Print 
PDFПросматривая свои записные книжки, нашел записи, сделанные четыре года тому назад на “CEO-Саммите” – двухдневном мероприятии, на котором выступали руководители российских и зарубежных компаний. Наиболее интересным было общение с Клаусом Кобъёлом и Пеккой Вильякайненом. Первый из них владелец небольшой но знаменитой гостиницы в Германии, другой возглавляет крупную международную IT‑компанию.
Одной из центральных тем было обсуждение вопроса: “Как управлять свободными людьми?”. Как говорил Клаус, нужно прежде всего найти свободных людей. По его оценке две трети немцев ленивы и медлительны. Их побуждает к действию вознаграждение или наказание. Поэтому он тщательно отбирает людей, не входящих в это большинство. Ему нужны люди, стремящиеся к развитию, активные, готовые работать не считаясь со временем. Стать членом “семьи” можно только пройдя 13-этапный “фильтр” и 1,5 годовой испытательный срок. Для этих людей он создает “поток счастья”, то есть возможность делать то, что тебе действительно нравится. Ощущение счастья дается большой целью и возможностью воплотить свою мечту. Счастливые люди делают счастливыми клиентов, которых они обслуживают. Это придает неповторимость его гостинице, которая всегда заполнена посетителями и бьет все рекорды по прибыльности и качеству обслуживания.
Пекка Вильякайнен говорил о том как он перевернул общепринятую парадигму менеджмента, согласно которой сначала нужно разработать стратегию, потом сформировать организационную структуру, процессы, а после этого подобрать людей. У него все наоборот – сначала найти лучшие таланты, а потом думать о процессах и структуре, прорабатывая в деталях стратегию. Свою формулу успеха он выразил так:
- Нанимайте на работу людей, которые любят людей,
- Продвигайте людей, которые любят людей,
- Не нанимайте людей, которые не любят людей,
- Не продвигайте людей, которые не любят людей.
Отношение участников Саммита к этим идеям было неоднозначным. Из разговоров в кулуарах можно было понять, что для некоторых из них “кнут и пряник” – неотъемлемые атрибуты власти. Но немало было людей, для которых эти подходы созвучны их собственным принципам управления и применяются на практике. Видимо, дело в том, что одни нанимают на работу “роботов” (из тех 2/3 населения, которых избегает Клаус) и управляют ими как роботами, другие ориентированы на формирование коллектива свободных людей и применяют те подходы, которые для них органичны. И те и другие могут добиваться успеха, если методы управления соответствуют свойствам людей, собранных в коллектив.
Идея привлекательная. Но возникают вопросы:
1. Во время прохождения “фильтров” 1,5-годового испытания “испытуемые” выполняют какую работу? Ту, которая им нравится, или ту, которая нужна организации. для которой подбирают людей, любящих людей?
2. Получают ли испытуемые за свою работу плату (зарплату!?)?
3. Если да, то это увеличивает издержки, что повышает стоимость услуг. Т.е. потребители услуг (гости) оплачивают это “мероприятие”.
4. Если нет, то на какие средства живут испытуемые?
5. Что значит в данном случае “свободный” человек? Он свободен от той работы, которая необходима организации?
Резюме: Идея, которую предлагает и разрабатывает ваша компания под руководством Александра Кочнева, более реалистична, логична и экономична. Нужно целенаправленно создавать, формировать собственную корпоративную культуру, как взаимосвязанный и взаимовлияющий элемент деятельности.
Есть книга Клауса Кобъёла “Мотивация в стиле экшен”. В ней можно найти все ответы на Ваши вопросы.
Если коротко, то свободные люди – это ответственные люди, которые не просто продают свое тело за деньги, но ищут смысла в том, что они делают, стремятся найти и реализовать свое предназначение.
Подбор подходимого, с правильной мотивацией персонала-один из ключевых моментов жизнеспособности компании.Так скажет любой руководитель, и будет рыдать ,что толкового персонала днём с огнём не сыскать. 90 % персональщиков в компании -осознанные, а чаще не осознанные вредители. Их вредительство -это их понимание (почитайте статистику как опытный рекрутер просеивает резюме), их основная функция документы подшивать, трудовой кодекс изучать, так нет же каждый суслик агроном.Если руководитель решает правильно вопрос с таким переходником, да ещё и сам постоянно повышает квалификацию по вопросам оценке персонала, тогда и проблем с толковым персоналом не возникает.
Лучшее враг хорошего.
Взять слесаря первого разряда ,на должность второго разряда, так же плохо как взять слесаря третьего разряда.
В прошлом году проводили эксперимент. Создали резюме функционала близкого к стратегическому управлению (директор по развитию, по маркетингу, генеральный директор).Резюме составляли предприниматели и люди близкие к сути стратегического управления и координации. В резюме были допущены некоторые минусовые моменты не являющиеся сутевыми , но важные для рекрутера (возраст менялся от 45 до 55, работа в малоизвестных компаниях, незначительные помарки, свой стиль изложения). По сути решаемых претендентом вопросов, был заложен очень серьёзный потенциал. В сопроводительном письме формулировались взгляды на целостные решения, которые претендент готов был предложить компании.
Из около 500 откликов на профильные вакансии, наш виртуальный претендент пару раз удалённо поговорил с рекрутером, не поняв о чём идёт речь и не находя соответствие с шаблоном, на всякий случай дальнейшие разговоры заканчивались.
Результат- он даже не дошёл до промежуточного менеджмента, его никто не попытался оценить.
Вывод- если компания сможет решить проблему субъективизма при подборе персонала, она получит огромное конкурентное преимущество. Но решение этой проблемы лежит в понимании руководством скрытых закономерностей, философских моментов, а это большая редкость. Всё стремиться к усреднению и отуплению.
Представление о том, что “рекрутер” может формировать кадровый состав компании – это ошибка, которая дорого обходится. Ответственность за подбор сотрудников и их развитие лежит на руководителе (по-другому быть не может). Рекрутер же лишь выполняет вспомогательные функции в этом процессе.
Какие люди приходят в компанию – зависит от руководителя. Подобное притягивает подобное. “Серость” и невежество не могут породить ничего выдающегося. Будет такая же серость повсюду.