Содержание
Сегодня конкурентоспособность компании зависит не столько от того, что она делает, сколько от того, как она это делает. Решающее значение для достижения успеха на рынке имеют бизнес-процессы, которые обеспечивают удовлетворение спроса наиболее гибким и надежным способом. Другими словами, как компания управляет своими процессами, и насколько эти процессы соответствуют потребностям рынка, так же важно, как и качество или цена продукции. Цель » подойти как можно ближе к конечному потребителю. Это требует предельной степени гибкости и высокой оперативности.
Потребители все чаще видят лишь небольшие различия между конкурентными предложениями. И никакие маркетинговые уловки уже не действуют. На переполненном рынке потребитель окружен одинаково выглядящими товарами и их заменителями, которые исполняют те же функции.
Товар или бренд»
Лояльность к бренду практически на всех рынках заменяется предпочтением бренда. Другими словами, если товар с брендом есть, его купят, если же товара с брендом нет, но есть заменитель, то бренд ждать не будут. То есть если предпочитаемый бренд недоступен, то покупатель часто охотно соглашается приобрести заменитель. Около 2/3 решений о покупке принимается непосредственно в местах продаж, т.е. исходя из присутствующего там ассортимента. В результате наличие товара на полке часто одерживает победу над приверженностью торговой марке. На рисунке 1 приведена цепочка возникновения спроса на товар, продающийся на потребительском рынке.
Рис. 1
В данной цепочке потребитель приходит в магазин, чтобы приобрести товар, например, сахар. Если сахара в магазине (у розничного продавца) нет, тогда события могут развиваться в нескольких вариантах:
Вариант 1
- Потребитель идет в другой магазин, чтобы купить сахар.
- В следующий раз потребитель скорее всего пойдет в тот магазин, где он купил сахар.
- Магазин (розничный продавец) меняет поставщика (дилера). В лучшем для дилера случае у магазина появляется альтернативный поставщик, которому он отдает часть объемов дилера.
- У производителя падает объем продаж из-за того, что дилер меняет поставщика. В лучшем для производителя случае дилер делит объем между ним и альтернативным поставщиком.
Вариант 2
- Потребитель покупает заменитель сахара либо конфеты и т.п.
- В магазине падает объем продаж сахара и растут закупки заменителя и конфет, возможно, у другого дилера.
- Магазин (розничный продавец) меняет поставщика (дилера). В лучшем для дилера случае у него появляется альтернативный поставщик, которому он отдает часть объемов дилера.
- У производителя падает объем продаж из-за того, что дилер начинает меньше продавать, а, следовательно, и меньше закупать (потребители стали пить чай с заменителем сахара и гнать самогон или делать патоку для выпечки из дешевых конфет). Другой причиной падения объемов продаж производителя может быть смена поставщика. В лучшем для производителя случае дилер опять же разделит объем между ним и альтернативным поставщиком со всеми вытекающими из этого следствиями.
Вариант 3
- Потребитель соглашается подождать подвоза сахара. Например, зайти на следующий день. Если товара (сахара) не будет и на следующий день, то включаются варианты 1 или 2.
- Магазин и/ или дилер меняют своих поставщиков либо подбирают им альтернативу для увеличения объемов закупок между ними.
Важней товар на полках
В любом случае объем продаж производителя и дилера падает. Таким образом, видно, что своевременная поставка либо, в крайнем случае, оперативная ликвидация дефицита оказывается зачастую важнее бренда, а наличие товара на полках становится так же важно, как и его реклама. Здесь мы сталкиваемся с понятием доступности товара для конечного потребителя. Доступность товара для потребителя имеет несколько составляющих:
- Информированность потребителя о товаре или услуге. Полнота и достоверность информации о них.
- Насколько легко потребителю приобрести данный товар или услугу, то есть найти торговую точку, в которой они продаются.
- Скорость, с которой товар или услуга предоставляются клиенту.
- Надежность доставки, которая обеспечивает доступность товара для потребителя.
Маркетинговая логистика
Современный посредник-покупатель на любом рынке требует от поставщиков максимально возможного уровня обслуживания, особенно в том, что касается службы доставки. Мало кто из потребителей готов ждать. Распределением надо управлять с умом.
Управление распределением и называют маркетинговой логистикой, потому что логистика — это инструмент маркетинга при продажах и продвижении товаров и услуг, а маркетинг в свою очередь — инструмент реализации логистической стратегии и тактики. Задача первостепенной важности — не только потребителя, но и покупателя сделать неотъемлемой частью маркетинговой стратегии. Одна из фундаментальных целей логистики » согласование спроса и снабжения. Цель маркетинговой логистики » взаимодействие рынка и компании, стремящейся удовлетворить требования клиента.
Качество управления распределением
Прибыль компании, соотношение ее доходов и расходов характеризует конечный результат ее деятельности, но не характеризует способы и качество управления процессами, которые приносят прибыль или формируют затраты. Для этих процессов характерны такие показатели:
- удовлетворенность покупателя;
- затраты на обслуживание покупателя;
- затраты покупателя на обслуживание приобретенного товара;
- длительность производственного цикла.
А теперь рассмотрим основные показатели, используемые для маркетинговой логистики и управления распределением.
Время, за которое товар проходит всю цепочку
Время от момента поступления (входа) в цепочку и до момента выхода из цепочки, например при поставке товара в магазин дилером. Оно определяет потребность всей цепочки (ее участников) в оборотных средствах. Параметры, влияющие на время прохождения цепочки:
- Маршрут доставки.
- Скорости оборота товарных запасов на каждом этапе/участке цепочки.
ПримерПоставка товара осуществляется из КНР на условиях FCA-Вэйфан либо возможна поставка FCA-Шанхай. Возможные маршруты поступления на территорию РФ:
Примечание: близкие к СПБ порты (Рига и т.п.) не рассматриваем, т.к. на срок они практически не влияют, а используются для удобства экспедитора. Поставка от границы (считаем, что таможенная очистка производится на границе) до распределительного склада. Допустим, что склад в Москве. Сроки:
Период оборота запасов на распределительном складе составляет, например, 10-12 дней. Склад оборотный и страхового запаса не содержит. Страховой запас размещен на региональных складах. Среднее время доставки Дилерам:
Период оборота запасов на складе дилера, с учетом оборота страхового запаса, составляет, например, 24-28 дней (склад оборотный). Поставка Магазинам считается мгновенной. Таким образом, в зависимости от маршрута товар проходит цепочку:
Соответственно разнится и потребность в оборотном капитале. |
Коэффициент снабжения
Коэффициент снабжения определяет качество снабжения цепочки (ее участников). Показатель аналогичен коэффициенту оборачиваемости запасов.
КС= Продажи системы за период / Средний текущий запас в системе (включая «запас в пути»)
Уровень сервиса
Показатель уровня сервиса в системе аналогичен показателю при управлении запасом через единичный склад.
Но при управлении системой распределения существует ряд особенностей. Уровень сервиса, напомним, характеризует вероятность исполнения заявки клиента. Уровень сервиса определяется по системе в целом.
Стоимость прохождениятовара через цепочку
Точнее, данный показатель лучше назвать средней стоимостью прохождения товара от момента поступления (входа) в цепочку и до момента выхода из цепочки, например при поставке товара в магазин дилером. Хотя есть еще более распространенное название — «стоимость дистрибуции», которая рассчитывается делением добавленной стоимости (разница между ценой поставки в розничный магазин и отпускной заводской ценой) на отпускную заводскую цену, и измеряется в процентах. Обычно она измеряется в процентах от стоимости.
Например, затраты на прохождение товаров через систему распределения от входа до выхода, за исключением платежей, связанных с таможенным оформлением и оплатой НДС (на размер этих платежей повлиять нельзя » определяются законодательством), составляют от 17,3% до 18,7% цены, по которой поставщик передает товар в точке входа. Стоимость дистрибуции может колебаться в более широких пределах, так как она зависит от вида товара и региона, в котором осуществляется дистрибуция, а также от качества менеджмента компании и качества управления распределением. В эти затраты входит:
- Стоимость перемещения товара (все транспортные затраты) внутри системы распределения от точек входа до точек выхода (ввоз на территорию РФ, доставка и перемещение между складами внутри системы распределения, доставка товара в точки выхода товара из системы распределения).
- Стоимость хранения товара на складах внутри системы распределения.
- Стоимость погрузочно-разгрузочных работ на складах внутри системы распределения.
Если возможно выведение общей условной единицы товара, то возможно и абсолютное измерение. Если как условную единицу товара можно вывести весовые показатели, то можно указывать, что «средняя стоимость прохождения 1 кг груза от момента поступления (входа) в цепочку и до момента выхода из цепочки составляет 1,7 у.е.».
Все эти показатели используются при рассмотрении и анализе функционирования отдельных участков системы.
Управление распределением состоит из решения 2-х задач:
- Снабжение системы в целом.
- Распределение запасов по складам и уровням системы.
При этом, чем ниже уровень, тем меньше возможностей для перераспределения. Так, со склада одного дилера осуществить поставку другому дилеру намного сложней, чем с одного распределительного склада на другой.
Рассмотрим стандартную модель закупки дилера и логику его действий.
Стандартная модельнезависимой закупки дилера
Допущения:
- Поставщик представляет ассортимент из 10 позиций.
- Дилер закупает товар при возникновении потребности в объеме транспортной партии. Вместимость подвижного состава, используемого дилером, 1200 упаковок (допустим, 1 упаковка вмещает 16 единиц продукции).
В таблице 1 отражена закупка дилером в момент N в объеме и ассортименте.
Табл. 1
Остаток продукции через неделю продаж обозначен в таблице 2.
Табл.2
Судя по остатку, потребуется пополнение в объеме и ассортименте (табл. 3).
Табл.3
Но потребность в закупке ниже транспортной партии. Причин отложить закупку у дилера может быть множество:
- недостаток средств для оплаты поставки (в т.ч. по товарному кредиту — партия продана не вся, выручка пошла на закупку или оплату другого товара);
- нехватка ассортимента. Придется ждать, пока не наберется транспортная партия (остальной ассортимент имеется у него в наличии на несколько недель);
- нехватка складских площадей;
- другие причины.
Примерно такими же соображениями дилер будет руководствоваться, если делает закупки у нескольких поставщиков. Данная модель выбрана для упрощения. В этом случае (если дилеру дается повод воспользоваться приведенными соображениями), поставщик теряет больше, чем дилер.
Существуют несколько способов «облегчить жизнь» обоим, например, снять или снизить ограничение дилера по объему транспортной партии при закупке путем введения дополнительных услуг, оказываемых поставщиком:
- региональный склад поставщика (для ликвидации дефицита) расположен таким образом, что дилеру становится выгодной поставка от 60 упаковок;
- поставщик осуществляет консолидированную поставку нескольким дилерам в регионе.
Тогда дилер в случае необходимости может в оперативном режиме пополнять свой товарный запас. Но и здесь возможны провалы в ассортименте дилера. Наиболее распространенные причины:
- персонал дилера, занимающийся управлением запасами и закупками, может быть недостаточно квалифицирован;
- закупка может производиться при отсутствии (дефиците) товара (причем дефицит товара у дилера может существовать несколько дней);
- плохо скоординированы потребности дилера и возможности поставщика восполнять запас дилера.
Управление товарными потоками: системное и независимое
Даже самый сильный бренд может полностью реализовать свой потенциал только при поддержке посредника (дилера, дистрибутора, оптового или розничного торговца). Если поставщик может предложить лучший набор ценностей с измеримым положительным экономическим влиянием на дилера, то он выиграет борьбу и за этого покупателя и в конечном итоге за потребителя. С учетом наметившейся тенденции к уменьшению количества поставщиков и снижению издержек, этот поставщик имеет возможность получить преференции и дополнительные возможности. Он имеет больше шансов установить долгосрочные взаимовыгодные отношения с покупателями, став их стратегическим партнером и добившись того, что они будут отдавать ему предпочтение перед всеми конкурентами.
Довольный клиент в цене!
Для многих компаний становится целью уже не доля рынка, а доля клиента, часть расходов покупателя (дилера), которую получает поставщик. Также значимо качество клиентской базы и доли рынка. То есть, состоит ли клиентская база в основном из старых лояльных клиентов или имеет место большая текучка кадров» В последнем случае прибыльность компании не так высока, как могла бы быть. Увеличение доли постоянных клиентов на 5% ведет к увеличению прибыльности от 25 до 85 %, если рассматривать чистую приведенную стоимость динамики будущих поступлений. Постоянный клиент прибыльнее нового по следующим причинам:
- Из-за затрат, которые понес поставщик на привлечение нового клиента, этому новому клиенту может понадобиться время, чтобы он начал приносить поставщику прибыль.
- Чем больше клиент удовлетворен отношениями с поставщиком, тем больше он будет размещать у него заказов, в итоге в своей группе поставщик может стать единственным.
- Постоянным клиентам проще продавать, ниже цена обработки и согласования заказа, ниже операционные издержки.
- Довольный клиент может рекомендовать поставщика другим прямо или косвенно.
- Часто лояльные клиенты менее чувствительны к цене, и они менее склонны менять поставщиков из-за повышения цен.
Рассмотрим, какой набор ценностей могут получить участники цепочки товародвижения. Результаты возникновения дефицита у дилера рассматривались выше при определении понятия доступности. Теперь сравним товарные запасы, возникающие в цепочке товародвижения, которые создаются для минимизации рисков как при независимом управлении товарными запасами, так и при системном управлении товарными потоками.
Товарные запасы
При независимом управлении товарными потоками и запасами на каждом этапе цепочки спрос является независимым, и каждый из участников цепочки товародвижения будет стараться нивелировать (снизить) риски возникновения дефицита, создавая страховой запас (рис. 2).
Рис. 2
Даже при квалифицированной локальной оптимизации запаса на каждом из этапов цепочки поставок независимо от других участников-этапов цепочки товародвижения будет создаваться товарный запас (поставщика сырья можно исключить). Потребитель и магазин (розничный продавец) скорее всего не будут создавать у себя страховой запас, так как они производят закупки по необходимости. Страховые запасы создадут и поставщик, и дилер.
При этом поставщик создаст страховой запас готовой продукции для снижения рисков, связанных с неопределенностью спроса. Если поставщик еще является и производителем, то весьма вероятно, что он еще создаст и запасы сырья для снижения рисков:
- возникающих при поставках сырья;
- связанных с неопределенностью спроса (чтобы иметь возможность обеспечить дополнительный объем выпуска готовой продукции при скачке спроса).
Дилер сформирует страховой запас готовой продукции для снижения рисков:
- связанных с неопределенностью спроса;
- возникающих при поставках.
Последствия формирования запасов для поставщика:
- Замораживание дополнительных средств в объеме дополнительных закупок сырья с неопределенным сроком возврата.
- Рост затрат, связанных с транспортировкой, перевалкой и хранением сырья из-за закупки дополнительного объема сырья и связанных с ней операций.
- Возможность возникновения дополнительных потерь сырья, связанных с хранением (порча, усушка, утруска и т.п.) избыточного запаса сырья.
- Возможность замораживания избыточных средств и увеличение дебиторской задолженности с неопределенным сроком возврата (точнее » просроченной дебиторской задолженности), связанные с увеличением страхового запаса дилером.
- Рост кредиторской задолженности и затрат на ее обслуживание (проще » выплаты процентов по кредитам).
- Риски прекращения дальнейших закупок из-за затоваривания дилера.
- Возможность возникновения дополнительных потерь готовой продукции, связанных с хранением.
- Простой производственных мощностей из-за затоваривания всех участников товародвижения.
- Падение реноме его продукции в глазах розничных торговцев из-за их затоваривания.
- Возникновение затрат, связанных с привлечением новых дилеров либо возвратом старых.
Последствия формирования запасов для дилера:
- Замораживание дополнительных средств в объеме дополнительных закупок с неопределенным сроком возврата.
- Рост затрат, связанных с транспортировкой, перевалкой и хранением из-за закупки дополнительного объема и связанных с ней операций.
- Риск испортить отношения с поставщиком, ухудшить условия сотрудничества.
- Возникновение затрат, связанных с поиском и началом работы с новыми поставщиками.
- При переходе на другого поставщика вероятно увеличение себестоимости продукции как минимум на первых порах, пока дилер наберет необходимую скидку и выйдет на условия оплаты (отсрочку), которые предоставлял ему старый поставщик.
- Риски прекращения магазином дальнейших закупок из-за его затоваривания.
- Возможность возникновения дополнительных потерь, связанных с порчей товара при хранении.
- Возможность замораживания дополнительных средств и увеличения дебиторской задолженности с неопределенным сроком возврата (точнее, просроченной дебиторской задолженности), связанных с затовариванием розничного торговца.
Системное управлениераспределением
Процессы, посредством которых ценность доставляется потребителю, должны управляться параллельно и связанно с процессами, которые эту ценность создают.
Успех на рынке часто определяется способностью поставщика быстро реагировать на меняющиеся условия, в том числе при пополнении складов посредников » дилеров и магазинов. Очевидно, что на всем протяжении цепочки товародвижения план-график закупок последующего звена является планом-графиком продаж для предыдущего звена. Так, план-график закупок дилера будет являться планом-графиком продаж для поставщика.
Если дилер формирует у себя страховой запас для покрытия рисков, связанных с неопределенностью спроса, тогда поставщику в этом нет необходимости: страховой запас, покрывающий риски, уже сформирован (при этом дилер лучше знает свой рынок и точнее может спрогнозировать продажи) и размещен в непосредственной близости от потребителя.
Отметим, что формирование страхового запаса у поставщика в незначительном объеме возможно, допустимо, и все же иногда необходимо, но требует отдельного решения.
Страховой запас, сформированный дилером, намного ближе к потребителю, чем в случае его размещения у поставщика, а это означает повышение доступности товара для потребителя.
При этом возможно разделение затрат на хранение страхового запаса дилера между поставщиком и дилером. Например, в форме дополнительной скидки, хранения части страхового запаса у поставщика (но тут есть ряд минусов, например, снижение скорости ликвидации дефицита).
При этом поставщик получает выгоды:
- Спрос становится зависимым, связанным, т.е. замораживать надо средства для снижения рисков, связанных только с доставкой сырья, а снижать риски, связанные с неопределенностью спроса необходимости нет » нет этих рисков. Они учтены в запасе дилера.
- Оптимизируется запас сырья.
- Продукция производится фактически под заказ.
- Оптимизируются затраты, связанные с транспортировкой, перевалкой и хранением, а также потерями сырья и готовой продукции при транспортировке и хранении.
- Оптимизируется дебиторская задолженность и скорость оборота средств.
- Оптимизируется загрузка производственных мощностей.
- Увеличивается скорость прохождения продукции через систему распределения, а, следовательно, увеличивается скорость оборота средств, снижаются потери на брак и порчу продукции при хранении.
- Увеличивается (практически всегда) объем продаж из-за снижения вероятности возникновения дефицита.
- Появляется возможность снизить цену (и увеличить объем продаж) для конечного потребителя из-за снижения общей себестоимости продукции.
- Повышается лояльность дилера.
- Увеличивается скорость реакции на изменения на рынке и скорость вывода новой продукции.
Дилер получает при этом следующие выгоды:
- Появляется возможность дополнительной скидки или иного покрытия.
- Снижаются потери на брак и порчу продукции при хранении из-за увеличения скорости прохождения продукции через систему распределения.
- Появляется возможность (в некоторых случаях) перейти на систему работы «по реализации».
- Появляется возможность снизить цену (и увеличить объем продаж) для конечного потребителя из-за снижения общей себестоимости продукции.
- Повышается лояльность поставщика.
- Увеличивается (практически всегда) объем продаж из-за снижения вероятности возникновения дефицита.
При достаточно большом количестве дилеров или региональных клиентов системное управление распределением становится еще более выгодным и для поставщика, и для дилеров. Сегодня на рынке чаще конкурируют не компании или бренды, а цепочки поставок и качество управления ими.
Система распределения и независимое управление потоками и запасами
Из приведенных примеров видно, что:
- В системе распределения совокупный товарный запас может быть в разы ниже (на практике » в 2,5-3,5 раза) того, который будет поддерживаться участниками цепочки товародвижения при независимом управлении товарными потоками.
- Из-за снижения потребности в товарных запасах снижается общая потребность в оборотных средствах.
- Из-за снижения потребности в товарных запасах снижается общая потребность в складских площадях для хранения.
- Затраты на транспортировку снижаются по следующим причинам:
- Происходит консолидация партий при доставке товара из-за совмещения партий доставки.
- Появляется возможность выбрать наиболее оптимальный вид транспорта, например, вместо автотранспорта доставлять ж/д.
- При снижении потребности в товарных запасах сокращается объем товара, который нужно провозить, хотя это и непродуктивно, т.е. на склад.
- Повышается объем продаж по следующим причинам:
- Снижается вероятность возникновения дефицита у дилера.
- Товарные запасы перемещаются ближе к потребителю, а значит:
- Повышается доступность товара для дилера и, как следствие, для потребителя.
- Сокращается срок ликвидации дефицита на складе дилера.
- Повышается уровень сервиса на всем протяжении цепочки товародвижения, начиная с уровня сервиса дилера (обслуживания клиентов дилера).
- Появляется возможность снизить цену продажи потребителю и в большинстве случаев увеличить объем продаж из-за снижения общих затрат на всей протяженности цепочки.
Уровень сервиса
Для определения уровня сервиса всей системы на уровне 70-80% можно использовать следующий алгоритм. Например, если в системе 10 независимых складов (допустим, складов дилеров) с уровнем сервиса 90% по каждому, то это не значит, что уровень сервиса системы будет 90%. Вероятность выполнения всех заявок клиентов составит (90%)10, или менее 35% (вероятности перемножаются). То есть, уровень сервиса системы при независимом управлении составит не более 35%. Или, другими словами, вероятность возникновения дефицита в данной системе составит более 65%, последствия рассмотрены с понятием доступности. А теперь попробуйте ответить на вопрос, у всех ли ваших дилеров уровень сервиса 90%»
Другой пример. Допустим, при системном управлении распределением можно довести уровень сервиса системы до 70-80% при снижении запаса в системе даже при количестве дилеров более 40 (при уровне сервиса 95% по каждому уровень сервиса системы менее 13%, а вероятность возникновения дефицита в системе более 87%). А теперь скажите, у всех ли ваших дилеров уровень сервиса 95%»
В этой статье приведены те преимущества, которые участники цепочки товародвижения получают при введении системного управления снабжением и распределением в цепочке. В следующей статье поговорим об инструментах и моделях реализации и внедрения системного управления снабжением и распределением в цепочке товародвижения.
Автор: Виктор Шиков,
генеральный директор ООО «Тримас Групп»
Источник: Статья опубликована в журнале «Логинфо», «12, 2006 г.
