта или специалиста по управлению проектами установленным требованиям и нормам.

Литература

1. Михеев В. Н., Товб А. С. Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции «Стандарты в проектах современных информационных систем», М., 2002. С. 33-37.
2. Михеев В. Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний. «Консалтинг», » 1-2, 2002. С. 16-27.
3. IPMA Certification Yearbook 2001. IPMA, 2002.
4. EN 45013:1989. General criteria for certification bodies operating certification of personnel.
5. Товб А. С., Ципес Г. Л. Метод и опыт создания предприятия по управлению ИТ-проектами. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции «Стандарты в проектах современных информационных систем». М., 2002. С. 42-47.
6. Товб А. С., Ципес Г. Л. Заметки по управлению проектами. Стандарт управления проектами уровня предприятия. «Директор информационной службы» ?» 1-6, 2001 и «? 1-6, 2002.
7. Gerold Patzak. A Morphological Model of Project Management. Handbook of Management by Projects/Ed. Roland Gareis. Printed by Ferdinand Berger & Sohne. Vienna, 1990.
8. Lynn Crawford. Towards Global Project Management Standards. International Project Management Congress, November, 2001.

Сокращения

IPMA — International Project Management Association
PMI — Project Management Institute (США)
AIPM — Australian Institute for Project Management (Австралия)
APM — Association for Project Managers (Великобритания)
СОВНЕТ — Ассоциация управления проектами (Россия)
ENAA — Engineering Advancement Association of Japan (Япония)
GPM — Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement (Германия)
ICB IPMA — International Competence Baseline IPMA
NCB — National Competence Baseline
PM BoK — Body of Knowledge on Project Management
PMBOK — Project Management Body of Knowledge PMI (США)

Автор: Владимир Михеев, вице-президент СОВНЕТ, Cert. PMP IPMA
Александр Товб, главный инженер
компании «ФБ Консалт» (Москва), CPM IPMA
Источник: Опубликовано в журнале «Директор ИС», #10, 2002 год.