Содержание
Вечность диктует законы
Прошлый век называли — эрой реорганизаций. Недаром. «General Motors» увеличила норму управляемости, «Procter&Gamble» добавила еще один уровень управления, «Kodak» изменила основания для группировки должностей. Разработано и внедрено в практику управления много различных типов организационных структур, одни названия которых интригуют и манят своей экзотичностью: адхократия, органическая структура, матричная, многомерная, сетевая, кросс-функциональная?
При вопросе о построении организационной структуры приходит на ум фраза М.Твена: «Нет ничего проще, чем бросить курить, я сам делал это сотни раз». С организационными структурами происходит та же история. Каждый уважающий себя руководитель много раз кроил и перекраивал структуру своей организации, решая дилеммы: кого из двух назначить, как назвать «вот эту вот» должность, какие функции передать в отдел маркетинга, какие задачи будет выполнять служба контроллинга, организовывать или нет Совет Директоров, нужна ли специально служба логистики? В этом многократном повторении каждый руководитель, положа руку на сердце, мог бы признаться: идеально работающей структуры так и не получалось никогда! Всегда оставались структурные конфликты между руководителями одного уровня, всегда как снежный ком накапливались претензии друг к другу по взаимодействию структурных подразделений, участвующих в одном бизнес-процессе, всегда был саднящий разрыв между должностью (функционалом) и тем реальным ее исполнением, которое зависит от конкретного Живого человека (как правило, хорошего?).
Похоже, в менеджменте выбор и построение организационной структуры — это вечная тема, как борьба за власть, муки творчества или поиск счастья. В любой вечной теме законы драматургии важнее, чем конкретные правила и приемы? Что из этого вывода следует в качестве конкретных рекомендаций для топ-менеджеров, озадаченных эффективным организационным строительством?
Для меня в каждом случае работы над новой организационной структурой важнее всего правильно просочетать «классику», — очевидные и безусловные уроки массового структурного строительства, — с открытиями и находками организационного дизайна, выполненного для конкретной организации конкретной управленческой командой (с помощью консультантов или без?). Проблема такого синтеза тем сложнее, чем менее дисциплинирован топ-менеджер и его соратники, и не желает опираться на принцип Пикассо в своей деятельности. Принцип этот прост и очевиден: прежде, чем стать художником со своим неповторимым индивидуальным почерком и стилем необходимо научиться делать «классику».
Классические упущения в организационном строительстве
Классика формирования организационной структуры состоит из нескольких «силовых осей» и базовых наборов решений, достаточно удачно изображенных на схеме (см. рис.1 «Классика формирования организационной структуры»).
Все коллизии структурообразования умещаются в эти несколько блоков и некоторую последовательность, а иногда и параллельность действий. Нет возможности в рамках статьи подробно их описывать, но для нашей темы важно отметить несколько «классических конструктивных узлов» и особенностей, которые зачастую недооцениваются топ-менеджерами:
-
Часто остается за бортом необходимость четкого стратегического соответствия оргструктуры. Очень часто структурные решения принимаются в текущем режиме без специальной проверки по задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности.
Например, традиционная оргстроительная цепочка. МЫ развиваем собственное производство и расширяем ассортимент (стратегия). Нам нужен крутой маркетолог, а в перспективе сильная служба (стратегия). Давайте подчиним маркетолога коммерческому директору, чтобы не плодить слишком много «крутых руководителей» (потеряли стратегию). В итоге страдает программа собственного производства, т.к. «коммерсант» сориентирован на «чужой ассортимент» и не хочет тратить деньги на эксперименты с упаковкой. А откуда берется определенность по требованиям организационной эффективности? Как раз из факторов проектирования организации, я бы их назвал — структурообразующими: долгосрочные цели организации, особенности бизнес-процессов и технологий, позиция на рынке и его состояние. Собственно ставшая популярной дилемма: бизнес-процессы определяют организационную структуру или наоборот, из этой же истории. Декларируется понимание, что факторы проектирования бизнес-процесса первичны по отношению к существующей структуре. А на практике, наоборот консервативность оргструктуры очень часто определяет каким быть бизнес-процессу. -
Забывается в 90% практики и другой важнейший момент оргстроительства — осознанный выбор первичного механизма координации (по Г. Минсбергу, основные механизмы координации: прямое управление, стандарт процесса, результата, профессии, механизм взаимного согласия, индоктринация) при проектировании оргструктуры. Другим рамочным факторам при проектировании оргструктуры повезло гораздо больше. Степень формализации — это притча во языцех. Все руководители хотят, чтобы структурные документы, начиная от органиграммы и заканчивая должностными инструкциями, были бы максимально адекватны и актуальны состоянию организации. Сколько бумаги и мегабайт потрачено!
Осознанно задаваемый уровень сложности и степень децентрализации/централизации — это тоже топ-менеджеры умеют делать, или, по крайней мере, стараются. Сейчас популярно говорить о максимально горизонтальных (плоских) структурах, пользоваться типовыми структурами (А у нас бедет «Матрица!» Ура!), контролировать норму управления по количеству подразделений «на нос» топ-менеджера и пр. А вот жестко и последовательно заявить, что в той же «матрице» основным механизмом координации является не стандарт процесса или результата, а механизм выработки согласия и технология индоктринации, — это бывает драматически реже. -
В классическом оргстроительстве, как правило, рыночный принцип группировки подразделений «проигрывает» функционально-профессиональному. Этот дисбаланс очень опасен. Всем он известен как раздутый штат управленцев, и невозможность сократить бухгалтерию (только не бухгалтерию!). С другой стороны нам труднее даются оргструктурные решения по формированию межфункциональных команд, согласованно решающих рыночные задачи (чьим человеком: центра или региона должен быть на филиале менеджер по персоналу, финансовый менеджер, менеджер по рекламе и пр.)
- Наконец, четвертый роковой «конструктивный узел» в строительстве организационных структур — это то, как выполняется принцип «люди под структуру». К сожалению, в практике топ-менеджеры декларируют этот принцип, а на самом деле выкраивают структуру под существующий «набор» сотрудников («тасуют засаленную колоду» или открывают вакансии под людей, которым нельзя отказать). Безусловно конкретный человек трансформирует любую должность и функцию, но, чем более последовательно реализуется в организации принцип «люди под структуру, а не наоборот», тем меньше в решении о делегировании полномочий спонтанности и болезненности. А ведь не секрет, что барьеры в реальной передаче полномочий и задач по вертикали являются одним из основных тормозов развития структуры и организации в целом.
Рис. 1. «Классика» формирования организационной структуры.
Организационный дизайн — организационная драматургия
Вспоминается случай из практики, когда топ-менеджер, он же собственник, с огромным воодушевлением нарисовал мне на листке новую организационную структуру своей компании, — на тот момент уже достаточно крупной и известной, — и сказал: -Теперь у нас есть структура! Это позволит нам быстро расти и не потерять порядка?. Моя эмоциональная реакция на его рисунок была гораздо сдержаннее, т.к. изобразил он весьма тривиальную (без всяких «изюминок») дивизиональную структуру. Но! Фокус в том, что сегодня, спустя пять лет, эта компания один лидеров в своей отрасли на рынке СНГ! Вот тебе и банальные «кубики» оргструктуры, которую сам руководитель этой компании считает одним из важнейших условий быстрого и успешного развития. Данный пример показывает, что ценность организационной структуры как таковой зависит не только от оригинальности и «красоты линий», но в значительной степени от того, как она воплощается в деятельности организации.
Организационная структура — это не только ценная абстракция (схема, документ). Это реализуемая практика!!!! Практика топ-менеджера? Оргструктура состоит не только из набора решений о иерархии, о разделении труда, о количестве подразделений и пр., а и из ежедневных событий и человеческого поведения? Один талантливый управленец сам «изобрел» понятие «статичной» (документы) и «динамичной» (поведение) структуры. Вот тут-то топ-менеджер, желательно поднаторевший в «классике», и становится сценаристом и режиссером своей организационной структуры. Закрепившийся на рынке термин «организационный дизайн» предусматривает более широкий и сложный подход к формированию оргструктуры, чем было показано на рис.1. Главное в дизайне — установить соответствие между возрастом и степенью зрелости организации, внешним окружением (от государства до контрагентов), используемой технической системой (базовой технологией) и текущей ресурсной ситуацией (сколько и каких у нас людей, денег, информации и пр.). Это пока не противоречит «классическому» алгоритму, но интрига заключается в том, что степень соответствия, устанавливаемый баланс — вещь произвольная, и зависит она как раз от воли и чувства пропорции топ-менеджера. Один дизайнер из BMW очень глубоко сформулировал: «Там, где есть смысл — есть дизайн»?. Вот тут-то и есть зазор, между классическим оргстроительством и дизайном. Для меня оргдизайн и есть структурная драматургия. Найти и обрести смысл можно в такой структуре, которая может, мягко говоря, противоречить отработанным, «классическим» структурным решениям (например, в одной очень жизнеспособной и эффективной структуре был придуман менеджер по срокам, в обязанность которого входило максимально влиять, любыми возможными способами на жизнь сроков, при этом он не был наделен неким определенным функционалом и контролером в обычном понимании не являлся).
Русских ругают за то, что мы не умеем увольнять, оставляя и привечая из жалости таких сотрудников, а порой и целые службы, которые пора давно разогнать. В драматургии организационной структуры очень часто встречаются осознанные компромиссы из разряда «нужно проблему не решать, а научиться жить с ней», и тогда оргструктурные нелепицы, которые могут быть совершенно непонятны некоему новому руководителю, особенно с менеджерским образованием, — обретают смысл. Бесполезно постоянно бороться и тратить силы, нужно научиться жить:
- с конфликтами «коммерсантов», «производственников» и «бюрократов»
- с отставанием структуры от процессов или наоборот?
- c жалобами на обслуживающие структуры (на компьютерщиков, бухгалтеров и пр.)
- с неудовлетворительной информированностью по вертикали
- с недостаточной кооперацией по горизонтали
- с наличием лишних неприкаянных должностей и/или людей и пр.
Это не означает, что все перечисленные явления структурной неэффективности не заслуживают принятия мер — главное, чтобы эти меры не планировались как радикальные, ведь это вопрос о цене и качестве.
Вот пример драматургического решения вечной проблемы «неудобных людей». Один собственник решил организовать специальный отдел, который шел под кодовым названием «огород для кроликов», взяв за основу реальный метод борьбы с кроликами, портящими капусту на поле. Нужно было на отдельном огороженном участке посадить самую сладкую капусту, кролики приходили и ели только с огорода (в принципе их можно было легко поймать). Нашему драматургу удалось получить запланированный эффект, — творческие сотрудники, с максимальной информированностью о предприятии и способностью причинить этому предприятию вред были сосредоточены в одном месте и работали над важной, но не магистральной задачей предприятия. Через некоторое время они уже не являлись угрозой.
Очень редко в классическом организационном структурировании используется понимание того, что организация проходит различные стадии развития. В зависимости от степени зрелости компании перед топ-менеджером, строящим структуру, могут стоять задачи внедрения конкретных систем управления, формирования тех или иных стандартов (сначала мы внедряем управление финансами, потом персоналом, потом маркетингом, а теперь логистикой). В этой связи можно говорить о «молодых» и «старых» службах и подразделениях. Сейчас у нас в силе — финансисты, а завтра — маркетологи. Эта естественная смена доминанты власти в организации не становится для многих топ-менеджеров реальным сознательным инструментом. Один раз возникшая и расцветшая во всей красе служба, старается сохранить себя, даже после того, как в ней (такой большой и сильной) потребности уже нет. Этот драматургический закон («от рассвета до заката») пульсации организации может быть управляемым.
В области структурного дизайна сформулированные Г. Минсбергом гипотезы о власти, о внешней среде, о технической системе, о возрасте и размере (см. «Создание эффективной организации», «Структура в кулаке») весьма и весьма продуктивны. Они задают для архитекторов структур очень мощную эвристическую рамку. С другой стороны, хотелось бы подчеркнуть следующую ключевую, на мой взгляд, мысль. Формирование структуры — это практический, итерационный процесс, когда попробовать часто бывает важнее, чем рассудить умозрительно. Г.Минсберг писал, что серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно — в виде равносильных революциям нерегулярных переходов, перемежающих периоды относительной стабильности параметров строительства. Данное явление Уильям Старбак характеризует в терминах «моделей метаморфоз», в которых рост рассматривается не как «гладкий последовательный процесс», но как процесс, «отмеченный резкими и разрозненными изменениями в состоянии и структуре». Для нас, консультантов, задача синтеза дизайна, драматургии, с одной стороны, и необходимость скрупулезного почти инженерного расчета, с другой, — это основа подхода к формированию и построению организационной структуры —
Автор: Александр Кулижский.
Управляющий партнер компании «Ключевые решения»
Источник: Журнал «Топ-Менеджер»
