Почему в реальных компаниях не получается ориентироваться на себестоимость, автоматически рассчитанную в 1С. Продолжаем тему управленческого расчета себестоимости, начатую в предыдущих статьях. Рассмотрим проблему «на пальцах», без использования специализированных терминов.
Полгода назад я стал свидетелем разноса, акционером, устроенного своим линейным руководителям – продажникам, производственникам и главному бухгалтеру. Гневные тирады наполовину состояли из непечатных выражений. Если убрать ненормативную лексику и существенно смягчить остаток, то резюме будет примерно следующее:
- Вы залезли ко мне в карман и растранжирили мои деньги. Почему выкатили цену клиенту на 15% ниже прошлого месяца. Мы работаем в убыток?
- Маркетологи формируют отпускные цены, исходя из себестоимости, рассчитанной в 1С. По основным группам товара устанавливается прайс с согласованной наценкой. Нормативная цена на ткань уменьшилась почти на 40 %. Следовательно, себестоимость и прайс упали.
- По результатам инвентаризации у нас образовались излишки ткани. Чтобы не показывать «фиктивную прибыль» и не платить налоги, излишки завели в 1С по нулевой цене. Программа автоматически уменьшила расчетную себестоимость ткани.
Не будем обсуждать правомерность заведения излишков по нулевой цене. Оставим на совести бухгалтерии разборки с налогом на прибыль. Попробуем выделить суть конфликтной ситуации.
- Вряд ли стоит сомневаться в разумности подобной ценовой политики. Для получения прибыли надо продавать дороже себестоимости. Но если слишком завысить цену, то покупатель уйдет к другому. Надо пройти по «тонкой грани» между ценами конкурента и расходами на производство товара. Бизнес должен управляться не вслепую, а с пониманием, во что обходится создание продукции, и сколько зарабатываем на каждой позиции. Правило нормативной наценки достаточно распространённый, хотя и не единственный эффективный механизм ценовой политики.
- Покупателям надо предлагать цены заранее. А себестоимость бухгалтерия аккуратно посчитает только в конце месяца. Причем, не факт, что на бухгалтерскую себестоимость можно опираться. Возможны скачки, как в сторону уменьшения, так и увеличения. В первом случае мы будем продавать себе в убыток. Во втором – рискуем потерять покупателей. Это Греф может уволить семнадцать тысяч сотрудников и потом сокрушаться, что автоматизация привела к миллиардным убыткам. Реальный управленец, особенно небольшого бизнеса, не может так рисковать.
- Может отказаться от автоматизации? Назначить ответственного специалиста, хорошо знающего реальное производство. Пусть он будет следить за стоимостью каждого материала и вручную контролировать себестоимость? Лет двадцать назад пришлось столкнуться с удивительным руководителем. Босс был свято уверен, что личная ответственность и мотивация может решить любую проблему. Назначим премию за правильные циферки в отчетах, штрафы за неточности – и все в порядке. За год совместной работы мне так и не удалось донести до начальника простую мысль. При большом объеме информации и сложной ситуации ошибки неизбежны. Назначь ты штрафы в две трети зарплаты или премии в сто окладов – самые внимательные, знающие и аккуратные исполнители будут допускать промахи. Бывают специалисты, способные удержать в голове сотни взаимосвязанных параметров. Но на все предприятия таких уникумов не хватит. Даже небольшая швейная мастерская или частный ресторанчик оперирует сотнями, если не тысячами ингредиентов. Все контролировать вручную – утопия.
А есть ли выход?
Статистика десятков проектов контроля себестоимости показывает, что универсального решения для всех не существует. Для тех, кто занимается обработкой фруктов, крайне важен сезонный фактор. Клубника в августе и клубника в декабре стоит по-разному. Для швейной фабрики колебания в стоимости материалов сравнительно редки. Можно зафиксировать основные цены и лишь в особых случаях контролировать их изменения. Для производства с большим количеством переделов и десятками тысяч комплектующих приходится применять интегральные формулы и статистический анализ. Пожалуй, каждый бизнес индивидуален. Оптимальные схемы нужно разрабатывать со специалистом, на кончиках пальцев понимающим производство. Конечно, опираясь на опыт подобных проектов. Если бы губы Никанора Ивановича, да приставить к носу Ивана Кузьмича. Чаще всего наиболее красивое и эффективное решение получается путем комбинаций известных приемов с небольшой адаптацией под реальный бизнес.
Так чем же все это закончилось?
В небольшой швейной мастерской, где разыгралась приведенная схема, все закончилось хорошо. Цены поставщиков действительно, менялись нечасто – такие колебания можно было контролировать вручную.
- Была выбрана точка «0». На эту дату рассчитали среднюю стоимость закупки материалов за последние 3 месяца (общая сумма за квартал / на кол-во). Экономист, хорошо знающий производство, проанализировал эту таблицу, внес предложения по ручной корректировке двух десятков (из четырех сотен) позиций, которые были согласованы всеми участниками процесса. Так была зафиксирована (не в 1С, а в отдельной базе) плановая себестоимость каждого материала – определена «константа».
- С руководством согласованы следующие правила игры:
- по утвержденным материалам плановая себестоимость берется из «константы» никакие транзакции 1С не могут изменить эти суммы без соответствующего согласования;
- по новым материалам плановая себестоимость считается как средняя цена закупки (с периода последнего согласования константы) в особых случаях (при планирование и формирование бюджета) плановая себестоимость новых материалов согласовывалась с экспертной оценкой;
- налажен ежедневный мониторинг – отчет экономисту об отклонениях фактической закупке от плановой стоимости материалов. Если отклонение превышало заданные границы (по большинству позиций 3-5 %), то экономист анализировал причины такого отклонения и, при необходимости, готовил материалы предложения для согласования изменений плановой себестоимости;
- в конце каждого месяца (при необходимости – чаще) собиралась комиссия Обсуждали вопросы изменения себестоимости, плановой наценки.
Результат – согласованный прайс лист и нормативная себестоимость на следующий месяц
Две-три недели понадобились на автоматизацию и внедрение процесса. Прошло два квартала. Акционер, финансисты и маркетологи контролируют основные экономические показатели. Разборки и скандалы прекратились. Налажен нормальный рабочий процесс.
