Никогда не поздно задать себе вопрос: “А куда мы бежим, и в том ли направлении?”.
Многие организации ставят стратегические цели на следующий год. Ситуация на рынке нестабильная, поэтому ежегодно обновлять стратегию — полезно и важно для благополучия компании.
Чтобы четко их описать на год, создают стратегическую сессию с руководителями подразделений: в маленьких компаниях собираются все сотрудники, а в больших фирмах в сессии могут участвовать только топ-менеджеры.
У большинства компаний есть общая проблема: когда на сессиях формулируются привлекательные стратегические цели и намечается план изменений, на уровне исполнения рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников и руководителей, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге.
В книге “4 дисциплины исполнения” Шон Кови называет такую ситуацию “вихрем неотложных дел”. Ведь кроме стратегических, направленных на развитие и изменение, у каждой компании присутствуют и текущие задачи, которые необходимы для повседневного функционирования компании.
Чаще всего текущие цели компании состоят из задач, которые надо было выполнить еще “вчера”. И логично, что вначале выполняются срочные задачи, а на важные, направленные на достижение стратегических целей, не остается ни времени, ни сил. Это закономерная ситуация, которую так просто не изменить. Поэтому необходимы меры, направленные на фокусировку.
Соотношение текущих и направленных на исполнение стратегии распределено в таком соотношении: 80% срочных и 20% важных.
Эту проблему можно решить с помощью специально выстроенной системы исполнения стратегии OKR (Управление по целям и ключевым результатам), которая будет двигать компанию к ясным и амбициозным результатм. Данная система проста в применении, и может вводиться как на уровне компании, так и на уровне одного сотрудника.
И так, первый шаг — начать с собрания руководителей подразделений, чтобы обсудить с ними следующие вопросы:
- Какой ритм выбрать для постановки важных целей? Чаще всего компании ставят такие задачи на квартал. Это подразумевает, что в начале квартала руководители компании будут собираться на сессии планирования,а в конце — на сессии ретроспективы.
- После выбора ритма обратитесь к стратегическим целям и определите, какие 1-3 самые критичные из них на этот период (возьмем для примера квартал) позволят приблизиться к достижению стратегических целей компании. Выбираются те, на которые надо обратить максимум внимания и усилий всех сотрудников.
- Для каждой из выбранных стратегических целей определите ключевые результаты, по которым можно понять, достигнута она или нет. Ключевые результаты формулируются конкретно и оцифровано.
На втором шаге подразделениям компании рекомендуется записать собственные цели и результаты и какой вклад они вносят в достижение поставленных на уровне организации.
Когда такая система станет привычной для всех сотрудников, то “каскадирование” поднимается до уровня каждого сотрудника.
Прозрачность целей — важная составляющая системы. Вся информация должна быть доступна для сотрудников и находиться на видном месте. Это поможет избежать недопонимание и конфликтов между подразделениями.
Если организация находится в одном здании, то лучшим решением будет выделить специальную стену, где можно отмечать ключевые моменты. Если компания не локализована, то рекомендуется использовать виртуальное пространство, например, таблица в Google-документах.
Это третий шаг: создание общего информационного пространства, где в любой момент можно получить информацию по целям и ключевым результатам компании, подразделений и самих сотрудников.
И, последний, четвертый шаг, без которого система не начнет работать. Важно возвращать внимание сотрудников с текущих на важные стратегические цели. Этого добиться можно, например, с помощью еженедельных собраний двух типов.
Собрание первого типа — это прогресс-собрание. Задача этого короткого собрания — сфокусироваться на достижении ключевых результатов.
Такое собрание проводится в небольших группах, по 12 человек. Результаты встречи отображаются в информационной системе. После, по отделам, с результатами собрания, собираются руководители и обсуждают прогресс по целям.
Сценарий прогресс-собрания простой. Каждому участнику дается пара минут, чтобы ответить на три вопроса:
- Какой он внес вклад в увеличение ключевых результатов? (отмечается числовой прогресс).
- Что он собирается делать на следующей неделе? (очень коротко).
- Какие есть препятствия, для достижения всего запланированного, какая нужна поддержка со стороны коллег или руководства?
Такие собрания позволяют фокусировать и согласовывать действия сотрудников в направлении стратегических целей.
Собрания второго типа создают внутреннюю мотивацию и энергию. Это моменты празднования маленьких и больших успехов за неделю.
Заключение
Чтобы стратегические цели выполнялись, а сотрудники находили время и энергию для их реализации, руководителю необходимо выстроить четкую систему реализации стратегии.
Четыре простых шага для реализации стратегических целей организации:
- 1 шаг. Сформулировать ясно и конкретно цели и ключевые результаты компании на выбранный период (например, квартал).
- 2 шаг. Обсудить с подразделениями и помочь сформулировать и согласовать друг с другом свои задачи и ключевые результаты.
- 3 шаг. Создать единое информационное табло с целями, ключевыми результатами и еженедельными отметками прогресса (физическое на доске или виртуальное).
- 4 шаг. Создать ритуал обязательных коротких еженедельных прогресс-собраний.
