Наш мозг использует два механизма принятия решений, которые условно можно назвать Система 1 и Система 2. Эти механизмы существуют на уровне нашего сознания и не являются физическими структурами. Мы их используем для принятия решений и в жизни, и в бизнесе.
Система 1 представляет собой рефлекторный, ассоциативный способ мышления, который помогает нам быстро и эффективно распознавать знакомые вещи и события. Например, когда на улице вы встречаете знакомое лицо, это работа «Системы 1» — механизма узнавания. Этот же механизм лежит в основе интуиции, которую часто считают чем-то мистическим. Но на самом деле интуиция — это лишь проявление накопленного опыта. Чем больше опыта, тем лучше работает этот механизм, и тем острее «интуиция».
Система 2 — это итический, логический процесс, связанный с рассуждением. Она позволяет нам глубже понять ситуацию и делать обоснованные выводы. Развитие этой системы зависит от опыта и обучения, и у каждого человека она проявляется на разном уровне.
Эти две системы взаимодействуют для принятия решений. Система 1 непрерывно предлагает задачи для рассмотрения Системой 2. Но Система 2 по своей природе ленива и избирательна. Она включается только тогда, когда задача требует большего внимания и иза, а во всех остальных случаях доверяет Системе 1.
Например, если мы сталкиваемся с простой задачей вроде 2×2, Система 1 решает её моментально. Однако, если перед нами стоит сложная задача — например, умножение двузначных чисел, — то Система 2 начинает активно работать.
Такое взаимодействие приводит к тому, что простые и очевидные решения часто основываются на работе Системы 1 и её склонности к экономии умственных усилий. Когда что-то кажется слишком простым и понятным, Система 2 может даже не включаться. Это приводит к ошибкам в суждениях, когда поверхностные решения принимаются без глубокого иза.
Эти механизмы особенно заметны в бизнесе. Например, в компаниях, где продажи не идут так, как хотелось бы, руководство часто винит продавцов за недостаточные усилия. Однако истинные причины низких продаж могут скрываться гораздо глубже: в качестве маркетинговой стратегии, в недостаточной логистической поддержке или в слабой конкурентоспособности самого продукта. Если эти аспекты не отлажены, то каким бы старательным ни был отдел продаж, чудес не произойдёт. Продавцы могут лишь убеждать клиентов покупать товар, который уступает конкурентам, но это вряд ли принесёт успех.
Существует и обратная ситуация: когда клиенты жалуются на задержки в доставке, руководство может винить производство. Но при глубоком изе часто выясняется, что корень проблемы вовсе не в производстве, а в работе отдела продаж, конструкторского отдела или же в неэффективной системе управления заказами.
Когда решения принимаются на основе поверхностного иза, такие ситуации возникают постоянно. Виновными могут оказаться сотрудники завода, хотя на самом деле причина проблемы лежит в другом отделе. Или депремируют продавцов за падение продаж, хотя настоящие проблемы кроются в слабом маркетинге или логистике. Все это результат того, что решение принято без должного иза — просто потому, что оно показалось очевидным.
Автор: Александр Кочнев
