Контроллинг для руководителей: как обеспечить достижение целей на всех уровнях компании
Система целеполагания обеспечивает направленное, поступательное и последовательное движение компании к её целям и имеет несколько уровней, связанных с горизонтом целей.
Подробнее в Мастер-проекте «Разработка стратегии компании» >
Существует цель, уходящая за горизонт – это идеал, предназначение, мечта, которая выражается в форме видения. Также есть цель на среднесрочный горизонт, который охватывает несколько лет: пять лет, а в некоторых компаниях может быть и десять лет. Эта цель определяет стратегические намерения компании: чего мы хотим достичь и какую компанию мы хотим построить. Это стратегическое видение.
Следом за стратегическим видением идут стратегические цели, которые разрабатываются в процессе создания стратегии. Стратегия является инструментом достижения нашего стратегического видения и реализации стратегических намерений. Вооружившись пониманием инструмента и способа достижения целей, мы формируем систему стратегических целей. Эти стратегические цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было измерить, определить, достигаем ли мы их, и проложить траекторию движения к ним. Например, для достижения наших долгосрочных целей мы ставим определенные цели на каждый год, чтобы в течение пяти или десяти лет достичь того, что запланировано, реализовать стратегическое видение и приблизиться к реализации миссии компании.
Следующий уровень – это уровень тактических целей, или тактический уровень целеполагания. Его горизонт составляет один год. Тактические цели разрабатываются в рамках ежегодного цикла планирования, который осуществляется каждой компанией. Каждый календарный год разрабатываются планы, ставятся показатели, и компания стремится их достичь. Сегодня мы обсудим, как формируется этот тактический уровень целей и как он связан с другими уровнями целеполагания.
Таким образом, общий подход заключается в следующем: у нас есть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные задачи, и на каждом из этих уровней мы ставим цели. Это необходимо для того, чтобы двигаться в определенном направлении. Этой системы невозможно избежать. Задача менеджмента – выстроить такую систему, чтобы цели не возникали спонтанно, и чтобы компания не работала в авральном режиме, присущем молодым компаниям. Когда компания вырастает, такой режим становится невозможным, и встает вопрос о необходимости построения системы целеполагания.
Для дальнейшего продвижения нам нужно ввести относительно новое понятие — контроллинг. Давайте рассмотрим цикл управления любым объектом. Сначала мы должны поставить цель, которой мы хотим достичь. Затем разрабатываем план достижения этой цели — последовательность действий, с помощью которых эта цель может быть достигнута. После этого мы начинаем действовать и должны иметь возможность отслеживать результаты наших действий — мониторинг и контроль исполнения. На каждом шаге необходимо сопоставлять достигнутые результаты с нашими планами и целями. Результатом анализа является выработка альтернативных действий — принятие решений на основе полученных данных.
Этот цикл присутствует в любом процессе и системе, на любом уровне управления: стратегическом, оперативном и тактическом. В нем есть четыре важных этапа: постановка цели, планирование, мониторинг и анализ. Именно эта часть цикла управления называется контроллингом. Контроллинг является важным элементом, так как без него остается только постановка задач и немедленное принятие решений, что характерно для аврального режима работы многих начинающих компаний. Однако, когда компания разрастается, такой режим становится невозможным, и встает вопрос о необходимости построения системы контроллинга.
Подробнее в Мастер-проекте «Разработка стратегии компании» >
Систему контроллинга хорошо знают по управлению финансами. Финансовый контроллинг включает в себя финансовый план, управленческий учет и анализ показателей с выработкой решений относительно себестоимости, инвестиций, повышения прибыли и т.д. Однако, это понятие можно и нужно распространять на все процессы компании. Например, процессом продаж также необходимо управлять по аналогичной схеме: ставить цели, планировать, вести мониторинг показателей и анализировать результаты. То же самое касается производства, логистики и других процессов.
Теперь, используя понятие контроллинга, мы должны сделать следующий шаг. Каждая компания выполняет основные бизнес-процессы, направленные на выпуск продукции, удовлетворение клиентов и получение прибыли. Но также необходимо проводить изменения в бизнесе: выпуск новых продуктов, выход на новые рынки, совершенствование системы управления, организационное развитие и развитие персонала. Это задачи стратегии, направленные на развитие компании, перевод её в новое состояние, более конкурентоспособное и эффективное.
Цикл управления стратегией и цикл управления основной деятельностью компании — это два разных управленческих цикла. Для управления стратегией разрабатывается стратегия, система стратегического контроллинга, сбалансированная система показателей и комплекс стратегических проектов, который является стратегическим планом развития компании. Стратегический процесс включает измеримые цели, планы, конкретные проекты, процессы отслеживания достижений и анализ ситуации.
На тактическом уровне, в рамках годового цикла планирования и управления, акцент делается на бизнес-процессы. Первый шаг в построении системы тактического контроллинга — это разработка и анализ структуры бизнес-процессов, внедрение процессного подхода. Важно сформулировать цели каждого процесса, определить результаты, клиентов, поставщиков и показатели, измеряющие результаты процесса.
Например, для процесса продаж важным показателем может быть конверсия на каждом этапе, объем продаж и показатели активности менеджеров. В логистике важными показателями являются уровень сервиса, стоимость, затраты на тонну или километр и т.д. В производстве — качество продукции, доля брака, себестоимость продукции, объем выпуска и сроки выполнения заказов.
Структурировав и оцифровав эти показатели, разработав процедуры их измерения, можно разрабатывать тактические годовые планы на основе этих показателей. Это позволяет ставить цели, планировать и управлять процессами на основе системного подхода.
Планирование — важнейший элемент системы контроллинга и системы целеполагания. Без него система целеполагания не работает должным образом. Без отлаженной системы планирования тактический уровень целеполагания будет фикцией. Вы можете ставить какие-то цифры и показатели, но они останутся на бумаге и никак не будут связаны с реальной деятельностью компании.
Вот что важно: кратко охарактеризую этапы годового планирования, разработки плана, потому что важно правильно подойти с самого начала к определению целей на год. Не говоря уже о том, что затем необходимо наладить процесс управления на основе этих планов, чтобы они стали реальным инструментом управления.
С чего начинается годовое планирование? Сейчас как раз подходит время разработки годовых планов. Многие компании уже начали этот процесс, кто-то начнет в октябре. Самое подходящее время для этого — сентябрь-октябрь.
Первое, что нужно сделать, — определить цели на следующий год. Ближайший год — самое время собрать управленческую команду и заглянуть в стратегию. Что мы планируем на стратегическом горизонте? Что из этого мы должны сделать в ближайшем году? В этот момент происходит связка стратегического уровня управления с тактическим. Тактические цели вырабатываются на основе наших стратегических целей. Здесь «зацепляются колесики» стратегического процесса управления с тактическим. Чтобы это произошло, нужно тщательно рассмотреть текущую стратегию и, возможно, её актуализировать.
Необходима стратегическая сессия, на которой будет проведено рассмотрение стратегии и, при необходимости, её актуализация. Исходя из этого, вырабатываются цели на следующий год. Цели по основным важнейшим элементам бизнеса: финансовые цели, цели на рынке, выпуск новых продуктов, расширение деятельности, дополнительные услуги для повышения лояльности клиентов.
Далее идут цели, связанные с внутренним развитием: какие проекты нужно реализовать, внедрение информационных систем, налаживание процессов, внедрение процессного подхода, создание системы управленческого учета и другие вещи, которые являются основой для успешного выполнения основных целей на рынке.
И наконец, цели уровня обеспечения ресурсами: что нужно сделать для обучения сотрудников, улучшения мотивации и другие меры по улучшению ресурсного обеспечения.
Пройдя по всем этим вопросам, у вас появится набор целей на следующий год. Этот набор целей нужно анонсировать и довести до руководителей всех уровней компании. Это будет основой для бюджетного задания на планирование по всем направлениям. Это первый шаг в годовом планировании.
На следующем шаге должен появиться план маркетинга. И это нужно сделать прежде всего, а не откладывать на потом. В многих компаниях сначала разрабатывают план продаж, а затем создают план маркетинга для поддержки этих продаж. Однако, всё должно быть наоборот: маркетинг должен быть в центре внимания. Маркетинг является штабом работы всей компании, определяющим и задающим все её направления, поскольку он ориентирован на рынок и клиента.
Из целей маркетинга должны вытекать процессы продаж, определяться каналы сбыта, разрабатываться продукты, строиться процессы производства и логистики. Все должно подчиняться маркетинговому плану. Поэтому при планировании первым всегда должен быть план маркетинга. Маркетинг также определяет цели для продаж, так как он анализирует рынок, понимает, в какие регионы компания хочет выйти, какие каналы сбыта развивать, какие новые продукты выпустить, какие продукты вывести из ассортимента, и что делать с ценовой политикой. Исходя из этих целей формируется план продаж и все остальные планы.
После этого появляется план продаж, который основывается на понимании того, чего и сколько мы хотим продать. Затем разрабатывается план производства, определяющий, чего и сколько мы произведём. Следом идут план логистики и план ресурсов, в том числе человеческих ресурсов, а также план по персоналу.
Далее формируются инвестиционные планы, которые отражают, в какие направления компания планирует инвестировать, что создавать и развивать, и какие средства для этого нужны. В конечном итоге разрабатываются бюджеты: сначала бюджет доходов и расходов, затем бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Таким образом, появляется комплекс взаимоувязанных планов, доведённых до финансового планирования.
В ходе этого планирования происходит согласование всех звеньев цепи процессов в компании, и это является процессом целеполагания. На первом шаге задаются ориентиры и цели, которые в ходе дальнейшей проработки планов могут быть скорректированы. Процесс планирования должен быть интерактивным, и в результате этого у компании появляются структурированные по всем направлениям цели на год: в продажах, логистике, производстве, человеческих ресурсах и развитии.
После утверждения плана включается та часть системы контроллинга, которая касается мониторинга результатов выполнения планов, анализа и внесения корректив по мере необходимости.
Остается рассмотреть следующий этап построения системы целеполагания — это цели и показатели сотрудников. Эту тему мы обсудим на следующей встрече. Сейчас же я хочу подчеркнуть, что система контроллинга состоит из трех компонентов:
- Стратегический контроллинг, который мы обсудили на предыдущих встречах.
- Тактический контроллинг, механизм которого я сейчас объяснил.
- Контроллинг уровня целей сотрудников.
Каждая из этих частей контроллинга выполняет свои функции и является частью системы целеполагания.
- Стратегический контроллинг обеспечивает направленность на развитие, достижение целей развития бизнеса и переход бизнеса в новые качественные состояния.
- Тактический контроллинг отслеживает изменения, выявляет отклонения в целях и планах и реагирует на эти отклонения. Например, если показатели продаж не выполняются, необходимо фиксировать этот момент, анализировать причины и принимать решения по устранению отклонений. Это могут быть меры по обучению менеджеров, реорганизация процесса продаж, изменения в информационной системе, обеспечение продавцов дополнительными материалами и т.д. Задача тактического контроллинга — обеспечить движение по заданной траектории, выявлять отклонения и решать возникающие проблемы.
- Контроллинг уровня целей сотрудников (или KPI) задает руководителям и сотрудникам цели, связанные с целями стратегического и тактического контроллинга. Эта система направляет сотрудников на реализацию стратегии и обеспечение продуктивной деятельности в бизнес-процессах.
Каждая часть системы контроллинга создается по своей методике. Стратегический контроллинг разрабатывается на основе методики сбалансированной системы показателей (BSC), а тактический контроллинг — по методологии внедрения процессно-ориентированного подхода. Система KPI также создается специальным образом и связана с другими частями системы целеполагания.
Таким образом, каждая из этих систем имеет свою цель, но они взаимосвязаны и работают только в комплексе. На следующей встрече мы обсудим, как разрабатываются цели и показатели для сотрудников, чтобы они были направлены на достижение целей компании и реализацию стратегии.
Подробнее в Мастер-проекте «Разработка стратегии компании» >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
