Спрашивали – отвечаем
У нас возникли разногласия с руководителем финансовой службы.
Финансовый директор считает, что его функционал ограничивается учетом и оперативным управлением.
Акционеры полагают, что руководитель такого уровня должен отвечать и за эффективность бизнеса, в тч и за рост продаж.Насколько правомерна такая точка зрения – ведь новые контракты и ценовую политику определяет служба продаж и маркетинг?
Чем должен заниматься «полковник финансов» (шутливый перевод CFO – Chief Financial Officer)? Как известно, у любых двух экспертов по любому вопросу будет три совершенно различных мнения. Попробуем отметить наиболее очевидные и самые распространенные ответы. Настоящий полковник должен
- Руководить бухгалтерией, казначейством, экономической и IT службами – вряд ли будут возражения, хоты и в некоторых компаниях схема вертикали власти может быть иной.
В нашей стране встречается неожиданные варианты – например, CFO напрямую подотчетен главному бухгалтеру. Часто, в зону ответственности финансового директора добавляется / исключается юридическая служба… - Организовывать операционное управление – проводить экспертизу и согласование договоров, следить за бюджетными, кассовыми лимитами и нормативами, контролировать дебиторскую задолженность и обязательства, обеспечивать достаточность оборотных средств..
В небольших компаниях, когда каждый человек на счету, все это тянет наш герой. В серьезных структурах задачи распределены по блокам и зонам ответственности– часть передается исполнительному директору, часть в бухгалтерию. Многое отдается на откуп руководителям бизнес единиц. - Обеспечивать текущую легитимность бизнеса – контролировать начисление и уплату налогов, разбираться с оптимизационными схемами и фискальными проверками, своевременно сдавать всю необходимую бухгалтерскую отчетность.
По отечественной традиции, не до конца разобравшись в чем суть финансов и чем эти финансы отличаются и от бухгалтерии, эти задачи взваливают на все того же полковника. Но, если подумать это – зона ответственности главного бухгалтера, иногда, внутреннего аудитора или налогового юриста. Хотя, логично такие структуры включить в общий финансовый блок. - Формировать и предоставлять руководству оперативную и реальную экономическую картину бизнеса.
Такие задачи наиболее соответствуют самому понятию финансы. Что является объективную картину бизнеса? Управленческий учет – регистрация анализ и сведение в единый свод всех операций, не дожидаясь ни прохождения всей цепочки документооборота, ни отражения в бухгалтерском и налоговом учете. Особо подчеркнем, что сама схема такого учета не обязана требованиям закона № 402-ФЗ и ПБУ. В управленке экономический смысл всегда стоит на первом месте и гораздо важнее документарного подтверждения и налоговым правилам. Может такой учет вести бухгалтерия? А ежедневно формировать оперативные результаты и своевременно предоставлять всем ключевым сотрудникам – от руководителя небольшой службы из 2-3 сотрудников до высшего руководства? Даже, если главный бухгалтер попытается решить подобную задачу, адекватного результата, скорее всего, он не получит. Реальная практика живых проектов подтверждает печальную статистику – подавляющее большинство попыток организовать управленческий учет на основе бухгалтерского не приводит к желаемым результатам. Бухгалтерия не может ни поступиться требованиями законодательства (искажается экономический смысл), ни отказаться от документарности, ни обеспечить полноценную управленческую аналитику, не говоря уже об оперативности и ежедневного анализа.
Попробуем «разложить все по полочкам». Если зона ответственности финансового директора – Финансы, то самым главным для него является именно последний пункт. Сможет полковник обеспечить ежедневное формирование финансовой и управленческой учета и оперативного предоставления необходимой информации по всей цепочке управления, может примерять генеральские лампасы. Останется в рамках бухгалтерии – будет младшим лейтенантом, выполняющим указания главного бухгалтера.
Но и здесь важно не доводить ситуацию до абсурда. Часто попадаются инициативные полковники, создавшие свой мир и никого не пускающие внутрь домика. Вы видели финансистов, рисующих непонятные простым смертным формулы и графики, козыряющие умными словами, не понятными никому другому? Если не сталкивались с подобными «специалистами» и «управленцами», вам очень повезло. К сожалению, так везет далеко не всем.
Как вы отнесетесь к повару, который сам готовит и сам съедает все блюда, ничего не оставляя никому другому? Вряд ли компания оценит самого квалифицированного специалиста, если не видны результаты его работы – не увеличивается прибыль, не растет эффективность работы смежников.
Так можно ли соединить несоединимое и впихнуть невпихуемое? Организовать оперативный и прозрачный управленческий и финансовый учет, увеличить продажи, сократить расходы, повысить оборачиваемость активов?
Финансовый директор не может сам ни поднять продажи, ни сократить затраты. Первое – задача маркетинга и службы продаж, второе – руководителя каждой бизнес-единицы. Какой же тогда реальный профит для бизнеса от финансовой службы?
Ответим на вопрос, вынесенный в заголовок – обеспечиваем рост выручки.
Управленческий учет дает инструмент эффективного управления продажами, например
- Формирование и контроль «воронки продаж»
Анализируем цепочку «зацепки» – «планируемые контракты» – «исполняемый договора».
Где можно найти резервы?
Мало перспективных контактов и интереса со стороны потенциальных покупателей? – Усилия и ресурсы направляем на рекламу и маркетинг. Если наши условия, цена и качества конкурентоспособны, займемся рекламой. Заявляем о себе на разных площадках – участвуем в семинарах и конференциях. Формируем и поддерживаем перспективные контакты и связи.
Много зацепок не доходит до договоров? – Анализируем причины. Почему потенциальный покупатель не обсуждает практические условия контракта? Может, надо донести до клиента информацию в привлекательном виде? Может, стоит сделать упор на ведении переговоров – провести обучение или взять в штат специалистов?
Планируемые договора не приводят к подписанию контракта? – Возможно, не доработала юридическая служба, задержав экспертизу и согласование или отпугнув клиента непонятными формулировками? Или менеджер оперативно не провел с покупателем эффективных переговоров? - Вводим схемы личной мотивации продавцов
Мы уже обсуждали схемы мотивации службы продаж (Часть 4. Хотели как лучше).
Напомним основные положения
Премия продавца напрямую зависит от суммы принесенной им выручки
Установлены ключевые показатели (КПЭ) – планы и квоты
Каждый продавец в ежедневном режиме видит свое исполнение – на сколько он в
текущем месяце может выполнить квоту и, на какую премию может рассчитывать
На практике грамотная мотивация может существенно поднять эффективность продаж. Внедрение подобной схемы в живых проектах увеличивало выручку на 20% и более - Участвуем в формировании ценовой и ассортиментной политики
Этой теме так же посвящено несколько публикаций. В качестве примера отметим некоторые наиболее эффективные инструменты
«Ежедневный отчет о нулевых продажах» – наиболее актуален в рознице, позволяет, в тч, оперативно выделять неликиды и/или своевременно управлять ценой
«Оборачиваемость товара» – в реальной практике анализ за неделю/месяц. Позволяет во время закупать необходимые позиции и формировать оптимальный товарный запас. Тонкий анализ позволяет максимизировать прибыль – повышать цену на «горячие пирожки» и снижать на «залежавшиеся остатки»
ABC – XYZ – анализ – обеспечивает эффективное управление ассортиментом
«Бостонская матрица» – ‘эффективный маркетинговый инструмент.Подведем итог.
CFO может обеспечить эффективный механизм (финансовый и управленческий учет), используя который в сотрудничестве со смежниками (маркетинг, служба продаж, бизнес единицы) компания может существенно повысить свою выручку и прибыль.
При таком подходе рост экономических показателей входит в сферу ответсвенности финансового директора.
