Фокус — на таланты

Комментарий эксперта ITeam: Неоспоримо, что когда организация гибко реагирует на достижения сотрудников, поддерживает и развивает лучших — это правильный и эффективный подход. Важно очень тонко позиционировать «управление талантами» в компании, т.к. эпитет «талантливый» — несет в себе оттенок исключительности, создает разделение.
Что такое для вашего бизнеса » «талантливый?»
Поскольку, практически все люди считают, что они в чем-то талантливы, вам нужны максимально четкие и понятные критерии, убедительные доводы, дипломатичность, чтобы новый подход не сказался разрушающе на климате в команде.
А еще есть такое наблюдение, «каким вы считаете человека, таким он с вами и будет». Верьте в ваших людей, искренне считайте каждого из них » лучшим! И люди просто не смогут быть другими.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова

Оборачиваемость

Многие крупные российские компании находятся в стадии активных изменений: происходит переосмысление позиций на рынке, пересмотр бизнес-процессов, оргструктур. В разные сферы корпоративной жизни внедряются инновации.

В погоне за дополнительными конкурентными преимуществами предприятия начинают серьезно заниматься «мягкими» факторами, влияющими на бизнес: развитием менеджерских компетенций, обновлением корпоративной культуры, поддержанием удовлетворенности сотрудников. Ярким примером тому становится работа по формированию кадрового резерва » задача, которую тем или иным образом решает для себя любая компания, стремящаяся к лидерству.

Наличие кадрового резерва снимает проблемы с закрытием вакансий управленческих должностей: для большинства важных позиций в компании имеются подготовленные кандидаты. При этом назначение объективно лучших людей обеспечивает система отбора. Ее прозрачность, удобство в принятии решений, касающихся персонала, являются для топ-менеджеров весомыми аргументами к созданию действующего на систематической основе института кадрового резерва.

Необходимость системного управления талантами

Ситуацию на современном рынке труда (как на западном, так и на российском) характеризует емкое определение «война за таланты», введенное в конце 90-х годов МcKinsey&Company. Этот процесс возникает по объективным причинам:

• возросшая роль нематериальных активов компаний (торговых марок, технологий, знаний) в постиндустриальную эпоху определила резкое повышение спроса на компетентных сотрудников;
• глобализация бизнеса и укрупнение предприятий усилили потребность в менеджерах «большого калибра»;
• значительно снизилась лояльность сотрудников к компаниям, современные работники (особенно талантливые) стремятся строить карьеру, переходя из одной организации в другую в поисках лучших мест для самореализации.

Все это вынуждает работодателей заниматься активным поиском талантов внутри и вне своих компаний, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение в решении приоритетных бизнес-задач. Возникает необходимость в системном «управлении талантами»*. Концепция классического кадрового резерва, как правило, имеет три характерных особенности:

• cотрудники отбираются под определенную позицию. Сам отбор может происходить в открытом или закрытом режиме;
• попавшие в резерв сотрудники, как правило, осведомлены о планах их карьерного роста;
• развитие отобранных резервистов ведется целенаправленно для конкретных должностей.

* «Управление талантами» » целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции. Термин «Talent Management» впервые был введен МcKinsey&Company в 1997 г. Последующие исследования подтвердили, что это словосочетание характеризует современную тенденцию в мировом менеджменте, которая сохранится, по оценке McKinsey, в ближайшие 15″20 лет.

Такой подход не всегда является оптимальным. В частности, невозможность гарантировать в обозримом будущем карьерный рост всем лучшим работникам » обычная ситуация для большинства компаний. Стратегия «управления талантами» требует нового подхода к работе с сотрудниками в компании. Этот подход имеет следующие особенности:

Любой опытный руководитель понимает, что невостребованность талантов сотрудника во много раз повышает риск его потерять. Инвестиции в специальные обучающие программы, повышение зарплаты, расширение соцпакета экономически не оправданы. Представьте себе продавца, который для удержания хорошего покупателя начинает регулярно поставлять ему товар ниже себестоимости себе в убыток. Понятно, что от сделки должны оставаться в выигрыше обе стороны.

1. Все менеджеры, начиная с топ-менеджеров компании, ответственны за судьбу «корпоративных талантов».
2. Работа в компании должна строиться так, чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников. Идет постоянный поиск талантов на рынке труда.
3. 20% талантливых работников обеспечивают успех бизнеса на 80%, поэтому, проявляя уважение ко всем работникам, компания отдает приоритет лучшим. В частности:
   • существующие правила оплат и компенсаций пересматриваются, если это поможет привлечь и удержать их;
   • на развитие талантов должна тратиться большая часть выделенных для этого ресурсов (например, те же 80%).
4. Процесс развития талантов происходит преимущественно на рабочем месте, одновременно с решением реальных бизнес-задач.
5. В компании должны действовать комплексные программы развития, удержания и продвижения по службе наиболее успешных менеджеров.

Новый подход к работе с персоналом

Возможно ли расширить классическую концепцию кадрового резерва до управления «корпоративными талантами»? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо расставить акценты в работе с персоналом таким образом:

• найти наиболее ценных для компании сотрудников, отдача от которых в управленческой или профессиональной деятельности значительно больше, чем от других;
• использовать потенциал лучших специалистов уже сегодня, не обещая новых назначений;
• сфокусироваться в первую очередь на развитии сотрудников, их последующем продвижении и воспитании у них чувства принадлежности к компании.

Управление «корпоративными талантами» требует следующего подхода:

Различными процедурами (как правило, открыто) в компании отбираются «таланты» — сотрудники с наиболее подходящим личностным профилем и высокими прфессиональными показателями. Это могут быть молодые успешные руководители, готовые к серьезному развитию, или опытные, ценные для организации менеджеры и эксперты.

1. Стратегия «Фокус » на таланты»
Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на таланты. Ключевыми критериями отбора талантов являются потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результативность. Первое » потенциал » позволяют измерить корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими целями фирмы и задают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника. Второе » оценка результативности » происходит по ключевым показателям эффективности (KPI) или иным существующим в компании критериям.

Случается, что сотрудники с хорошим потенциалом не показывают высокой результативности. Помимо завышенных критериев оценки, причиной этому может быть и плохая работа с «корпоративными талантами»: им не дают возможности реализовать себя.

2. Развитие талантов приоритетно. Оно происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень
Из отобранных талантливых сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, которой компания приоритетно обеспечивает развитие, которое происходит в обстановке гласности и открытости. Его цель » не подготовить человека для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типовым маршрутом карьерного роста и при необходимости возможно направление их, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе.

3. Немедленное инвестирование в выявленные таланты
Не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников начинает использоваться максимально интенсивно (помимо выполнения непосредственных должностных обязанностей):

• они в приоритетном порядке занимаются стратегическими проектами;
• им поручаются наставничество и передача лучшего опыта;
• они становятся «агентами изменений», на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении всевозможных реформ.

4. Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов
В течение последующих 1″2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, замещая слабых действующих менеджеров.

При этом, как упоминалось выше, под новый управленческий уровень открыто ведется развитие всех «корпоративных талантов». Под конкретные позиции закрыто отбираются и целенаправленно готовятся лучшие. Их отбором, отслеживанием вакансий и планированием замещений занимается кадровая служба.

Выгодно ли сотруднику быть «корпоративным талантом?» Безусловно, да. Отбирая таланты, компания находит тех, кто ищет дополнительные пути реализации своих амбиций и потенциала. Задача компании » предоставить этим людям все условия для раскрытия и использования своих талантов.

Для отобранных сотрудников не создаются дополнительные инструменты мотивации. Однако им дается больше шансов использовать существующие в компании возможности.

Главное поощрение для тех, кто попал в пул «корпоративных талантов» — нематериальное:

• приоритет в карьерном продвижении;
• большие возможности для развития;
• участие в перспективных проектах, «бросающих вызов» их возможностям;
• большее внимание статусных менеджеров (возможно назначение персонального куратора из их числа).

У сотрудников из числа «талантов» есть, конечно, и материальный интерес: они могут гораздо чаще, чем остальные, увеличивать свой доход.

«Корпоративные таланты» могут увеличивать свой доход, получая:

• вознаграждение за работу над проектами;
• поощрение за наставничество.

Опасения в начале пути

Значение правильно построенной системы отбора и использования «корпоративных талантов» трудно переоценить. Она ставит организацию на путь обновления:

• в компании аккумулируется потенциал тех, кто хочет и готов решать будущие задачи, при этом становится возможным уже сегодня проводить необходимые изменения силами лучших людей;
• «лидеры влияния» из числа талантов обеспечивают поддержку нововведений на местах;
• совершенствование перспективных менеджеров стимулирует компанию развиваться вместе с ними;
• появляется «скамейка запасных», и это мобилизует весь менеджерский состав;
• меняется корпоративная культура » она становится эффективным стимулом к стремлению лучших сотрудников проявлять свои способности, у резервистов появляется мотив работать на выдающийся результат;
• не попавшие в резерв сегодня, прилагают усилия, чтобы попасть в него завтра.

Безусловно, при ее реализации могут возникать проблемы, требующие много сил, времени, а порой и творчества. Причем те решения, которые кажутся гениальными сначала, могут оказаться ошибочными потом. Например, в одной из компаний в целях дополнительной мотивации отобранных резервистов им были разосланы личные письма от имени генерального директора, в которых он выражал свое удовлетворение совместной работой и подчеркивал ценность сотрудника для организации. Никто не мог предположить, что некоторые работники будут использовать эти письма в качестве подтверждения своей высокой рыночной стоимости, предлагая себя в качестве кандидата конкурирующим компаниям.

Возможны различные опасения перед началом работы по созданию резерва.

1. Сможем ли мы найти нужных людей в компании»

Особенно остро этот вопрос стоит при целенаправленном создании резерва для замещения конкретных позиций.

По итогам оценки необходимо принять решение кого включать в группу резерва. Выбор в данном случае специфичен тем, что идет поиск не столько готовых менеджеров следующего управленческого уровня, сколько талантливых людей с потенциалом, способных к активному развитию и продвижению, и при этом все происходит в сжатые сроки. Поэтому, принимая решение, нужно учитывать два вектора » актуальный уровень развития менеджерских умений, навыков и потенциал к росту. Резервист должен обладать компетенциями, соответствующими и одному, и другому вектору, создавая объемную картину.

Золотой фонд компании составляют готовые менеджеры с высоким потенциалом. Обычно их немного » 25%. Как ни парадоксально, следующей по ценности группой считаются сотрудники, имеющие большой потенциал, но которые пока являются «середнячками» по уровню своих менеджерских умений и навыков. Хорошие менеджеры со средним потенциалом роста зачастую уже достигли своего потолка, и от них не приходится ожидать существенных рывков. Но именно на них можно опираться в краткосрочной перспективе, принимая решения о новых назначениях, если компании нужна быстрая отдача. Именно эти три группы и составляют истинный резерв организации. На практике считается хорошим результатом, если после оценки в резерв попадает 20%.

2. Что делать, если часть позиций так и остается без кадрового запаса»

Первый вариант » смягчение критериев при принятии решений о зачислении в резерв. Можно включать в него тех, кто показал средние результаты по обоим векторам, но наиболее соответствует по своему профессиональному опыту «дефицитным» позициям.

Второй вариант » расширение границ поиска, что всегда связано с пересмотром критериев отбора. Не рекомендуется пересматривать модель компетенций » ключевых качеств, необходимых резервисту, т. к. она задает стандарты поведения в компании, способствующие реализации ее стратегических целей. Полезнее расширить поле первичного поиска. Изначально круг потенциальных резервистов очерчен определенным иерархическим уровнем. Идя «вглубь» компании, на нижние уровни иерархии, можно найти талантливых представителей молодого поколения. Правда, требуется больше времени на их подготовку и достижение той планки, когда резервист начинает приносить ожидаемую отдачу. Увеличивая «вширь» поле поиска, например, снимая возрастной ценз или снижая требования к уровню базового образования, удовлетворяются краткосрочные потребности компании.

Трудно и дорого обеспечить качественную подготовку PR-директора, к примеру, в градообразующей производственной компании в районном сибирском городке. Зачастую разумнее нанять готового профессионала, которому потребуется лишь понять специфику бизнеса.

Третий вариант » поиск сотрудников вне организации. Данное решение оправдано для непрофильных основному бизнесу компании должностей, уникальных для рынка труда региона.

Линейные менеджеры как союзники процесса «управления талантами»

Является ли рекомендация непосредственного руководителя для подчиненного «путевкой- в резерв» Ответ на этот вопрос напрямую зависит от степени доверия в компании мнению линейных менеджеров.

Оценка руководителя опирается прежде всего на производственные показатели, которые говорят о профессиональном уровне специалиста на текущий момент. При этом человек может как уже достичь своего потолка, так и, наоборот, стоять в начале развития. Не нужно переоценивать тот фактор, что руководители не хотят продвигать сильных подчиненных, чтобы не создавать себе реальных конкурентов. Сильных сотрудников обычно знают коллеги, смежники, поэтому такое поведение руководителя может привести к неприятным для него последствиям. Тем не менее не стоит недооценивать субъективизм и личные пристрастия руководителя. К тому же отбор подчиненных в резерв в масштабе компании должен проходить по единым, одинаково понимаемым критериям, что нарабатывается длительным опытом применения в организации передовых HR-технологий (например, системы оценки деятельности и компетенций работника, системы наставничества и т. п.).

Поэтому запуск системы кадрового резерва должен опираться на независимую от мнения непосредственного руководителя оценку сотрудников. Уже после того, когда система успешно заработает и в компании будет сформирован единый понятийный аппарат, все менеджеры компании на практике смогут ориентироваться на корпоративные компетенции как на ключевые критерии оценки работника, точно и единообразно понимая их индикаторы. Тогда мнение руководителя может служить достаточным основанием для пополнения списка резервистов.

В то же время необходимо обеспечить вовлечение линейных менеджеров в формирование резерва, тем самым помогая внедрению концепции работы с талантами в жизнь организации. Для этого полезно:

• привлекать руководителей к участию в выработке критериев оценки, т. е. к созданию корпоративной модели компетенций;
• привлекать их к процедурам оценки (например, участие специально подготовленных линейных менеджеров в ассессмент-центре в роли экспертов-наблюдателей повышает значимость и прозрачность оценки в компании, а также развивает их умение адекватно и точно оценивать людей по ключевым для компании критериям);
• давать руководителям обратную связь по итогам оценки их подчиненных, что позволяет шире увидеть своих сотрудников, получить ответы на вопросы о том, как лучше управлять конкретными работниками и использовать их потенциал;
• согласовывать индивидуальные планы развития резервистов с непосредственными руководителями, показывая, что процесс развиия не ухудшает качество работы сотрудника, а, наоборот, помогает ему быть более успешным уже сейчас, выполняя актуальные рабочие задачи;
• внедрять в компании наставничество » передачу опыта от старшего поколения к младшему;
• регулярно информировать обо всем, что происходит в работе с резервом компании.

«Управление талантами» должно быть гармонично взаимосвязано со всеми процессами, протекающими в компании. Более того, оно должно направлять их, быть «локомотивом», двигающим организацию вперед.

Автор: Р.Р. Муртазин, старший консультант ЗАО «ЭКОПСИ консалтинг», г. Москва
В.В. Луцкина, старший консультант ЗАО «ЭКОПСИ консалтинг», г. Москва
Источник: Статья опубликована в журнале «Справочник по управлению персоналом»