Многие руководители разных уровней сталкиваются с ситуациями, когда их подчиненные из-за разногласий между собой не могут взаимодействовать эффективно. В свою очередь, это негативно влияет на результаты работы всего подразделения. Обстановка становится непредсказуемой, а движение к реализации стратегических и тактических целей стопорится.
В большинстве случаев руководители не уделяют должное внимание таким ситуациям, а со снизившейся производительностью борются путем применения новых управленческих инструментов, таких как новые системы мотивации. Очевидно, что эти действия неэффективны.
Исследователи, руководители и консультанты уже многие годы пытаются найти комплексное объяснение тому, почему одна группа людей за короткий срок становится сплоченной командой, а в другой царит атмосфера недружелюбия и недоверия.
Много уже было написано о том, как сплотить команду и нацелить ее потенциал на важные задачи. Вектор, как правило, один – все упирается в компетенции и качества руководителя. Несомненно, от руководителя зависит очень многое, однако, есть и другая сторона вопроса.
Начать следует с личных ценностей, которые есть у каждого человека и которые влияют на его поведение.
До конца прошлого века было широко распространено мнение, что многие жизненные установки и ценности предопределены тем генетическим кодом, который каждый человек получает от своих родителей. Именно поэтому культуры стран и наций являются очень статическими. Под ценностями здесь подразумевается следующее:
- что такое хорошо, а что плохо;
- что чисто, а что грязно;
- определение безопасного и опасного;
- что можно, а что нельзя;
- что красиво, а что нет;
- моральное и аморальное;
- допустимое и недопустимое.
В последние несколько десятков лет активной глобализации было проведено множество исследований в этом направлении, и повсеместно социологи пришли к выводу, что личные ценности приобретаются человеком в течении нескольких лет после его рождения. Формируются эти ценности в зависимости от окружения, в котором находится ребенок. Все поступки родителей откладываются в сознании ребенка в течении первых 5-10 лет его жизни, и уже на основе тех этических ценностей, которыми неосознанно руководствовались родители, будет жить их ребенок.
Можно ли изменить личные ценности? На этот вопрос однозначного ответа нет. Показательный пример изменения демонстрирует советский педагог Макаренко А.С. У него действительно получилось изменить личные ценности беспризорных подростков. С другой стороны, чем старше становится человек, тем более стабильными становятся его ценности. Они, конечно, могут изменяться, но для этого должны происходить кардинальные перемены в жизни человека. Кроме этого, для того, чтобы произошло изменение, человеку необходимо избавиться от старой ценности, а уже после этого приобрести новую. Если многим людям не хватает силы воли для того, чтобы избавиться от такой вредной привычки, как курение, говорить о внушении им новых ценностей (например, касающихся взаимоотношений с клиентами) – это практически бесполезная трата времени.
Кроме этого, большой вопрос заключается в том, имеет ли один человек моральное право влиять на личные ценности другого и изменять их. Если следовать логике, то личные ценности (такие как, что хорошо, а что плохо) – это настолько глубокий и интимный вопрос, что вряд ли кто-то имеет право пытаться их изменить.
Вывод из этого следующий:
Второй по важности вопрос — это культура в коллективе. Термин «Организационная Культура» включает в себя взаимоотношения в коллективе, отношения членов коллектива к работе и внешнему миру. Видимым проявлением культуры является устоявшийся уникальный набор практик (лексика, устоявшаяся в компании; сотрудники или руководители, которых ставят в пример другим; устоявшиеся обычаи).
По причине большого количества различных факторов (личные ценности людей в коллективе, лидерские качества руководителя, внешние обстоятельства и т.д.), процесс формирования культуры непрямолинеен, непредсказуем и крайне сложен для проектирования. При этом именно организационная культура во многом предопределяет успешность коллектива в достижении стоящих перед ним целей.
Многие всемирно известные и наиболее влиятельные бизнес-мыслители всех времен утверждают, что культура в организациях играет предопределяющую роль для их будущего.
 Питер Друкер |
|
 Эдгард Шейн |
|
 Герт Хофстеде |
|
На примере, описанном Макаренко в «Педагогической поэме», очень хорошо заметна разница между культурой в коллективе и личными ценностями отдельных людей. Проявления личных ценностей отдельных людей, которые непреднамеренно не сочетаются с практиками, принятыми в коллективе, вызывают недовольство и отторжение у коллектива.
Компании растут и развиваются на подобии детей. Первые годы развития являются наиболее важными для формирования культуры. Также, как родители являются носителями ценностей для детей, руководители в компаниях существенно влияют на культуру в коллективе.
Многие бизнес-практики и теоретики отмечают, что самое большое влияние на формирование культуры оказывают именно лидеры. При этом, важно заметить, что не каждый руководитель является лидером.
Лидерство – очень обширная тема, о которой, также как и о культуре в организациях, не так много говорят и пишут в странах СНГ. Культура и лидерство – это две стороны одной медали, поэтому говоря о культуре, невозможно не говорить о лидерстве. Многие приравнивают лидерство с руководством, потому что и руководители, и лидеры — это люди, которые берут на себя ответственность и ведут за собой людей.
Наиболее значимая разница в том, что лидер — это статус, получаемый только в том случае, если люди признают человека лидером и готовы следовать за ним. Для получения признания, с одной стороны, важно иметь такие качества, как способность воодушевлять и заинтересовать людей. С другой стороны, очень многое зависит от личных ценностей подчиненных и от культуры в коллективе. Если личные ценности руководителя не сочетаются с ценностями подчиненных и культурой в коллективе, тогда о лидерстве не может быть и речи.
Очень большую роль в развитии теории о лидерстве сыграли Кен Бланшард и Пол Херси. Они разработали модель «Ситуационное лидерство», подразумевающую, что стиль управления должен изменяться в зависимости от того, к кому направлено это управление. Это открытие стало прорывом в изучении лидерства как феномена и спровоцировало всплеск интереса со стороны смежных сфер (в том числе и организационной культуры).
Герт Хофстеде совместно с Бобом Вайсфиц, исследуя культурные различия между странами и культуру в организациях, пришли к выводу, что принятие сотрудниками стиля лидерства руководителя во многом зависит от культуры, сложившейся в коллективе. Ими была разработана методика, позволяющая определить особенности культуры в организациях и то, насколько стиль управления руководителя соответствует ожиданиям подчиненных.
За более чем 20 лет работы их методика была применена в нескольких тысячах компаний. Статистика, собранная за эти годы, показала, что в более чем 80% компаний принятие стиля лидерства не превышает 40%, а те немногие компании, где этот показатель превышает 50%, являются намного более успешными, чем их конкуренты. Именно культура и лидерство – это тот скрытый потенциал, раскрытие которого позволяет предопределить успех организации в будущем.
Литература:
- Боб Вайсфиц, Майкл Миньков. Constructing the best culture to perform. Хельсинки, itim International, 2015.
- Герт Хофстеде, Герт Ян Хофстеде, Майкл Миньков. Culture and Organisations. Software of the mind. Нью Йорк, Mc Graw Hill, 2010.
- Макаренко А.С. Педагогическая поэма. Москва, Манн, Иванов и Фербер, 2015.
- Роджер Джилл. Theory and practice of leadership. Лондон, Sage, 2011.
- Эдгард Шейн. The corporate culture survival guide. Сан-Франциско, John Wiley & Sons, 2009.
Автор: Кирилл Горбачев
