Ценность продукции для себя и для рынка

Как правило, промышленные предприятия, более-менее научившиеся зарабатывать, начинают активно вкладывать средства в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). В этот момент они часто попадают в одну и ту же ловушку — не учитывая нужды и желания потребителя, формируют собственное (и отличное от мнения последнего) представление о том, в каком направлении требуется развивать свой продукт.

ПРИ РАЗРАБОТКЕ долгосрочных или стратегических (что не одно и то же) планов менеджеры предприятия рассматривают свою будущую конкурентную позицию на рынке как результат развития ключевых компетенции (знаний, умений, опыта, навыков) предприятия, т.е. технического совершенствования продукта и средств его производства. Но крайне редко проводятся исследования потребительских предпочтений. При определении направлений развития за основу принимается некая тенденция (сценарий) развития отрасли. Чаще всего рассматривается западный опыт и направления отраслевого развития, в рамках которых строятся прогностические сценарии типа «если так развивались они, значит, в этом же направлении и в рамках тех же тенденций будем развиваться и мы». Увы, такой подход далеко не всегда приносит успех.

История первая: тракторный завод

Известное предприятие, имевшее существенную (до 30%) долю отечественного рынка специализированных тракторов, меняет продуктовый ряд. НИОКР «накачивается» деньгами, снабженцы устанавливают кооперационные связи с ведущими иностранными производителями. Результаты впечатляют: завод начинает осваивать целую гамму моделей тракторов, в частности колесную машину, которой уделяется особое внимание.

«Шикарная машина,- восхищаются ответственные сотрудники завода.- Готовим ее массовый выпуск на новой площадке. Двигатель американский, мощный, компактный, экономичный. Гидравлика немецкая, плавная, точная, управление -джойстиками. Кабина — и та по западным образцам, теплая, удобная. В общем, на уровне лучших мировых стандартов! Сделали образец — всю зиму проработал, отличная техника!» «А спрос на нее есть?» В ответ гениальное: «Да нет, берут наши старые машины — гусеничные, страшненькие, функций — минимум. Мы их с производства снимать будем, когда новое производство наладим».

Выясняется: гусеничные машины спрашивают, потому что:

• 70% территории России непроходимо для колесной техники;
• для старых типов тракторов полно запчастей (а если нет- сколько сломанной техники по полям и лесам валяется: бери- не хочу);
• дешевле не использовать функции новой дорогостоящей машины, а нанять людей с элементарными приспособлениями;
• ремонтировать новую технику еще не умеют;
• запчасти к ней дорогие, да и достать их сложно и т.д.

Но все равно: старую технику — ликвидировать, новую, «на уровне мировых стандартов» — внедрить! Такая вот стратегия.

История вторая: крановый завод

Известнейшее предприятие, головное научно-производственное объединение, выпускавшее до 80% мобильных кранов в СССР. Реформы привели к распаду НПО, бывшие дружественные предприятия начали конкурировать друг с другом. Головному заводу пришлось тяжелее всех: конвейерное производство выгодно только при больших объемах выпуска, но спрос упал, и заводы — бывшие предприятия объединения, построенные по «постовому» принципу, — наладив выпуск однотипной продукции, начали ценовую войну, имея существенно меньшее бремя накладных расходов.

Ответом конкурентам стали разработка и выпуск 50-тонного крана, переводящего завод в принципиально иную «весовую категорию», в которой конкурентная борьба была существенно слабее.

«50-тонник — отличная машина, — уверяли конструкторы эксперта,- гидравлика, механика, мировые стандарты… Но главное- другая ценовая категория! Такие машины делать сложнее в полтора раза, а стоят они в три раза дороже! Мы уже одной ногой в светлом будущем!» В общем- небо в алмазах и мы на самолете. Только вот заказов на новую машину нет. Почему? «Характеристики отличные, но просто еще имиджа у продукции нет, — говорят конструкторы. — Не делали мы еще таких машин, вот покупатель и опасается».

Эксперт начинает выяснять характеристики. К примеру, сколько этот кран тянет при максимально вытянутой стреле, расположенной горизонтально? Каков вес? «При максимальном вылете и горизонтальной стреле кран без дополнительного противовеса использовать нельзя, упадет, — отвечает главный конструктор. — Нужны специальный противовес и облегченная крюковая подвеска. Тогда можно поднять килограммов 300 и даже 400, но без гарантии». Кроме того, чтобы установить этот самый противовес (пять стальных блоков), нужен, во-первых, грузовик с противовесом и облегченной крюковой подвеской в кузове и, во-вторых, еще один кран, чтобы тот противовес установить. А потом снять, поскольку сама машина «на уровне мировых стандартов» с этим противовесом передвигаться не может — слишком тяжело. В общем, как у всех в мире, вот только они дополнительные противовесы применяют для техники грузоподъемностью от 90 тонн, которая не опрокидывается и поднимает до 1 тонны на максимальном вылете стрелы без дополнительного противовеса. Зато мы свое выпустили, и цена раза в два ниже, чем у заграничного конкурента. Эксперт задает другой вопрос: «Что из выпускаемой техники пользуется наибольшим спросом?» Старая машина повышенной проходимости. Грузоподъемность- маленькая, солярки потребляет много, гидравлика — простенькая. Цена ее невысока, прибыль предприятия небольшая. Поэтому завод будет постепенно переходить на тяжелую технику, вкладывать деньги в переоборудование.

История третья: оборонный завод

Уникальное по своей продукции и технологическим мощностям предприятие, практически единственное в России. В рамках конверсии начало выпускать товары народного потребления, в том числе электронные весы. Одна модификация таких весов особенно интересна — «весы для рынков Москвы». Компактные, с двумя дисплеями, складываются в элегантный чемоданчик, точные и рассчитывающие стоимость — вводишь цену и получаешь сумму к оплате с точностью до копейки. На одном дисплее — вес, цена и стоимость для покупателя, на другом- для продавца. Продавцу в помощь полуавтоматический калькулятор — занес стоимость в память, новый товар взвешиваешь и получаешь общую сумму, вводишь ее, нажимаешь кнопку- сдача отражается. Красиво, точно, быстро, надежно. Вот только спроса нет, не берут «весы для рынков». Покупают, конечно, но штучно, в объемах, недостаточных для эффективности производства. А чем интересуются покупатели? Как правило, они спрашивают, можно ли сломать весы, как чинить, нужно ли настраивать, если нужно, то как? Некоторых покупателей волнует «сердце» весов — как устроен механизм, где датчик веса? Получив объяснение, что весы не ломаются — нечему, аккумулятор работает долго, настройка не предусмотрена, автоматика все делает сама, чинить нечего и т.д. — от приобретения отказываются. Хотя некоторые потенциальные покупатели декларируют (до получения ответов) потребность в тысячах единиц техники.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЕ ЦЕНЫ

Подобные истории можно продолжать и продолжать. В чем же проблема? Почему новые и действительно интересные разработки не пользуются спросом? Ответ очевиден и парадоксален: техническое совершенство продукции этих предприятий не нужно потребителям за ту цену, которая делает их изготовление эффективным. Вопрос в ценности продукции как рыночно (т.е. общественно) воспринимаемой совокупности потребительских качеств.

Ценность — это субъективно воспринимаемая покупателем совокупность потребительских качеств продукта или услуги. Иначе говоря, количество потребительских качеств продукта не играет для потребителя значительной роли. Клиенту важна только их совокупность. Именно за нее он готов платить справедливую, с его точки зрения, цену. А за избыток или недостаток потребительских качеств он платить не станет. Именно потребительская ценность является базой для формирования рыночной цены.

Продукт- лишь материальная форма, носитель ценности. Действительно, покупая кран (история 2), строительная организация покупает не 20 тонн железа, гидравлики и т.д., объединенных в некую систему. Она приобретает мобильное устройство для дистанционного управления положением груза. А как, кто или что будет забрасывать двухтонную плиту на высоту 9-этажного дома- не принципиально. Это важно с точки зрения стоимости и затрат на эксплуатацию такого устройства. И если в течение восьми лет (срок службы крана) строительной организации будет выгодней использовать рабский труд 50 гастарбайтеров вместо несения эксплуатационных расходов на работу крана, ни одной крановой стрелы на стройплощадке не появится.

Этот пример иллюстрирует одну из концепций конкурентоспособности, принятую в том числе в ISO (International Standardization Organization). Конкурентоспособность определяется как отношение суммы воспринимаемых потребителем качеств к сумме цен. При этом если сумма цен определяется достаточно просто — это сумма цены приобретения, стоимость эксплуатации и ликвидации, то сумма потребительских качеств, т.е. ценность, — величина субъективная, зависящая от предпочтений рынка.

Применение этой же концепции позволяет явственней увидеть проблемы тракторного завода (история 1). Цена приобретения и эксплуатации (зарплата тракториста, запчасти и обслуживание), отнесенная к сумме потребительских качеств нового трактора, по-видимому, сильно превышает аналогичное соотношение для старой техники. Механизация и автоматизация для тракторов нужны и важны, но только не по той цене, которая сформирована на основе затрат производителя.

Практически та же ситуация и с электронными весами (история 3), которые предназначались для рынков Москвы. Любой человек, посещающий рынки, знает, что обсчет и обвес там — дело обычное. Продавец на рынке, как правило, наемный, зарплата у него очень низкая. Обманывать хозяина невыгодно — потеряешь работу, да еще и в долгу останешься. Проще обсчитать покупателя, играя на его невнимательности и неумении быстро считать в уме, используя погрешность весов или безмена. И разве в такой ситуации продавцам нужна точность? Вот если бы эти весы были снабжены колесиком, регулирующим показания веса в сторону увеличения, они тут же приобрели бы ценность в глазах продавцов и их хозяев.

СИСТЕМЫ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ

Проблема перечисленных предприятий в том, что в качестве концептуальной основы развития они видят свои ключевые компетенции: знания, навыки, умения и опыт в рамках производства основного (профильного) продукта или услуги. Таким образом, из двух основных типов конкуренции на рынке:

• конкуренции с производителем (по затратам и ключевым компетен-циям);
• конкуренции за потребителя (по качеству и ценам)

они выбирают первую. Очевидно, что, соперничая с аналогичным производителем, руководители предприятия в первую очередь обращают внимание на технические характеристики продукции, а вовсе не на то, нужны ли такие характеристики потребителю и готов ли он за них платить.

Цена, которую эти предприятия устанавливают для своей продукции, определяется не рыночной стоимостью, а суммой прямых и косвенных затрат на производство плюс прибыль, которую заложили экономисты предприятия. Иначе говоря, производители применяют следующую схему ценообразования (упрощенно):

1. у нас есть компетенции, которые стоят денег;
2. у нас есть производственные мощности, мы тратим средства на их поддержание и эксплуатацию;
3. объем потребительских качеств должен быть максимально возможным;
4. мы несем затраты на непосредственное производство продукции;
5. нам нужна рентабельность производства (прибыль);
6. цену продукции мы определили как сумму наших затрат + справедливая, с нашей точки зрения, прибыль.

Выстраивается логичная «советская» система ценообразования, не имеющая никакого отношения к рыночной экономике. Такая система устойчива, и если затраты не превышают сложившиеся рыночные цены, она не требует гибкости управления, поиска ресурсов на переконфигурирование, позволяет модернизировать производственную базу «эволюционно». Экономика при отсутствии резких взлетов и падений сложившихся на рынке цен стабильна и предсказуема. Система не предъявляет серьезных требований к качеству управления. Свободные средства можно безвозвратно выводить за пределы системы без риска потери управляемости.

Рыночное же определение цены, прибыли и прочих экономических факторов производства некоей продукции или предоставления услуги должно базироваться на совершенно иной логической цепочке:

1. рынком востребована некая ценность как совокупность воспринимаемых им потребительских качеств;
2. рыночную (справедливую) цену определяет степень востребованно-сти ценности на рынке;
3. нужны только те потребительские качества и только в таком сочетании, которые рынок воспринимает как ценность;
4. желаемая рентабельность производства (прибыль) определяет лимит трат на производство этой ценности.

Форма представления ценности (материальная форма продукта) определяет конфигурацию производственных мощностей и требования к составу и количеству компетенции, необходимых для производства данного продукта.

Таким образом, рыночное ценообразование предусматривает первичность общественного, т.е. рыночного, восприятия потребительских качеств продукта (ценности), которое определяет конфигурацию бизнес-системы. Конфигурацию бизнес-системы определяет рынок. Однако очевидна малая устойчивость такой системы. Необходимые условия — гибкость системы и доступность ресурсов на ее переконфигурирование, а также «революционное» обновление производственной базы в соответствии с изменяющимися предпочтениями рынка. Система сильно зависит от рынка и предъявляет повышенные требования к управлению. Работа управленцев должна сосредотачиваться на прогнозировании рыночной ситуации, оценке финансово-экономического положения предприятия, поиске возможностей сокращения трат, привлечения кредитных ресурсов, выгодного размещения свободных средств и т.д.

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕННОСТЬЮ

1. Выявление ценности. Многим известны истории успеха компаний «Hilton» и «Harley Davidson».

Хилтон- семья, владевшая в свое время большим банковским бизнесом. Однажды младший из Хилтонов, будучи в деловой поездке, остановился на ночь в гостинице. Надо сказать, что в то время гостиницы напоминали постоялый двор: разнокалиберные номера, сервис — от роскошного до нищенского и т. д. Совсем не бедному Хилтону достался плохонький номер — какой был свободен. «Почему бы не сделать стандартные номера, со стандартным набором услуг и стандартной обстановкой?» — подумал предприниматель. Так случайно родилась концепция отеля и была заложена основа бизнеса, ради которого семья Хилтон бросила, в конце концов, банковский бизнес.

Компания «Харлей Дэвидсон» в 1970 г. была одним из тысячи производителей тяжелых мотоциклов в США. Через год, ощущая растущее конкурентное давление со стороны японских производителей, компания приступила к исследованиям. Основной вопрос стоял так: кто и зачем покупает тяжелые мотоциклы? Каково же было удивление топ-менеджеров компании, когда выяснилось: основной покупатель- средний американец, у которого есть семья, дом и два автомобиля! Зачем ему еще мотоцикл? Таков был вопрос следующего исследования. Ответ был так же необычен: мчась со скоростью под 100 км/час по американским хайвеям, средний американец ощущает себя ковбоем, романтиком, свободным человеком в свободной стране. На него обращают внимание владельцы автомобилей, они завидуют его свободе, маневренности, ветру в лицо, в конце концов. Ton-менеджеры поняли это и кардинально поменяли стратегию. Они стали продавать «свободу». Появились фильмы (например, «Ковбой Мальборо и Харлей Дэвидсон»), мужской парфюм, линия и стиль одежды современного ковбоя, кардинально поменялась реклама и стиль мотоцикла. Правда, руководство ком-. пании обратилось к правительству США с просьбой ввести пятилетние квоты на поставку тяжелых мотоциклов из Японии (на период перестройки их деятельности). И они получили пятилетнюю передышку. Интересный факт, но через четыре года «Харлей Дэвидсон» попросила квоты снять. (Вы можете себе представить Каданникова и Дерипаску, обратившихся в правительство с просьбой отменить пошлины на подержанные иномарки?) Дело в том, что к тому времени «Харлей Дэвидсон» остался единственным производителем мотоциклов в США, компания абсолютно перестала бояться японцев. И не боится до сих пор, хотя технически ее базовый мотоцикл- результат НИОКР 1953 г.

Но исключительно важно, наиболее примечательно в этих историях то, что расцвету бизнеса предшествовало именно выявление ценности. Неожиданное, как в случае с «Hilton», или преднамеренное, как в случае с «Harley Davidson».

2. Копирование носителя ценности. Имитация и копирование продукта, несущего в себе ценность (являющегося ее физическим носителем) — это путь, который прошли японские и южнокорейские компании, а сейчас активно осваивают китайцы. Суть такого подхода- производить то, что заведомо пользуется спросом, и экспериментировать с этим продуктом, пытаясь нащупать его отличительные особенности и стоимость, от которых зависит уникальная рыночная ниша компании. Принципиально важный момент: продавать такую продукцию-копию имеет смысл только в тех странах, где существует устойчивый спрос на продукцию-оригинал. Это тоже связано с ценностью: в разных странах, с разными культурами, с различными общественными отношениями, различными традициями, в том числе техническими и технологическими, ценность, т.е. воспринимаемая рынком совокупность потребительских качеств — разная.

3. Навязывание ценности. Ценность — субъективное понятие: если потребитель не знает о каком-то продукте с определенными потребительскими качествами, он для него ценности не представляет. Соответственно, чтобы клиент купил нечто, чего покупать он не собирался, его надо убедить, что совокупность потребительских качеств такого товара жизненно важна с точки зрения характеристик, формирующих статус в его социальной группе. С этим мы сталкиваемся каждый день: многочасовая реклама по радио и телевидению товаров, не зная о существовании которых, потребитель никогда бы и не задумался о том, что они ему нужны. Ценность здесь формируют красочные ролики, в которых все довольны и счастливы (универсальные ценности). Такая реклама, кроме того, закрепляет (за счет частого повторения) подсознательную потребность хотя бы попробовать товар. Ведь не может быть, рассуждает обычный человек, чтобы на плохом товаре были сделаны деньги, которые позволяют проводить столь массированную рекламу.

Понятие «ценность» содержит еще одну характерную особенность: сама цена также может стать ценностью. Например, часы Chopard, усыпанные бриллиантами, являются украшением, атрибутом общественного статуса и будут им оставаться, даже если сломается часовой механизм — основной носитель ценности часов. Просто потому, что это уже не часы, а украшение, и ценность у них другая.

Таким образом, ценностной под ход дает возможность понять, что именно покупает потребитель, и сформировать стратегию развития компании, ее продуктов и услуг. Она, в свою очередь, позволяет использовать в производственном процессе конкретные компетенции, необходимые для обслуживания и эксплуатации определенного оборудования, способного создавать ценность, востребованную рынком именно за ту цену, которая обеспечит компании справедливую прибыль.

Автор: Дмитрий Хлебников