Стратегия

Четвертая глава из книги "Система"

1
ПОДЕЛИТЬСЯ
1
ПРОСМОТРЫ

Третья глава здесь >>>

Софья приняла сигнал скайпа и сразу увидела на экране расстроенное лицо Платона.

-Ты отчего сегодня не весел?

-Что-то я вымотался, Соня! Такое чувство, что бегу изо всех сил, но с места не двигаюсь. Понимаю, что хожу по кругу, нужно что-то делать по-другому, но не вижу выхода. Вот сейчас утро, а я как будто и не спал совсем.

-Знаешь, Платон, попытайся принять то, что тобой происходит не как беду, а как возможность. Тебе сейчас тяжело, тревожно, но это значит, что наступило время изменений. Ты, твоя компания находитесь в кризисе, а кризис — это переломный момент. Можно либо сломаться, либо перейти в новое состояние. Ведь новое рождается через боль. Сейчас только от тебя зависит, по какому пути будет развиваться эта ситуация. Важно найти верные решения.

-Вот я и бьюсь над решениями, да только толку пока немного!

-Я думаю, тебе не хватает понимания, где именно находятся рычаги, которые позволят провести нужные изменения, и как на них воздействовать, чтобы добиться результатов.

-Пожалуй, ты права.

-Ты оказался бы в такой же сложной ситуации, если бы вынужден был управлять незнакомой тебе машиной. Представь, что ты нажимаешь разные кнопки, поворачиваешь рычаги, не имея понятия, к чему это приведет. Наиболее вероятный исход этих усилий — катастрофа. Примерно то же происходит с управлением твоей компанией. Чтобы уверенно управлять организацией, нужно точно знать, как она устроена, и какими воздействиями можно достичь желаемых целей. Поэтому мы и занимаемся с тобой изучением “анатомии” твоей компании и ее болезней. Поставив диагноз, мы найдем верные решения по исцелению.

-Я очень на это надеюсь!

-Тогда идем дальше. Ты помнишь, на чем мы остановились?

-Я понял, что моя компания состоит из пяти элементов: целей, стратегии, структуры, процессов и ценностей. Еще я понял, что цели образуют систему, которая служит для согласования действий на всех уровнях и мотивации сотрудников. При этом выяснилось, что система целей в моей компании отсутствует. Возможно, это один из тех рычагов, которые нужно привести в действие, чтобы компания стала управляемой.

-Это вполне вероятно. Ты очень четко сформулировал суть дела. Видно, что ты действительно много об этом думаешь. Предлагаю не делать окончательных выводов, пока мы не завершили осмотр всех элементов твоей компании. Сегодня нам нужно обсудить стратегию.

-Я думаю, здесь нечего обсуждать. У меня нет стратегии. И, если честно, я не понимаю, чем мне помогла бы стратегия в моей ситуации. Это какая-то теория, а мне нужно решать конкретные задачи — поднимать продажи, улаживать отношения с поставщиками, срезать “косты”.

-Давай попробуем разобраться, поможет ли стратегия в твоей ситуации. Скажи мне, кому ты продаешь запчасти, кто твои клиенты?

-Магазины автозапчастей, СТО и оптовые покупатели.

-Оптовики — это посредники, которые покупают для перепродажи?

-Да.

-Им ты продаешь с минимальной наценкой или даже по себестоимости?

-Нужно делать товарооборот …

-Когда клиенты обращаются в твою компанию, что для них важно, чтобы принять решение о покупке именно у тебя?

-Для оптовиков прежде всего цена, для СТО — срок доставки, для магазинов — полнота ассортимента. Цена, скорость и ассортимент, конечно, всех интересуют, но приоритеты разные.

-У твоих клиентов ведь есть большой выбор поставщиков, как твои продавцы убеждают купить именно у вас?

-Большое значение имеют сложившиеся отношения. Старые клиенты нам доверяют, по крайней мере, до тех пор, пока мы не накосячим. Им удобнее заказать товар у нас, чем искать других поставщиков. А новых приходится привлекать скидками, отсрочкой оплаты …

-Значит ценовая конкуренция?

-А что делать? Ведь все продают одни и те же товары на одинаковых условиях …

-На вопрос: “что делать”, должна отвечать стратегия. И это не теория, а очень практичная вещь. Суть стратегии в конкретном определении способов получения превосходства над конкурентами.

-Тогда это то, что мне нужно! Ты меня заинтриговала!

-Так, с ходу, мы стратегию, конечно, не придумаем, но направления, в которых нужно искать решения стоит рассмотреть. Разработка стратегии начинается с классификации клиентов. Ты говорил, что у тебя есть три типа клиентов, потребности которых в чем-то отличаются. Поэтому нужно рассмотреть каждый из этих сегментов и постараться понять, каким образом дать этим клиентом именно то, что им нужно, чего не могут дать конкуренты.

-Легко сказать! Если бы я знал, давно бы уже сделал.

-Давай размышлять вместе. Возьмем для начала один сегмент. Оптовики вряд ли когда-нибудь станут лояльными клиентами, их интересует только цена. Если кто-то предложит товар хоть немного дешевле, то при прочих равных условиях они без колебаний сменят поставщика. Я полагаю, более устойчивые отношения можно строить с магазинами и СТО.

-Все верно. Давай поговорим об СТО. Это наиболее прибыльный сегмент, но его доля в наших продажах не большая, и пока не понятно, как его развивать.

-Хорошо. Расскажи, для чего СТО закупают у вас запчасти, и что они с ними делают?

-Они закупают для своих клиентов. Клиент сдает автомобиль на техническое обслуживание или ремонт, мастер-приемщик составляет наряд-заказ на выполнение работ, менеджер по закупкам отправляет заказ поставщику на необходимые запчасти. Конечно, ходовые позиции они хранят на складе, но большой склад держать невозможно, поэтому часто покупают под заказ.

-Наверное, для СТО критический параметр — это срок поставки, ведь клиенты долго ждать не любят?

-Конечно, время обслуживания в автосервисе — главный фактор конкуренции, наряду с качеством. Цена запчастей для них не столь критична, ведь их оплачивает клиент, и, если уж он приехал на сервис, то не станет сравнивать, где найти запчасти дешевле.

-Правильно ли я понимаю, что если бы твоя компания могла предложить лучшее время доставки запчастей, то вы стали бы для СТО самым привлекательным поставщиком при прочих равных условиях?

-Совершенно верно. Сейчас мы получаем более или менее постоянные заказы только от ближайших к складу автосервисов. Время исполнения заказа два-три часа. Это, конечно, много, и дело не столько в расстоянии, сколько в работе склада — он не умеет быстро выполнять множество мелких заказов.

-Смотри теперь, что получилось. Мы с тобой нашли идею создания такого отличия от конкурентов, которое позволит твоей компании стать лучшим поставщиком для автосервисов. Если вы сможете гарантированно выполнять заказы СТО в течение 30 минут, то будете вне конкуренции, никто не сможет сделать вашим клиентам аналогичное предложение. Это называется дифференцирующей позицией на рынке. В создании такой позиции и заключается суть стратегии.

-Это, конечно, здорово, только как мы доставим клиентам товар за полчаса? Это же нереально!

-Может не реально, а может и реально. Все зависит от тебя, сможешь ли ты придумать такую модель бизнеса и реализовать ее на практике. Твоя первая реакция: “это нереально!”, указывает на то, что ты получил серьезный вызов. Именно с такого вызова начинается стратегия. Возможно, ты найдешь решение и примешь этот вызов, а может быть, появятся другие идеи, ведь мы еще не исследовали все возможности. Но в любом случае легких решений, дающих тебе уникальную позицию на рынке, не будет. Все легкие решения уже реализованы твоими конкурентами. Тебе нужны нестандартные, прорывные решения, которые изменят твою компанию и сделают ее недосягаемой для конкурентов. Теперь ты понял, что такое стратегия?

-Понял, что это очень крутая штука. Если действительно найти такой сильный ход, то можно разом выиграть партию — шах и мат! Но как всем этим заниматься, не понимаю.

-Мы вернемся к стратегии, когда завершим диагностику твоей компании. А пока следует признать, что такой элемент, как стратегия, в системе управления твоей компанией отсутствует.

-Так и есть.

-Если продолжить твою аналогию с шахматами, то хорошая стратегия позволяет твоим фигурам занять выгодную позицию на доске, когда у тебя есть возможности для развития атаки, а у противника нет сильных ходов, он вынужден топтаться на месте, терять темп. Сейчас у твоей компании на рынке нет сильных ходов, она не наступает, не развивается, теряет время и утрачивает перспективу.

-Похоже на правду.

-Не хочу, чтобы у тебя сложилось представление, что стратегия — это только идея удачного хода. Идея позиционирования на рынке служит отправным пунктом разработки стратегии (нет позиционирования — нет и стратегии), но одной идеи недостаточно. Стратегия — это тщательно проработанный план овладения той позицией на рынке, которую ты стремишься занять.

-Я пока не понимаю, как сделать такой план, но очень хочу, чтобы он появился. Мне действительно нужно вырваться из болота, в котором я застрял. Стратегия нужна как воздух! Наверное, это сейчас самое главное!

-Возможно, ты прав, но мы еще обсудим приоритеты, когда завершим диагностику твоей компании. Ты что-то хотел спросить?

-Да, ты объяснила мне, что такое позиционирование на рынке на примере автосервисов. Предположим, мы решим стать самыми быстрыми, и будем доставлять товары клиентам за полчаса. При этом СТО будут довольны, но, к примеру, для оптовых покупателей эта “фишка” не нужна, для них мы не станем более привлекательными.

-Хорошо, что ты спросил. Это важно. Особенность хорошей стратегии в том, что она вынуждает фокусироваться на конкретном сегменте рынка. Как говорил кто-то из гуру маркетинга: “Если хочешь быть всем для всех, станешь никем”. Стратегический выбор зачастую влечет за собой отказ от направлений, которые оказываются неперспективными в русле принятой стратегии. В твоем случае, если выбор будет сделан в пользу СТО, то оптовый сегмент станет нецелевым. Ты будешь выстраивать бизнес с прицелом на максимальное удовлетворение автосервисов, при этом оптовики уйдут на периферию внимания компании. Может даже случиться, что те изменения, которые произойдут в компании сделают ее непривлекательной для этого сегмента и оптовые продажи постепенно пойдут на спад.

-Но это плохая новость! У нас ведь наибольшая часть оборота — это оптовые продажи.

-Стоит подумать, нужен ли тебе оборот, который не приносит прибыли … Но главное в том, что, фокусируясь на проблемах автосервисов, ты будешь наращивать клиентскую базу в этом, более прибыльном сегменте. Это будут лояльные клиенты, которые не перебегут к конкурентам, чтобы купить у них запчасти на полпроцента дешевле, если ты обеспечишь им качественный сервис.

-Наверное, ты права, но на такой шаг решиться непросто.

-Да непросто. Это еще один признак настоящего стратегического решения. Оно всегда трудное. Приходится отказаться от привычных подходов и пойти нехоженым путем. Поэтому многие избегают стратегических решений, чтобы не иметь дело с неопределенностью. Проще делать привычные вещи привычными способами.

-Кажется, я начал понимать в чем смысл стратегии. Мне нужно все это обдумать, чтобы применить в моей ситуации.

-Конечно, в таких вопросах не должно быть спешки. Для наглядности приведу тебе пример того, как стратегические решения изменяют бизнес … Четыре года назад я познакомилась с собственником компании, которая оказывает услуги цифрового маркетинга, занимается продвижением и рекламой в интернет. У компании снижалась прибыль, собственник видел проблему в плохой организации работы с клиентами, низкой эффективности процессов и попросил меня помочь разобраться в ситуации. Когда я переговорила с сотрудниками, то выяснилось, что корень проблем в отсутствии фокусирования на целевом рынке. Компания была не разборчива в выборе клиентов и в ее портфеле были как крупные клиенты, с бюджетом более 10 миллионов рублей, так и мелкие, с бюджетом менее 100 тысяч. При этом работа с мелкими клиентами требовала значительно больших усилий, чем с крупными. Дело в том, что в малом бизнесе недостаток грамотных специалистов по маркетингу, эти заказчики зачастую не могут поставить реальные цели и требуют повышенного внимания. Поскольку компания стремится обслуживать клиентов наилучшим образом, то за каждым клиентом закреплялся специалист, который выполнял весь цикл работ по проекту клиента. Работая одновременно с несколькими клиентами, сотрудники не фокусировались на крупных заказчиках, не уделяли им должного внимания. Таким образом, компания тратила свои ресурсы на неприбыльные направления и теряла лояльность прибыльных клиентов. Когда эта проблема стала ясна руководителям, мы перешли к разработке стратегии, направленной на ее решение. Управленческая команда выработала новое позиционирование на рынке, суть которого состоит в фокусировании на крупных клиентах в четко определенных отраслях. Было решено, что целевыми клиентами будут компании с бюджетом не менее 5 миллионов рублей в сфере финансовых услуг, телекоммуникаций, продажи автомобилей и еще нескольких видов бизнеса. Отраслевая специализация позволяет использовать накопленный опыт и добиваться большей эффективности. Это решение далось нелегко, ведь нужно было отказаться от значительной части клиентов, но, в конечном счете, оно было поддержано всей командой руководителей, поскольку давало перспективу выхода на качественно новый уровень развития. Одновременно с этим была разработана новая модель рабочих процессов. Если прежде один сотрудник выполнял все функции по обслуживанию заказа клиента, то теперь процесс разделили на этапы и ввели специализацию. Появились клиентские менеджеры, руководители проектов, специалисты по медиапланированию, разработчики продуктов (дизайнеры, веб-программисты). Теперь каждый специалист, работая в команде, выполняет определенные функции в проекте. Внедрить эти организационные изменения было непросто, но они все же состоялись, поскольку очевидным для всех образом повышали производительность коллективного труда. Так, в течение нескольких месяцев компания преобразилась. Теперь это стабильно прибыльная фирма, входящая в число лидеров рынка цифрового маркетинга.

-Звучит как сказка …

-Ничего сверхъестественного. Такие изменения происходят с каждой компанией, которая правильным образом проводит правильные изменения. Я тебя познакомлю с собственниками компаний, которые прошли этот путь.

-Это было бы здорово!

-Обрати внимание, что важно в примере этой компании. Они нашли мужество отказаться от части клиентов, которых признали не целевыми, и сфокусировались на прибыльном сегменте рынка. Они пошли на глубокие организационные преобразования, полностью изменили модель обслуживания клиентов. Это сильные стратегические решения, доведенные до результата. Они изменили положение компании на рынке и вывели ее на принципиально иной уровень эффективности. Так работает победная стратегия.

-Соня, ты меня вдохновила на поиск стратегии! Буду думать над этим.

-Очень хорошо. В следующий раз мы обсудим следующий элемент, без которого не может существовать организация, — это ценности. Позвони мне в четверг в это же время.

-Хорошо. Спасибо тебе!

Похожие Статьи

Следующий

Комментарии 6

  1. Иван says:

    Добрый день.

    При попытке сохранить в .pdf вместо заголовка “Стратегия” выдается заголовок предыд статьи (“5 признаков, что корпоративная культура токсична”).

  2. Coolool says:

    Качественный материал, советую.

  3. Сергей says:

    Коллеги, подскажите пожалуйста, как скачать или приобрести материал целиком?
    Я вижу есть продолжение, но нет ссылки на 4-ую главу.
    Спасибо!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи