Воскресенье, Февраль 28, 2021
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
  • | Instagram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Управление финансами

Начальник производства и себестоимость

Дмитрий Корнилин Дмитрий Корнилин
24.01.2019
в рубрике Управление финансами
0
428
ПОДЕЛИТЬСЯ
4.8k
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook

Содержание

  • 1 Что нам стоит дом построить?
  • 2 Как образуется прибыль?
  • 3 Гладко было на бумаге
  • 4 Стоит ли спорить о вкусе устриц с теми, кто их ел
  • 5 Если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузьмича
  • 6 Как нам реорганизовать Рабкрин
Print Friendly Version of this pagePrint Get a PDF version of this webpagePDF

По многочисленным просьбам продолжаем тему взаимодействия финансового директора и линейных руководителей. Делим зоны ответственности между финансовой службой и производством. Контролируем себестоимость…

Моя забота – обеспечить все условия, чтобы сотрудники делали свое дело, были материалы и оборудование.

Нормы, планы, бюджеты – этим экономисты должны заниматься.

Из разговора с директором по производству.

Что нам стоит дом построить?

Один мой хороший знакомый организовал новый бизнес – открыл пекарню. Договорился с ресторанами и рынком, составил грамотный бизнес-план, купил оборудование, набрал сотрудников. Дело пошло. Чтобы управляться со всем хозяйством, взял на работу опытного производственника.
Мука и специи закупаются. Сотрудники работают. Плюшки выпекаются и продаются. Покупатели исправно платят…
Проходит месяц, квартал. Но отдачи от вложений все нет и нет. Где деньги?

Покупаю за два рубля, продаю за четыре. И на эти жалкие 2% и живу. Размышления о марже и прибавочной стоимости.

Как образуется прибыль?

Если булочку, которая нам обошлась в 45 рублей, продать за 60, то маржа составит 60 – 45 = 15 рублей с каждой булочки.
Цена продажи известна – мы сами установили ее покупателю. А сколько стоит булочка для нас самих? Как посчитать себестоимость? Попробуем прикинуть «на пальцах».

  • Нам понадобится сырье – мука, сахар, соль специи. Каждый ингредиент прописан в рецептуре. Не сложно узнать, сколько стоит нам закупка. Перемножим количество на цену – получим себестоимость сырья (FC – food cost)
  • Нужно платить зарплату и налоги. Ставки и социальные отчисления сотрудников известны. «По методу Форда» оцениваем время, необходимое для выпечки 100 булочек, делим одно на другое и получаем норматив расходов на персонал в себестоимости товара (LC – labor cost)
  • Прочие производственные – сюда входит электричество, амортизация оборудование и остальное. Доля этих расходов в себестоимости обычно существенно меньше FC и LC.

Кто лучше всего знает и контролирует, что нам нужно для выпечки булочки? Сколько муки, сколько заработают наши пекари? Конечно, директор по производству. Он отвечает за весь технологический процесс – ему и карты в руки.

Гладко было на бумаге

Все тривиальное просто. Посмотрели рецепт. Проконсультировались с производственниками. Поставили норматив по каждому товару – FC, LC и прочие производственные.
Перемножили одно на другое, получили плановую себестоимость булочки 42 руб. Продаем за 60. Ждем прибыль – но прибыли нет.
Проверяем. Берем табель за 15 января. Зарплата + налоги производственного персонала – 3 500 руб. Умножаем LC каждой булочки на количество выпущенного – поучаем 1 300 руб. Только на расходах на персонал потеряли больше 2 тысяч. Где деньги, Зин?

Разберусь как следует – и накажу, кого попало. Выведу в чисто поле, поставлю лицом к стенке – и пулю в лоб…

Сколько же стоит нам каждая булочка? 42, 50 или 70 рублей? Зарабатываем ли мы 33 процента с каждой продажи или работаем себе в убыток?
Как рулить бизнесом и производством вслепую – вопрос, риторический. Нельзя грамотно организовывать продажи и управлять технологическим процессом, не понимая, кто оплачивает банкет и куда деньги исчезают в полдень.
Задаем вопрос начальнику производства – он сам подписывал нормы по FC и LC на каждую булочку. Где мы промахнулись? Ответ – смотри в эпиграфе.
Может, в чем-то директор и прав – он обеспечивает сам процесс, а себестоимость и бюджет – вроде, совершенно другая профессия.
Иван кивает на Петра – кто завел нормативы в 1С – финансист. Откуда взял нормативы – дал производственник. Какую получил итоговую картину – чушь и ерунду, не пригодную для оценки результатов и, тем более, управления. Кто должен разгребать авгиевы конюшни – производственник или экономист?

Стоит ли спорить о вкусе устриц с теми, кто их ел

Причины бардака выяснились быстро. Отметим самое очевидное.
Для выпуска партии в 100 булочек достаточно трех пекарей. Но на работу вышло пятеро сотрудников. Никто не сидел без дела и не плевал в потолок, но LC вырос в полтора раза. Норматив был определен для идеального случая – мы печем только булочки. Но такой «сфероконь в вакууме» встречается редко – 15 числа вместе с булочками нужно было печь коржики и плюшки. Перенастройка процесса увеличивает время и затраты на персонал. Оборудование и технология позволяют выпустить в день 150 булочек. Но заказ у нас только на 100. И лишние 50 штук мы не продадим, никто у нас их не купит. Но наши сотрудники работают полный производственный цикл и зарплату им, все равно платить надо.

По форме правильно, а по сути – издевательство. Как всегда, грамотные рецепты, прописанные в учебниках и «рекомендации ведущих стоматологов» при формальном применении не решают проблему.

Кто должен разбираться с ситуацией? Ставить в цех не пятерых, а троих? Корректировать нормы с учетом выпечки мультиассортимента? Чтобы не простаивало оборудование, готовить полуфабрикаты для будущего производства? Кто должен рулить технологическим процессом и нести ответственность за фактический результат?

Откроем страшную тайну – за все производство отвечает директор по производству.

Если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузьмича

Нашли крайнего? За все отвечает производственник – кидаем все проблемы на него и переводим стрелки? Но у директора, действительно хватает текущих забот. Нет у него в штате ни экономистов, ни программистов, ни бизнес – аналитиков.
Ответ прост и очевиден – надо взаимодействовать с другими службами. Вместе решать задачу и делать общее дело. Финансист «на пальцах» объяснит как нормативы влияют на итоговые результаты, маркетолог определит границу цены, айтишник разработает удобную форму и отчет.
Работает технология, многократно описанная в учебниках – создается команда проекта, согласуются этапы, сроки, результаты. Работают все вместе. Но за конечный результат отвечает один. Кто – директор по производству.

Как нам реорганизовать Рабкрин

Не будем искать кто виноват, попробуем разобраться что и как делать.

  • Понимаем где находимся – текущая ситуация с нормативами и производственными планами нас не устраивает
  • Согласовали цель – скорректировать нормативы, ввести эффективное управление производственным планом
  • Определили ответственного – директора по производству. При необходимости он привлекает нужные ресурсы – экономистов, консультантов, программистов, но сам несет ответственность за итоговый результат
  • Зафиксировали критерии достижения результата – если сейчас план-факт у нас расходится на 70%, через месяц мы достигаем расхождения 30%, через 2-3 выходим на рабочее отклонение 5-10%
  • Определив критерии можно вводить KPI и мотивацию производственника – его премия пропорционально реально достигнутому результату. Добился отклонения 7%, получи 150 руб., 15% – 100 руб., 20% – 50 руб. Более – не справился с поставленной задачей.

Кстати, у знакомого все наладилось – через 3 месяца нормативы приведены к реальным, маркетинг не дает завышать себестоимость, производственные планы оперативно фиксируются. Загрузка оборудования близка к оптимальной. Отклонения план-факт по себестоимости составляют рабочие 7-9%.

В небольшом материале невозможно описать все тонкости живого проекта. Отдельного обсуждения заслуживают и формирование производственного плана из воронки продаж, и нормативы списания, и прогнозный бюджет, и автоматизация работы в 1С и многое, многое, многое.
Чтобы достичь результата, пришлось напряженно работать 3 месяца, четверо не справились и были уволены. Вместо них пришло трое новых вменяемых сотрудника.
Достигнут идеал? Конечно, нет. Отклонение 7% – достаточно большое. Для эффективного управления требуются более тонкие инструменты, идет борьба за каждый процент.
Возможно, это – темы дальнейшего разговора.

 

Метки: Управленческий учетфинансовый учёт
Предыдущий

Анализ финансовых данных: новый взгляд. Часть 1

Следующий

Корпоративное обучение: 9 вариантов потратить деньги с умом

Похожие Статьи

5 заблуждений о бюджетировании с нуля
Управление финансами

5 заблуждений о бюджетировании с нуля

16.02.2021
Как сократить расходы компании в кризис: восемь рабочих способов
Управление финансами

Как сократить расходы компании в кризис: восемь рабочих способов

08.02.2021
Управление финансами в условиях кризиса: основы
Управление финансами

Управление финансами в условиях кризиса: основы

05.02.2021
Следующий
Как проводить эффективные совещания

Корпоративное обучение: 9 вариантов потратить деньги с умом

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (141)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (7)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Организационная структура компании

Организационная структура компании

20.02.2021
Что такое процесс?

Что такое процесс?

19.02.2021
Организационная структура бизнеса и его развития

Организационная структура бизнеса и его развития

19.02.2021
Контроллинг или управление по целям

Контроллинг или управление по целям

19.02.2021

Метки

Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Подпишитесь прямо сейчас!