Содержание
Стратегическое управление организацией или стратегический менеджмент — это управленческие решения и мероприятия, объединённые общей долгосрочной целью — ростом и развитием компании.
Стратегическое управление включает миссию предприятия, стратегическое планирование, организацию управления, контроль над ним. Объёмное понятие подразделяется на стратегическое управление персоналом, финансами, продажами, производством, логистикой, сервисом.
Предмет и принципы стратегического управления
В стратегическом менеджменте предприятие рассматривается как социально-экономическая структура, состоящая из подразделений (основных, вспомогательных, руководящих).
Бизнес-стратегия организации охватывает следующие вопросы:
- Цели предприятия по масштабированию и повышению эффективности производственного процесса.
- Ситуации нехватки/отсутствия какого-либо элемента или бизнес-процесса, необходимого для достижения генеральных целей.
- Проблемы, возникающие из-за неконтролируемых внешних условий.
В качестве принципов стратегического управления можно назвать:
- Сочетание теории, практики и ситуации конкретной компании.
- Целенаправленность. Формирование стратегии ориентировано на достижение генеральных целей и решение текущих проблем.
- Гибкость. Любой план должен оставлять возможность внесения корректив. Гибкость достигается благодаря пересмотру стратегии в соответствии с условиями рынка.
- Единство планов. Планы согласовываются между собой и соответствуют генеральной концепции (целям, миссии, идеологии).
- Модернизация оргструктуры. Руководство должно сформировать эффективную организационную структуру с улучшенной системой управления, продуманной схемой мотивации.
Задачи и функции стратегического управления организацией:
К основным задачам, решаемых с помощью стратегического управления, относятся:
- Выбор коммерческой деятельности, ориентиров развития, долгосрочных перспектив.
- Проработка и внедрение стратегии.
- Контроль над процессом реализации стратегии.
- Изучение результатов, внесение корректив.
Менеджеры реализуют стратегию, выполняя четыре главные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование. Деятельность сотрудников должна координироваться ради скорейшего достижения общих целей. Суть планирования заключается в развёрнутых ответах на три основных вопроса: каково текущее положение дел; куда мы намерены двигаться; каким образом мы собираемся этого достичь. С помощью планирования руководитель устанавливает основные направления усилий, определяет участки или отделы, которые будут финансироваться в первую очередь, намечает кадровую политику или способ распределения прибыли. Планирование должно быть последовательным и постоянным, одноразовые мероприятия не принесут значительных результатов.
Организация. В состав компании входит множество элементов: цеха, отделы, группы специалистов. Они должны быть структурированы оптимальным для выполнения задач образом. Для этого определяется круг обязанностей и полномочий для каждой группы и отдельных сотрудников. Это исключает споры по поводу ответственности и существование участков, которые никто не контролирует.
Мотивация. Исследования показывают, что одного только экономического “пряника” для развития мотивации недостаточно. Чтобы сотрудники качественно выполняли работу, задействуются многие аспекты мотивации – материальная и нематериальная, внутренняя и внешняя, положительная и отрицательная.
Контроль. Известно три вида управленческого контроля: установление норм и стандартов; измерение достигнутых показателей; корректировка плана по мере необходимости, вплоть до изменения генеральных целей (например, вследствие поправок в законодательстве).
Стратегическое, оперативное, тактическое управление организацией
Оперативное или текущее управление. Это процесс решения ежедневных, рутинных задач, который разделяется по отраслям и отделам: производство, финансы, запасы, сбыт. Целью оперативного руководства является обеспечение непрерывной, согласованной с остальными службами работы. Как и другие виды управления, оперативный менеджмент осуществляется с помощью набора инструментов: планирование, реализация, анализ и контроль.
Тактическое управление часто путают со стратегическим менеджментом, поскольку оно может иметь долговременный характер. Различать эти два уровня довольно просто: тактика решает зачастую объёмные, но не генеральные задачи. Например, создание профессионального отдела продаж — это тактика, а полученное в результате увеличение доли рынка — стратегия.
Стратегическое управление — это постановка целей, планирование на годы развития, определение стиля деятельности компании.
Когда пора строить стратегию
Разработкой стратегии нужно заниматься с самого начала. Если полагаться только на оперативное (ситуационное) руководство, наиболее вероятными перспективами развития будут два варианта:
- компания застынет на определённом этапе, поскольку нерешённые проблемы помешают масштабированию;
- компания вырастет в большую хаотичную структуру, с руководством которой собственник просто физически не сможет справляться.
Если укрупнение производства значительно опережает развитие системы управления, это порождает парадоксальную, но очень распространённую ситуацию: масштабирование компании превращается из достоинства в опасный для бизнеса фактор.
Стратегия должна соответствовать нуждам предприятия. Именно поэтому консультанты консалтинговых компаний никогда не приносят собственнику готовый план, а только помогают самостоятельно проходить этот этап развития.
Критерии стратегии, которая будет работать
Последовательность. Стратегия реализуема, если цели не противоречат друг другу, а приёмы и методы ее реализации совпадают.
Гармоничность. Основная цель стратегии — обеспечение гибкости и адаптивности к условиям внешней среды. Создание конкурентных преимуществ — основной результат, который требуется от стратегического управления. Преимущества складываются в основном из превосходства в навыках, знаниях и ресурсах.
Осуществимость. Стратегия не должна создавать непосильных для ресурсов компании задач, какой бы привлекательной ни была генеральная цель.
Помехи для внедрения системы стратегического управления:
- Нет понимания важности инструмента, поскольку он не приносит сиюминутного результата.
- Непривычная деятельность, о которой собственник имеет смутное представление.
- Сложности в установлении критериев и показателей для оценки эффективности.
- Недостаток ресурсов (финансовых, квалифицированных кадров).
Как правильно ставить цели
Чаще всего реализация стратегии проваливается из-за неустранённых системных ошибок. Однако встречается и обратная ситуация, когда собственник изначально закладывает стратегию под достижение “неправильных” целей.
Цели с расплывчатой формулировкой порождают непоследовательное планирование. Сотрудники не могут заглянуть в голову к руководителю и узнать, чего именно он хочет, поэтому решают задачи, исходя из собственного понимания ситуации.
План разработки стратегии
Процесс разработки стратегии можно разделить на несколько этапов:
- подготовительный: анализ личной заинтересованности руководства в новом инструменте; исследование основных направлений предприятия; согласование мнений руководителя и экспертов стратегического развития;
- разработка альтернативного плана: обособленные группы разрабатывают различные варианты стратегии (одна из которых впоследствии может стать запасным планом на случай непредвиденных обстоятельств);
- этап принятия решения и разработка целевых программ.
Известны типичные ошибки планирования, которые могут иметь серьёзные последствия для компании. К ним относятся:
Абстрактные формулировки. Задачи вроде “стать лидером”, “увеличить продажи” бесполезны для бизнеса и способны поглотить ценные ресурсы.
Некорректная система показателей. Например, в план заложен рост оборота на 30%. Обоснование: в прошлом году сумели реализовать эту задачу, значит, сумеем и в следующем. Однако рынок динамичен, его условия постоянно изменяются. Эти факторы должны учитываться.
Переоценка потенциала. Устанавливая определённую планку, нельзя забывать об ограниченной ёмкости ресурсов. Общий объём продаж не даёт владельцу полной картины. Необходимо рассчитывать возможности конкретных каналов и точек сбыта: сколько продукции они могут реализовать и, соответственно, какой процент от общего объёма производства нужно закладывать в расчёты для каждой точки. От этих подсчётов будет зависеть и распределение финансов, и кадровая политика, и закупочная стратегия.
Концентрация на второстепенных вещах. Ресурсы компании ограничены, поэтому необходимо определить, какое направление является действительно перспективным. Что важнее: бурный рост или стабилизация бизнеса, выход на максимальную производительность или снижение себестоимости?
