Print 
PDFПродолжение темы, обсуждавшейся в ходе интернет-семинара “Мотивация без кнута и пряника” …
Кто-то из участников подал такую реплику: “В компании все хорошо: зарплата, условия, социальный пакет, отношения… Все засыпают”.
Знакомая картина. Это результат однобокого понимания руководством компании своей роли в создании мотивации. Задача вовсе не в том, чтобы всех сотрудников накормить, ублажить и сделать им комфортные условия. Задача в том, чтобы поставить им дерзкую цель, бросить вызов, воодушевить. И только в этом контексте обеспечить им условия для работы ради этой цели.
Когда нет цели и стратегического видения, то компания превращается в застойное болото. На семинаре я достаточно сказал о значении стратегии и организационной ясности для мотивации людей, поэтому не буду повторяться. Вообще, не мной одним замечено, что любая организация с некоторой периодичностью впадает в “спячку”. Все вроде бы идет хорошо, угрожающих проблем не видно, работа налажена и всем становится скучно. Макаренко по этому поводу писал в “Педагогической поэме”, что в такие моменты руководитель должен ставить перед коллективом новые большие цели, которые поначалу могут показаться чем-то невозможным, но затем вызывают прилив энтузиазма и жажду победы (излагаю своими словами).
Ничто так не воодушевляет людей, как общая цель, общая мечта. Питер Сенге (“Пятая дисциплина”) говорит об этом так: “Общая мечта – это не просто идея. Она даже выше идеи свободы. Это скорее сила, идущая от сердца, и очень мощная сила. Источником может быть идея, но если она достаточно притягательна, чтобы зажечь сердца людей, идея теряет абстрактность. Она делается ощутимой и зримой, как нечто реально существующее. В жизни общества мало сил, сопоставимых с силой общей мечты”. Здесь он как будто перекликается с Макаренко (“Педагогическая поэма”), который говорит о силе коллектива, объединенного общей целью: “Колонисты даже не знали, а ощущали особым тончайшим осязанием висевшую в воздухе необходимость все уступить коллективу, и это вовсе не было жертвой. Было наслаждением, может быть самым сладким наслаждением в мире – чувствовать эту взаимную связанность, крепость и эластичность отношений, вибрирующую в насыщенном силой покое великую мощь коллектива.”
Возникновение “болотной” культуры указывает на то, что людям не хватает мечты, стратегического видения, масштабных целей, ради которых стоит трудиться. Задача лидеров дать им все это.
Ключевая задача лидеров -создавать и поддерживать в коллективе здоровую среду, правильную естественную мотивацию (а не искусственный эрзац, уводящий сознание от справедливой зарплаты к глобальным целям компании).
Болото появляется , когда не корректно задачи ставятся и результаты оцениваются, когда не результаты работы во главе угла, а другое разное. Сначала планктоном набьют компанию с помощью персональщиков, а потом удивляются ,что то без энтузиазма работают. Если в компании нет развития (не роста, а развития), ни какими дерзкими целями фундаментально задачу не решить.
Перевоспитывать персонал-неблагодарное дело (хотя многим играющим в важного директора это нравится), пару предупреждений и расставаться.Среда, уровень дохода, удовлетворённость решёнными задачами должна мотивировать. Не можешь такую обстановку создать -иди учись, создал-не можешь подобрать людей-иди учись, всё сделал не можешь вовремя уволить -тренируйся.
Александр, Вы изложили концепцию механического управления людьми, когда их рассматривают как простой автомат, действующий по принципу: вложил деньги -получил результат. Этот подход работает в ограниченном диапазоне условий. Чем дальше (по мере развития “производительных сил”) тем хуже он будет работать (перестанет соответствовать актуальным “производственным отношениям”). Уже перестает.
Руководителям пора садиться за учебники психологии. Как же иначе управлять “объектами”, поведение которых вы не понимаете? Для начала очень рекомендую прочитать 2-3 книги Виктора Франкла, основателя 4-й венской школы психологии.
Вообще, спасибо за комментарий, я напишу на эту тему очередную статью 🙂