Как определить стратегические цели организации

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
3
ПРОСМОТРЫ

Никогда не поздно задать себе вопрос: “А куда мы бежим, и в том ли направлении?”.

Многие организации ставят стратегические цели на следующий год. Ситуация на рынке нестабильная, поэтому ежегодно обновлять стратегию – полезно и важно для благополучия компании. 

Чтобы четко их описать на год, создают стратегическую сессию с руководителями подразделений: в маленьких компаниях собираются все сотрудники, а в больших фирмах в сессии могут участвовать только топ-менеджеры.

У большинства компаний есть общая проблема: когда на сессиях формулируются привлекательные стратегические цели и намечается план изменений, на уровне исполнения рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников и руководителей, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге.

В книге “4 дисциплины исполнения” Шон Кови называет такую ситуацию “вихрем неотложных дел”. Ведь кроме стратегических, направленных на развитие и изменение, у каждой компании присутствуют и текущие задачи, которые необходимы для повседневного функционирования компании.

Чаще всего текущие цели компании состоят из задач, которые надо было выполнить еще “вчера”. И логично, что вначале выполняются срочные задачи, а на важные, направленные на достижение стратегических целей, не остается ни времени, ни сил. Это закономерная ситуация, которую так просто не изменить. Поэтому необходимы меры, направленные на фокусировку.

Соотношение текущих и направленных на исполнение стратегии распределено в таком соотношении: 80% срочных и 20% важных. 

Эту проблему можно решить с помощью специально выстроенной системы исполнения стратегии OKR (Управление по целям и ключевым результатам), которая будет двигать компанию к ясным и амбициозным результатм. Данная система проста в применении, и может вводиться как на уровне компании, так и на уровне одного сотрудника. 

Как определить стратегические цели организации

И так, первый шаг – начать с собрания руководителей подразделений, чтобы обсудить с ними следующие вопросы:

  1. Какой ритм выбрать для постановки важных целей? Чаще всего компании ставят такие задачи на квартал. Это подразумевает, что в начале квартала руководители компании будут собираться на сессии планирования,а в конце – на сессии ретроспективы. 
  2. После выбора ритма обратитесь к стратегическим целям и определите, какие 1-3 самые критичные из них на этот период (возьмем для примера квартал) позволят приблизиться к достижению стратегических целей компании. Выбираются те, на которые надо обратить максимум внимания и усилий всех сотрудников.
  3. Для каждой из выбранных стратегических целей определите ключевые результаты, по которым можно понять, достигнута она или нет. Ключевые результаты формулируются конкретно и оцифровано.

На втором шаге подразделениям компании рекомендуется записать собственные цели и результаты и какой вклад они вносят в достижение поставленных на уровне организации.  

Когда такая система станет привычной для всех сотрудников, то “каскадирование” поднимается до уровня каждого сотрудника. 

Прозрачность целей – важная составляющая системы. Вся информация должна быть доступна для сотрудников и находиться на видном месте. Это поможет избежать недопонимание и конфликтов между подразделениями.

Если организация находится в одном здании, то лучшим решением будет выделить специальную стену, где можно отмечать ключевые моменты. Если компания не локализована, то рекомендуется использовать виртуальное пространство, например, таблица в  Google-документах.

Это третий шаг: создание общего информационного пространства, где в любой момент можно получить информацию по целям и ключевым результатам компании, подразделений и самих сотрудников.

И, последний, четвертый шаг, без которого система не начнет работать. Важно возвращать внимание сотрудников с текущих на важные стратегические цели. Этого добиться можно, например, с помощью еженедельных собраний двух типов.

Собрание первого типа — это прогресс-собрание. Задача этого короткого собрания — сфокусироваться на достижении ключевых результатов.

Такое собрание проводится в небольших группах,  по 12 человек. Результаты встречи отображаются в информационной системе. После, по отделам, с результатами собрания, собираются руководители и обсуждают прогресс по целям.

Сценарий прогресс-собрания простой. Каждому участнику дается пара минут, чтобы ответить на три вопроса:

  1. Какой он внес вклад в увеличение ключевых результатов? (отмечается числовой прогресс).
  2. Что он собирается делать на следующей неделе? (очень коротко).
  3. Какие есть препятствия, для достижения всего запланированного, какая нужна поддержка со стороны коллег или руководства?

Такие собрания позволяют фокусировать и согласовывать действия сотрудников в направлении стратегических целей.

Собрания второго типа создают внутреннюю мотивацию и энергию. Это моменты празднования маленьких и больших успехов за неделю.

Заключение

Чтобы стратегические цели выполнялись, а сотрудники находили время и энергию для их реализации, руководителю необходимо выстроить четкую систему реализации стратегии.

Четыре простых шага для реализации стратегических целей организации:

  • 1 шаг. Сформулировать ясно и конкретно цели и ключевые результаты компании на выбранный период (например, квартал).
  • 2 шаг. Обсудить с подразделениями и помочь сформулировать и согласовать друг с другом свои задачи и ключевые результаты.
  • 3 шаг. Создать единое информационное табло с целями, ключевыми результатами и еженедельными отметками прогресса (физическое на доске или виртуальное).
  • 4 шаг. Создать ритуал обязательных коротких еженедельных прогресс-собраний.

 

Похожие Статьи

Следующий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи