Беря на работу нового менеджера, вы сильно рискуете: вам нужен человек, способный вести за собой других, управлять бюджетом, строить отношения с высшим руководством — и, как правило, он должен делать все это с первого же дня работы. Но что, если новичок еще не имеет опыта в подобных делах? Готовы ли вы нанять специалиста со стороны или же продвинуть на ответственную должность отличного работника, хотя он никогда еще никем не командовал? Чтобы разобраться в такого рода проблемах, я попросил нескольких экспертов в сфере менеджмента высказать их взгляды на данную проблему: какие навыки и какие черты характера следует искать в кандидате на управленческую должность?
Важнее всего понять, сознает ли соискатель сущность менеджмента. Переходя на руководящую позицию, сотрудник освобождается от необходимости вносить личный вклад и получает новые обязанности — лидера коллектива. Если новоиспеченный руководитель не вполне осознает это, он, вполне вероятно, будет тормозить всю команду, потому что:
- Попытается делать все сам, не делегируя задания членам коллектива;
- Дав поручение, отменит его, решив, что лучше справится сам;
- Будет мало общаться с непосредственными подчиненными, и те толком не поймут, что от них требуется;
- Станет контролировать все до такой степени, что другие члены команды не смогут раскрыть полностью свои возможности.
Хороший способ проверить, понимает ли кандидат суть будущей деятельности — спросить его, в чем он видит смысл менеджмента и что конкретно он собирается делать, управляя именно этой командой.
Полезно также спросить, имел ли кандидат опыт управления вне офиса: может быть, он возглавлял спортивную команду, издавал студенческий журнал, координировал деятельность волонтеров или у него множество младших братьев и сестер? В любой из этих ролей приобретается насущное представление об эффективном менеджменте.
О реальных ощущениях человека, впервые попавшего на руководящую позицию, я расспросила моего друга Джима Митчелла, айтишника, который с позиции инженера перепрыгнул в кресло руководителя и закончил карьеру вице-президентом Oracle Laboratories. Он сказал, что при переходе на руководящую должность более всего понадобились коммуникативные навыки, в том числе эмпатия и осознанность. Значит, прежде всего в потенциальном менеджере следует искать ту осознанность, которая вырастает из жизненного или профессионального опыта. Например, наш кандидат должен понимать, что хорошее знание работы, которую выполняют люди (основное качество, благодаря которому он был выдвинут на повышение), может привести его к микроменеджменту, когда он станет во главе этого коллектива.
Другого моего друга, Мартина Браунса (вышедшего на пенсию главу Interwoven Inc), я попросила высказаться с точки зрения работодателя. Он подтвердил, что при выборе менеджера-управленца прежде всего интересовался эмоциональным интеллектом соискателя, а также его видением общей картины ¸ то есть способности выходить за рамки повседневной рутины, умением прогнозировать будущее, а также представлять себе, каким образом это будущее возможно будет воплотить в жизнь.
Также важно, чтобы и новый менеджер, и коллектив понимали ключевые элементы менеджмента в данной конкретной организации. Какая в этой компании сложилась корпоративная культура, какие здесь работают профессионалы, какими ресурсами она располагает и какие ощущает ограничения. Разумеется, такого рода информацией лучше владеет кандидат, выращенный внутри самой фирмы; но многообещающий, действительно заинтересованный кандидат извне обязательно изучит все подробности заранее или, по крайней мере, сумеет задать на собеседовании правильные вопросы.
Если вы хотите предложить повышение кому-то внутри компании, попросите кандидата и его коллег привести примеры, подтверждающие наличие у него перечисленных выше качеств и навыков. Задавайте примерно такие вопросы:
- В какой момент вы почувствовали, что настала пора улучшить ваши коммуникативные навыки, чтобы продвинуться дальше?
- Какие проблемы вам придется решать, если вы сейчас возьметесь руководить этой командой?
- Случалось ли вам управлять какой-либо группой вне вашей основной работы?
- Кто из ваших сотрудников может подтвердить вашу готовность управлять группой или проектом?
- Как вы подготовитесь к переходу на руководящую позицию?
- Каким образом вы развиваете навыки общения с людьми?
- Как вы намерены уравновесить общую перспективу и ежедневную работу команды?
Приняв во внимание все эти проблемы, прислушиваясь, наблюдая, задавая вопросы и обсуждая кандидата с другими сотрудниками, вы сможете выяснить, обладает ли он потенциалом эффективного и творческого руководителя — и таким образом ваше решение повысить в должности или взять на работу этого человека окажется успешным.
Вот почему нужно обсудить с соискателем те ресурсы, которые вы сможете предоставить в его распоряжение, предложить себя в качестве наставника, пообещать регулярные встречи, чтобы «сверять часы», и при этом дать понять главное: вы желаете ему успеха и понимаете все трудности, сопряженные с новой работой. В конце концов, каждый руководитель когда-то впервые начинал совершенно новое для него дело — руководить людьми — и кто-то должен был совершить вместе с ним этот прыжок веры.
Автор: Анна Раньери
Источник: «HBR — Россия»
