Роль корпоративного центра

Вопрос о роли корпоративного центра и функциях, которые он выполняет по отношению к операционным подразделениям, актуален сегодня в той же мере, как и 10—15 лет назад. Данная статья — адаптация внутренней «методички» компании McKinsey, подготовленной в 1990 году. Несмотря на достаточно большой срок, прошедший с тех пор, изложенный в ней подход к пересмотру роли и задач головного офиса компании представляется нам актуальным и полезным для современных руководителей. Он особенно актуален в условиях современной российской экономики, где мы наблюдаем переосмысление структуры и функций различных подразделений многих компаний.

Цель этой статьи — помочь руководителям компаний в определении роли, места и задач головных подразделений своих организаций. В основе материала — результаты проведенных компанией McKinsey исследований роли корпоративных центров крупнейших диверсифицированных компаний, наиболее ценные идеи представителей других компаний, проводивших аналогичные исследования, а также выводы независимых экспертов. Мы стремились соединить теорию с практикой и предложить общую программу пересмотра роли и места головного офиса в жизни корпорации.

Предлагаемая нами программа включает в себя четыре этапа.

1. Определение основных задач будущего корпоративного центра на основе понимания общих задач подобных подразделений, их роли в процессе создания стоимости, а также на основе понимания четырех основных моделей организации головных подразделений компаний, которые мы выделили в результате нашей работы.
2. Анализ возможных вариантов и выбор наиболее подходящей роли корпоративного центра . Это требует подробного рассмотрения степени взаимосвязанности различных подразделений и бизнесов компании и определения наиболее уместной и целесообразной формы и степени вмешательства в их деятельность со стороны корпоративного центра.
3. Изучение (одновременно со вторым этапом) текущей деятельности корпоративного центра и тех проблем, которые могут быть связаны с его текущими задачами и функционированием.
4. Разработка и синдицирование со всеми заинтересованными сторонами программы преобразований корпоративного центра, которая призвана учитывать неизбежные противоречия, связанные с любой формулировкой роли корпоративного центра, и, в идеале, должна быть увязана с общим видением развития компании.

Принципиальные модели роли корпоративного центра

Прежде чем приступать к пересмотру роли корпоративного центра и выбору наиболее подходящей модели, необходимо определить диапазон возможных ролей головного подразделения. Для этого нужно выяснить, какие функции свойственны любому корпоративному центру и какова специфика четырех основных моделей его функционирования.

Что требуется от любого корпоративного центра

Все головные офисы обычно выполняют четыре основные функции, которые связаны с особенностями их деятельности в рамках создания стоимости для акционеров:

• формирование корпоративного бизнес–портфеля;
• повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;
• управление стоимостью и источниками финансирования;
• формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т.д.).

Для реализации этих функций необходимо осуществлять определенные виды деятельности (рис. 1). Корпоративные центры «всех мастей» более–менее сходным образом подходят к вопросам финансирования и управления отношениями с внешними сторонами. Однако деятельность по формированию бизнес–портфеля и повышению его отдачи обретает самые разные формы в рамках различных моделей корпоративного центра (рис. 2, 3).

Базовые модели роли корпоративного центра

По результатам наших собственных исследований, а также исследований других специалистов мы выделили четыре общие модели корпоративных центров. Рассматривая эти модели, следует помнить, что они представляют собой лишь условные концептуальные схемы, улавливающие «суть» того или иного подхода к организации деятельности головного подразделения. В каждом отдельном случае, конечно, важную роль играют специфические особенности каждой компании, которые влияют на основные функции, задачи и деятельность штаб–квартиры. Поэтому, как правило, описываемые нами «в чистом виде» модели необходимо адаптировать к конкретным ситуациям с учетом специфики бизнеса и организации той или иной фирмы.

На одном полюсе находится Финансовый холдинг, который состоит из самостоятельных бизнес–единиц, имеющих крайне слабые связи с материнской компанией. Функции корпоративного центра в данной модели токов, а также использовании двух базовых решений: «нанимаем/увольняем» при работе с руководителями подразделений и оценке эффективности их работы. При этом головной офис не пытается координировать деятельность бизнес–единиц или искать синергетические эффекты. В качестве примера такой модели часто приводится Hanson Trust.

На другом полюсе — Оператор, который обычно развивает только одно направление бизнеса, но имеет несколько прибыльных подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить, например, авиатранспортные компании, розничная торговля или производство цемента. В этих фирмах генеральный директор и сотрудники штаб–квартиры принимают самое активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации и координации тесно связанных между собой видов деятельности. Так, генеральный директор и головной офис корпорации British Airways руководят развитием и координируют деятельность как основного подразделения пассажирских перевозок и входящих в него бизнес–единиц, так и подразделения грузовых перевозок.

Между этими полюсами располагаются Стратегический архитектор (СА) и Стратегический контролер (СК) (рис. 4).

Корпоративный центр, работающий по модели стратегического архитектора, выполняет две основные функции. Во–первых, он вырабатывает общую концепцию, в рамках которой бизнес–единицы обладают свободой для развития собственных инициатив. Во–вторых, он осуществляет мониторинг их бизнеса, периодически инициируя дискуссии по вопросам общей стратегии подразделений, а также проводя выборочную ревизию их наиболее важных стратегических решений. Головной офис, выбравший для себя роль стратегического контролера, делает акцент на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес–единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделениям компании общие услуги. Например, стратегический контролер, в отличие от стратегического архитектора, вероятнее всего, включит в штат головного офиса инженеров и экспертов в области маркетинга, которые займутся проверкой правильности исходных функциональных предположений, на которых построены стратегии отдельных бизнес–единиц.

Выбор модели СА или СК зависит от степени интеграции бизнес–направлений и интенсивности взаимодействия между подразделениями (рис. 5). Обычно модель СК подходит фирмам с несколькими взаимосвязанными бизнес–направлениями, зачастую в пределах одной отрасли, а также при наличии общих для различных подразделений элементов бизнеса (например, система сбыта продукции). Модель СА, напротив, используется обычно тогда, когда бизнес–направления в целом не зависят друг от друга, но в достаточной степени взаимосвязаны для того, чтобы использовать сходные навыки. Так, компания Unilever с самого начала использовала общую сеть для сбыта всех своих продуктов (моющих средств, замороженных продуктов питания, маргарина), хотя они производились различными подразделениями. Поэтому потребовалась координация деятельности этих подразделений — в том числе и для того, чтобы выгодно использовать совместную систему дистрибуции. Однако по мере развития отдельных подразделений проблемы с управлением общей сетью сбыта стали перевешивать выгоды от нее. Сегодня бизнес–единицы сами отвечают за сбыт своей продукции и действуют как совершенно самостоятельные бизнес–системы, но продолжают использовать общие управленческие навыки.

Таким образом, раньше для корпоративного центра Unilever наиболее подходящей была модель стратегического контролера, а теперь — стратегического архитектора.

Выбор модели корпоративного центра

При определении наиболее подходящей модели корпоративного центра главным критерием является возможность создания дополнительной стоимости. Если не удается четко определить источники и масштабы «добавленной стоимости» от деятельности головного офиса, тогда появляются основания для рассмотрения вопроса о разделении корпорации на несколько самостоятельных предприятий. Корпоративный центр может обеспечить увеличение стоимости двумя способами: формируя портфель активов компании или повышая его эффективность (рис. 6). Объем отдачи от его деятельности зависит от двух групп факторов:

• Природа и степень взаимозависимости различных подразделений корпорации. В компаниях с высоким уровнем взаимозависимости подразделений (например, когда они действуют в смежных рыночных сегментах) корпоративный центр может в значительно большей мере приносить пользу, подготавливая более качественные стратегические решения или вмешиваясь в деятельность подразделений для оптимизации их взаимодействия.
• Возможность конструктивного участия в работе подразделений с целью изменения портфеля бизнеса компаний или реализации инициатив по совершенствованию результатов деятельности.

Эти факторы — «горизонтальный» (степень взаимосвязанности направлений) и «вертикальный» (естественные границы вмешательства) — помогают определить наиболее подходящую ролевую модель организации корпоративного центра (рис. 7).

Взаимосвязи между бизнес-направлениями

Функции головного офиса зависят прежде всего от наличия «горизонтальных» возможностей увеличения стоимости для отдельных направлений или компании в целом за счет синергетических эффектов или лучшей координации деятельности подразделений. Так, штаб–квартира компании может создавать дополнительную стоимость, вырабатывая более качественные стратегические подходы к развитию связанных направлений бизнеса, обеспечивая обмен опытом между подразделениями, работающими на разных рынках, и выгодную для компании в целом кооперацию различных подразделений, которая не произошла бы сама по себе.

Возьмем одну из ведущих финансовых групп, инвестиционное подразделение которой формирует паевые фонды и продает паи клиентам отделений банковского подразделения. Налицо значительная добавленная стоимость, которая создается в процессе эффективного централизованного управления взаимодействием этих подразделений. Головной офис следит за тем, чтобы специалисты по инвестициям получали от банковских сотрудников «квалифицированные подсказки», в частности, списки наиболее вероятных покупателей паевых фондов. Иными словами, штаб–квартира играет роль стратегического контролера, и в результате повышает эффективность работы инвестиционного подразделения в 3—4 раза по сравнению со среднеотраслевым уровнем.

В случае с Hanson Trust, напротив, возможность достижения конкурентного преимущества за счет такого управления взаимодействием подразделений крайне невелика, поскольку эта компания развивает совершенно разные направления бизнеса — от производства стройматериалов до изготовления сигарет. Следовательно, ее корпоративный центр выполняет главным образом функции холдинга.

Степень «естественной» взаимозависимости бизнесов компании будет зависеть от их рынков, конкурентов, особенностей клиентуры и региональной структуры деятельности, а также от степени сходства или частичного совпадения их «бизнес–систем». Чем значительнее «потенциал» синергии от этих факторов, тем серьезнее шансы на его использование в качестве источника конкурентного преимущества.

Еще одним важным фактором является организация компании: могут ли бизнес–единицы действовать обособленно или все они пользуются услугами каких–либо общих функциональных служб (НИОКР, маркетинг и т.д.). Естественно, что чем выше степень их взаимозависимости, тем больше у головного офиса способов создания дополнительной стоимости в результате координации подразделений «на стыках» их деятельности.

Определив существующие и потенциальные взаимозависимости, необходимо определить возможности корпоративного центра по повышению отдачи от них. Так, в случае с описанной выше финансовой группой очевиден потенциал повышения отдачи от бизнеса за счет перекрестных продаж. При этом важно определить, нужен ли специальный штат сотрудников в головном подразделении для достижения этого эффекта или необходимую координацию можно обеспечить другими способами — например, организовав регулярные встречи руководителей маркетинговых служб банковского и инвестиционного подразделений.

Участие корпоративного центра в деятельности подразделений

Функции корпоративного центра зависят также от природы и степени «вертикального» вмешательства штаб–квартиры в деятельность бизнес–единиц. В различных компаниях такое вмешательство может (и на самом деле должно) быть разным. Иногда существующая практика вмешательства лишь отражает историю компании и личностные качества ее руководителей. В идеале, однако, в ней должны проявляться экономические особенности всех направлений бизнеса и степень развития корпорации в целом. Оптимальная степень участия корпоративного центра в деятельности подразделений будет зависеть от четырех факторов:

• Сущность основных решений, принимаемых в компании. Надо определить, какова суть основных решений в бизнесе — «ставят ли они на карту» судьбу всей компании (как в авиа– и автомобилестроении) или их реализация означает для компании относительно небольшие риски и не слишком значительные расходы (как, например, в пищевой промышленности). Как правило, если основные решения связаны с большими рисками, то от головного офиса требуется более серьезное вмешательство, чем во втором случае (рис. 8).

• Структура отрасли, в которой действует фирма. Следует определить, какова структура отрасли, в которой действует корпорация: является она стабильной (как в цементной промышленности) или быстро меняется под влиянием серьезных технологических изменений либо действий конкурентов (как в производстве полупроводников). Стабильные бизнесы требуют гораздо меньшего (при прочих равных) внимания со стороны корпоративного центра.
• Эффективность бизнеса. Необходимо проанализировать эффективность корпоративных бизнес–единиц, т.е. насколько они конкурентоспособны и в состоянии ли генерировать масштабные и непрерывные денежные потоки и прибыль. Возьмем пример из нашей практики. Для подразделения гражданского авиастроения крупной аэрокосмической компании на ближайшие 4—5 лет прогнозировался значительный дефицит денежных средств в связи с неблагоприятным влиянием изменений валютного курса на портфель заказов. Поэтому генеральный директор несколько приостановил темпы расширения полномочий руководителей данного подразделения. В то же время полномочия руководителей других подразделений расширялись так, как планировалось ранее.
• Зрелость организации компании. Необходимо составить представление о степени зрелости организационной структуры, получив сведения об истории компании и сроках пребывания ключевых должностных лиц на своих постах. Например, если подразделение создано недавно и его руководители — новички в этом деле, то не стоит предоставлять им полную самостоятельность в ведении бизнеса. Напротив, в случае, когда и организационная структура, и управленческий персонал уже прошли огонь, воду и медные трубы, нужно ускорить процесс передачи полномочий «сверху вниз».

После того как будут собраны материалы о взаимосвязях бизнес–единиц и способах вмешательства головного офиса в их деятельность, можно приступить к определению функций, выполняемых корпоративным центром в настоящее время, и к разработке вариантов их изменения в будущем.

Анализ текущей деятельности и функций штаб-квартиры

Параллельно с выбором целевой модели корпоративного центра необходимо дать ответы на следующие вопросы:

• в чем сегодня заключаются деятельность и функции головного офиса и насколько укомплектован его штат;
• какие трудности имеются в настоящий момент в работе штаб–квартиры компании.

Текущая деятельность корпоративного центра

Если в структуру и функции корпоративного центра предполагается внести значительные изменения, то необходимо иметь четкое представление о работе каждого его департамента. Это означает проведение инвентаризации конкретных задач, которые решаются структурами головного офиса. Помимо анализа всех должностных инструкций, крайне полезно использовать следующие методы:

• Подготовка развернутого списка главных целей и видов деятельности каждого департамента штаб–квартиры.
• Подсчет времени, затрачиваемого на выполнение каждой из перечисленных задач, и численности персонала, который требуется для той или иной работы. Собранную информацию можно затем использовать для сравнения и сопоставления с общим объемом трудовых затрат, необходимых для функционирования центра в рамках каждой из описанных ранее четырех моделей. Это позволит руководству компании составить представление о влиянии каждой функции на финансовые показатели компании, а также понять необходимость четкого выбора той или иной модели головного корпоративного центра (рис. 9).
• Составление на основе бесед с менеджерами департаментов перечня проблем и задач, решением которых они занимаются. Еще лучший результат дает присутствие на заседаниях каких–либо комитетов, проводимых сотрудниками корпоративного центра совместно со своими коллегами из подразделений, что позволяет понять, что происходит на самом деле. Как–то раз мы обнаружили, к примеру, что ряд высших должностных лиц уделяет значительное время разработке инструкций по использованию корпоративными автомобилями неэтилированного бензина. Совершенно ясно, что эту обязанность можно было спокойно переложить на плечи представителей бизнес–единиц.

Выявление трудностей

Следующий шаг — определение проблем, возникающих в процессе выполнения штаб–квартирой своих функций. Это предшествует детальному уточнению будущих функций головного офиса, на данном этапе накапливается ценный материал для разработки программы трансформации корпоративного центра.

Как правило, эти проблемы можно разделить на пять связанных между собой категорий, причем первые две являются результатом неправильного определения модели головного офиса или внутрифирменной структуры, а последние три — результатом плохого исполнения корпоративным центром своих функций.

1. Неправильная организационная структура бизнес-единиц

Нередко центр втягивается в процесс принятия текущих решений или координации оперативной деятельности потому, что организационные подразделения компании недостаточно структурированы. Так, бизнес–единицы иногда не могут самостоятельно обеспечить свою эффективную деятельность, потому что лишены контроля над такими ключевыми функциями, как, например, маркетинг. Поэтому может возникнуть потребность в реорганизации всей структуры, чтобы передать некоторые обязанности штаб–квартиры на более низкий уровень — подразделений или операционных единиц.

Приведем два примера. Крупная аэрокосмическая компания создала внутри подразделений центры прибыли. Однако они не могли нести полную ответственность за свою деятельность, поскольку не контролировали выполнение таких важных функций, как маркетинг и закупки. Поскольку изначально все подразделения имели общих поставщиков и покупателей, эти функции осуществлялись корпоративным центром. После реструктуризации компании генеральный директор смог делегировать эти обязанности в подразделения, повысив тем самым их ответственность и эффективность.

Другой пример. В каждом региональном дочернем банке крупной финансовой группы существовали назначенные «извне» советы директоров и их председатели, которые отчитывались перед главным советом директоров группы. Чтобы добиться последовательности в осуществлении рыночной политики и обеспечить единство имиджа группы, штаб–квартира пыталась (в основном неудачно) координировать даже такие инициативы региональных банков, как внедрение новых чековых счетов и проведение региональных рекламных кампаний. Объединение региональных банков в единый банк, ставший подразделением финансовой группы, дало возможность четко распределить ответственность и полномочия, а также избавить головной офис от многих координационных функций.

2. Неправильно выбранная или нечетко определенная модель

Как правило, корпоративный центр развивается на протяжении длительного времени. В результате или в компании вообще отсутствует четкое представление о его роли, или он выполняет неподходящие функции. Подобная ситуация складывается в следующих случаях.

• Компания развивается быстро и несколько хаотично, главным образом за счет слияний и поглощений. Так, корпорация British Aerospace возникла на основе пяти или шести независимых компаний, British Steel стала результатом объединения нескольких металлургических предприятий, а Trustee Savings Bank был создан из более чем 50 независимых банковских учреждений.
• Штаб–квартира исторически играет доминирующую роль. В такой компании даже после проведения определенной децентрализации власть некоторых топ–менеджеров остается такой, что они продолжают удерживать бразды правления. Лучший способ выявить эту проблему — проследить судьбу тех решений и инициатив, в реализации которых принимал участие головной офис, а затем представить, что могло произойти, если бы центр функционировал в соответствии с подходящей для него моделью.

3. Неправильная реализация выбранной модели

Зачастую основная модель и организационная структура центра определены верно, но качество работы центра оставляет желать лучшего. В результате штаб–квартира не создает добавленной стоимости. Так, в большинстве финансовых учреждений логично поручить головному офису разработку общей технологической стратегии. Однако во многих случаях центр выполняет эту функцию неэффективно, и тогда технологическая стратегия вообще отсутствует: либо потому, что она не разрабатывалась, либо потому, что не удается добиться согласия по поводу ее содержания. Сходные проблемы выявляются и в других сферах, которые относятся к функциям центра — например, в управлении персоналом.

4. Управленческий стиль генерального директора

Очень часто стиль управления, используемый генеральным директором, оказывает решающее влияние на формирование модели корпоративного центра. Выбранный высшим руководителем способ взаимодействия с сотрудниками оказывает самое серьезное влияние на то, как они выполняют свои обязанности, насколько склонны к проявлению собственной инициативы и как они общаются с представителями штаб–квартиры.

Так, в одной компании, которая была нашим клиентом, генеральный директор организовал несколько подразделений, однако продолжал вникать во множество деталей и управленческих решений в ходе текущей деятельности. Во время очередного визита на фабрику он отметил, что уровень производственных запасов гораздо выше необходимого, и предложил изменить способ отзыва заказов, размещенных среди поставщиков фирмы. Раз в месяц вместе с руководителями подразделений он проверял портфель заказов. Более того, сотрудники головного офиса, контролирующие менеджеров подразделений, стали копировать его манеру вникать во все детали.

В результате сложилась следующая ситуация. Хотя реорганизация вроде бы предоставила лидерам подразделений возможность реализовывать собственные инициативы, все они понимали, что генеральный директор настолько втянут в решение оперативных вопросов, что им остается очень мало свободы действий. Кроме того, сотрудники корпоративного центра не смогли сконцентрироваться на достижении общих стратегических целей, что и являлось одной из их ключевых обязанностей. Иными словами, организационная схема соответствовала децентрализованной компании, однако она не соответствовала действительности из–за особенностей управленческого стиля генерального директора.

5. Избыточные затраты

Иногда функции штаб–квартиры определены правильно, однако затраты на ее содержание оказываются слишком высокими — либо в абсолютном выражении, либо в сопоставлении с создаваемой ею стоимостью. Очень часто менеджеры упускают из виду, что после энергичного запуска процесса реструктуризации важно провести тщательную проверку и установить, сокращаются ли потребляемые центром ресурсы по мере делегирования полномочий «сверху вниз». Например, через четыре года после реформирования крупной металлургической компании и изменения модели ее головного офиса нам удалось добиться дополнительного 20%–ного сокращения выполняемых центром обязанностей.

Разработка конкретной программы преобразований

Определив, какой должна быть модель организации корпоративного центра, следует создать особую программу внедрения этой модели. Как правило, необходима программа серьезных изменений, поскольку высшие руководители обязаны полностью пересмотреть методы своей ежедневной работы. Суть этой программы изменений основана на концепции основных элементов организационного построения.

Стратегия

Как правило, необходимо разработать:

• Представление о будущем корпорации, т. е. описание ее миссии. Это позволит топ–менеджерам определить свое стратегическое видение развития организации, а также создаст основу для обсуждения как стратегических путей развития компании, так и ее организационной философии;
• Стратегии подразделений или бизнес–единиц, отражающие их перегруппировку или отказ от некоторых функций штаб–квартиры.

Структура

Следует выработать:

• Конкретные планы по перестройке отдельных бизнес–единиц, которые помогут точно определить модель организации корпоративного центра;
• Четко сформулированное описание того, как будет меняться каждая функция головного офиса в результате трансформации его модели (рис. 10). Это неизбежно потребует либо корректировки, либо подтверждения моделей организации отдельных подразделений;

Анализ влияния предполагаемых перемен на отдельных сотрудников. Он поможет подготовить планы решения возможных проблем с персоналом (рис. 11);

«Сетку решений», показывающую организационные уровни принятия решения (рис. 12).

Системы и управленческие процессы

Процессы разработки стратегии, планирования и контроля, развития кадров должны быть перестроены в соответствии с переменами в организационной структуре и управленческой философии. Кроме того, следует изменить требования к предоставляемой руководителям информации. Реформирование управленческих процессов часто становится критически важным для завершения кардинальной трансформации модели корпоративного центра. Тем самым обеспечивается внедрение новой структуры и философии в повседневную деятельность менеджеров (например, их участие в заседаниях комитетов).

Стиль управления

Стили управления должны различаться в зависимости от выбранной модели организации штаб–квартиры. Иногда мы характеризуем роль центра такими терминами, как «спонсор», «наставник» и «хирург», причем эти определения относятся скорее к управленческому стилю (прежде всего стилю генерального директора), нежели к роли головного офиса в целом. Смена общекорпоративного стиля управления потребует от генерального директора и других топ–менеджеров пересмотра их индивидуальных стилей.

Конечно, успех подобных преобразований определяется приверженностью руководителя компании к переменам и тем, насколько он осознает необходимость нового подхода к взаимодействию с сотрудниками. Описанный выше анализ позволяет понять, что именно идет не так, а затем объяснить, что будет делаться в будущем. Однако при этом надо подчеркнуть, что изменение личного стиля управления руководителей — очень нелегкий процесс.

Общие ценности

Очень часто основные ценности компании тоже нуждаются в пересмотре. Приведем пример. В одной компании существовал значительный разрыв между головным офисом и бизнес–единицами, которым предоставлялась значительная автономия. Иными словами, фактически существовали понятия «мы» и «они», и штаб–квартире нередко приходилось пересматривать свои решения. Следовательно, требовалось создать новые ценности, включающие доверительные отношения между менеджерами корпоративного центра и их коллегами в подразделениях, командный дух и управление по принципу «никаких неожиданностей». Руководителям подразделений пришлось научиться предупреждать штаб–квартиру о возможности возникновения непредвиденных, но важных проблем, а не скрывать их до тех пор, пока они не найдут отражения в финансовых результатах.

Персонал и его квалификация

Весьма желательно составить полный перечень кадров с указанием квалификации сотрудников. Это позволит выявить слабые места бизнес–единиц с точки зрения обеспечения кадрами и разработать планы по улучшению ситуации.

Последовательное применение элементов данного подхода является важным шагом к формированию основы конкретной программы преобразований. Однако, разрабатывая детали внедрения этой концепции, нельзя забывать о напряженности в отношениях между центром и операционными единицами, возникающей независимо от выбора конкретной модели организации головного офиса.

***

На концептуальном уровне пересмотр модели корпоративного центра представляется относительно несложной процедурой, однако на практике провести ее очень трудно. Описанные выше четыре модели намеренно упрощены: это лишь общая схема, но в ее рамках можно разрабатывать конкретные решения с учетом особенностей различных компаний. Чтобы разобраться в этих особенностях, необходимо ответить на ряд вопросов, примеры которых вы найдете в Приложении.

Приложение

Типичные вопросы, возникающие в процессе анализа модели корпоративного центра, и ответы на них.

1. Какие должностные лица входят в корпоративный центр?

— В корпоративный центр всегда входят председатель совета директоров, генеральный директор и близкие к ним ключевые топ–менеджеры, которые владеют общекорпоративной ситуацией. Иногда к ним присоединяются руководители производственных подразделений, отвечающие за главные направления бизнеса, если они фактически являются частью команды генерального директора. Такие менеджеры обычно руководствуются в своей деятельности интересами всей фирмы, а не своего подразделения, активно сотрудничают со специалистами штаб–квартиры и вместе с генеральным директором разрабатывают общую стратегию компании. Если же они в первую очередь защищают стратегии своих подразделений и ведут борьбу за ресурсы с коллегами из других подразделений, то они не могут рассматриваться как члены головного офиса.

2. Всегда ли в диверсифицированных компаниях централизованная служба закупки товаров помогает экономить средства?

— Если подразделения диверсифицированных компаний закупают сырье и материалы у одних и тех же поставщиков, тогда это аргумент в пользу организации централизованной службы, которая могла бы координировать закупки и вести переговоры с продавцами с единых позиций. В то же время важность обеспечения качества приобретаемых товаров и соблюдения сроков поставок ставит под вопрос целесообразность такого подхода. Однако если перечень общих потребностей включает лишь обычные товары и услуги — автомобили, билеты и транспорт для служебных командировок, канцтовары и офисное оборудование и т.д., то нередко более существенную экономию можно получить, передав главным подразделениям ответственность только за закупки специфических товаров в интересах других подразделений.

Кроме того, зачастую формирование из руководителей отделов закупок особого комитета, который собирается, скажем, два раза в год и рассматривает вопросы, связанные с получением экономии от совместных действий, может быть гораздо более эффективным, чем специальная служба в рамках головного офиса. Однако если служба закупок на уровне всей компании или подразделений еще не очень развита, целесообразно создать специализированный департамент закупок в рамках штаб–квартиры и запланировать его децентрализацию через год–два.

3. Если между бизнес–единицами уже существует взаимодействие, нужно ли передавать корпоративному центру функции координатора?

— Главное определить естественную основу и интенсивность подобного взаимодействия. Например, столь же эффективным в решении специфических вопросов может быть комитет в составе глав функциональных подразделений. Председатель такого комитета должен периодически меняться. Впрочем, если речь идет лишь о 2—3 подразделениях, самым простым вариантом является проведение ежегодных встреч их руководителей и топ–менеджеров, курирующих их работу. На таких встречах можно обсудить важные проблемы, связанные, в частности, с брэндами или организацией перекрестных продаж товаров, которые выпускаются этими подразделениями.

4. Какой должна быть модель корпоративного центра группы, если у нее есть один главный вид бизнеса, которым руководит генеральный директор группы, и несколько второстепенных смежных видов бизнеса, которыми руководят их собственные генеральные директора?

— Такая ситуация складывается, например, в авиакомпаниях, где генеральный директор группы возглавляет основное авиатранспортное подразделение, а смежные направления (гостиницы, турагентства и т.д.) развиваются как самостоятельные подразделения со своими собственными директорами, подотчетными генеральному директору группы. Мы полагаем, что в подобных случаях лучше всего использовать гибкий подход, и головной офис должен играть различную роль во взаимоотношениях с разными подразделениями. Генеральный директор и сотрудники штаб–квартиры должны действовать как стратегические архитекторы по отношению к самостоятельным подразделениям и как операторы — по отношению к другим.

5. Каким образом генеральный директор должен поддерживать равновесие между планированием и контролем?

— По сути, это вопрос делегирования или отказа от полномочий. Многие руководители компаний полагают, что ежемесячный мониторинг результатов позволяет контролировать проведение операций. На деле, однако, в таких отчетах отражаются события четырех–шестинедельной давности. Более того, достигнутые показатели могут являться следствием шагов, предпринятых несколько месяцев назад. Следовательно, единственный реальный способ, с помощью которого генеральный директор диверсифицированной корпорации может контролировать состояние дел, — это ревизия стратегических планов и годового бюджета. При рассмотрении и обсуждении стратегий и бюджетов, представленные руководителями бизнес–направлений, глава компании имеет достаточно времени для принятия необходимых мер. Иными словами, планирование становится методом контроля. Степень детализации анализа стратегий и бюджетов, однако, сильно различается в зависимости от избранной модели корпоративного центра.

6. Всегда ли корпоративный центр создает дополнительную стоимость за счет вмешательства в деятельность подразделений?

— Единого мнения на этот счет пока нет. В компаниях с относительно слабыми связями между подразделениями можно усомниться в необходимости существования любого центра. Под руководством топ–менеджеров, которым предложены эффективные стимулы, обособленные бизнес–единицы способны добиться наилучших результатов и без вмешательства головного офиса. Следовательно, каждую ситуацию нужно рассматривать индивидуально. Есть и такие примеры, когда наличие особо требовательного и харизматического генерального директора создает впечатление, что его деятельность обеспечивает достижение более высоких результатов, нежели те, которых могли бы достичь слабо связанные между собой подразделения в случае предоставления им полной самостоятельности.

7. Как быть с тем, что многие руководители функциональных департаментов штаб–квартиры стремятся увеличить свои штаты, чтобы повысить свой статус в компании?

— Во многих больших корпорациях руководители департаментов головного офиса создают особую бюрократию в целях оправдания и демонстрации своего высокого статуса. Заставить таких руководителей отказаться от чиновничьего мышления и отдать приоритет сокращению затрат — невероятно трудная задача, и зачастую ее можно решить только сменой руководителя. Необходима убежденность высшего руководства, что многие функции корпоративного центра и, соответственно, кадровые ресурсы станут излишними после перехода на новую модель. Кроме того, можно привести еще ряд аргументов.

• Количество сотрудников штаб–квартиры должно быть небольшим, однако все они должны иметь высочайшую квалификацию.
• Эти сотрудники во главе с генеральным директором должны стать командой, определяющей стратегические направления развития как всей корпорации, так и отдельных подразделений. Ответственность за каждодневные решения и рутинные операции следует возложить на тех менеджеров, которые ближе работают с клиентами.
• «Отсечение бюрократии» означает, что оставшиеся сотрудники штаб–квартиры смогут использовать свое время для творческого осмысления ситуации и возникающих проблем, для общения с клиентами, конкурентами и отраслевыми экспертами, а также для посещения предприятий, входящих в курируемые ими подразделения. Им не придется вникать во множество мелких административных проблем, которые неизбежно занимают львиную долю времени руководителей, возглавляющих большие департаменты.

8. Как определить оптимальную численность сотрудников штаб–квартиры?

— Это можно сделать только с помощью того процесса, который описан в данной статье, причем дальнейший анализ может показать, что в случае изменения ситуации потребуется дополнительное существенное сокращение персонала. Например, в головном офисе крупной международной диверсифицированной корпорации Heinz работают 75 сотрудников, и компания продолжает искать пути уменьшения их числа.

9. Каким образом можно преодолеть сопротивление, возникающее в процессе трансформации корпоративного центра?

— Как правило, трансформация модели корпоративного центра означает серьезные изменения в деятельности всей компании и в положении ее ключевых должностных лиц. В результате может возникнуть сопротивление как самим преобразованиям, так и тем, кто их осуществляет. В какой–то мере это неизбежно: смена модели часто сопряжена с тем, что некоторые топ–менеджеры теряют прежнюю власть, или расстаются с высокой должностью, или их квалификация оказывается не соответствующей новым требованиям. Однако существуют способы некоторого уменьшения остроты этой проблемы.

• Прежде всего, нужно понимание возможности подобной ситуации и при принятии решения о реорганизации необходимо учитывать возможность появления отрицательной реакции.
• Важно творчески подходить к определению новых позиций для менеджеров, чьи должности будут ликвидироваться, а также для тех, кто опасается понижения своего статуса в компании. Например, им можно предложить возглавить новую специализированную группу или команду аналитиков по стратегическим вопросам, стать экспертами по отраслевым проблемам и т.д.
• Необходимо составить долгосрочный многоэтапный план использования способностей менеджеров бизнес–единиц и специалистов корпоративного центра. В течение 2—3 лет нужно постепенно привлекать к работе в штаб–квартире талантливых работников из подразделений, способных к руководящей деятельности, и перемещать некоторых ярко выраженных «операторов» из головного офиса в подразделения.
• Следует предусмотреть проведение ретроспективного анализа результатов трансформации корпоративного центра через 8—9 месяцев после ее завершения, чтобы возникшие диспропорции и недовольство не переросли в серьезную проблему.

Авторы: Макс Лэндсберг, Роджер Моррисон, Натаниэль Фут, Дэвид Хенсли
Источник: материалы сайта vestnikmckinsey.ru