Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой и другие.
В организации существует два типа людей:
- Люди, убежденные, что они – жертвы перемен. Они сопротивляются, злятся и нередко впадают в депрессию.
- Люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и реализуют их.
Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу. Возникают конфликты, участники которых часто вспоминают «старое доброе время». Можно привести следующие аргументы сопротивления переменам:
- У нас и так хорошо получается – почему нужно что-то менять?
- Мы уже – лидеры рынка.
- С организационной точки зрения это абсолютно невозможно.
- Мы всегда работали именно так, и у нас не было никаких проблем.
- Сейчас мы слишком заняты, чтобы это затевать.
- Это дорого обойдется – у нас есть для этого средства?
- Так ли это необходимо? Мы уже много раз это пробовали, и ничего не получалось.
- Эти менеджеры знают о том, как мы заняты?
- Прекратите! Это никогда не будет работать.
- Это противоречит нашим принципам.
- Наша организация слишком мала для этого.
- Это ничем не обосновано.
- Я знаю, что это не получится.
- Если вы хотите, то можете подумать об этом, но мне нравится, как мы работали до сих пор, и я намерен продолжать в том же духе.
По мнению Джеймса О’Тула [O’Tool, 1996], есть много причин, по которым люди сопротивляются переменам. Приведем здесь этот список из тридцати трех причин.
- Гомеостаз: перемены для природы – неестественное состояние.
- Бремя доказательств: презумпция в пользу сохранения статус кво: доказывать свою правоту должны сторонники перемен.
- Инерция: требуется значительная энергия, чтобы изменить курс.
- Удовлетворенность: многим людям нравится существующее положение вещей.
- Незрелость: предпосылки для перемен еще не созрели, время не пришло.
- Страх: люди боятся неизвестного.
- Собственные интересы: перемены могут быть хороши для других, но не для нас.
- Недостаточная уверенность в себе: мы не готовы к новым вызовам.
- Шок будущего: перемен слишком много, и мы начинаем им сопротивляться.
- Тщетность: перемены представляются нам поверхностными, косметическими, иллюзорными. К чему суетиться?
- Нехватка знаний: мы не знаем, как и что менять.
- Человеческая природа: люди склонны к конкуренции, агрессивны, завистливы, эгоистичны, не склонны к альтруизму.
- Цинизм: мы подозреваем, что у инициатора перемен свои интересы.
- Порочность: перемены привлекательны, но мы боимся, что непредусмотренные последствия перемен будут опасными.
- Гениальный индивид против групповой посредственности: те из нас, кого не отличает высочайший интеллект, не могут оценить мудрость перемен.
- Амбиции: влиятельные люди не желают признать, что они ошибались.
- Сиюминутная ориентация: люди хотят получить результат немедленно.
- Близорукость: мы не способны увидеть, что в перспективе перемены полезны для нас.
- Лунатизм: большинство из нас не понимают, какой дорогой идут.
- «Снежная слепота»: групповое мышление, конформизм.
- Коллективные фантазии: мы часто не учитываем реальный опыт и находимся в плену предвзятых мнений.
- Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хочет перемен, – заблуждаются.
- Заблуждение исключительности: перемены могут работать для других, но мы от них отличаемся.
- Идеология: у нас разное мировоззрение и ценности.
- Институционализм: индивиды могут меняться, а коллективы – нет.
- Natura no facit saltum – Природа не любит скачков.
- Добродетель сильных: кто мы такие, чтобы ставить под сомнение решения лидеров, которые выбрали нынешний курс.
- У перемен нет опоры: меньшинство решительнее защищает статус кво, чем большинство – перемены.
- Детерминизм: успешные перемены по плану невозможны – все идет естественным путем.
- Научность: уроки истории – это наука, которая не имеет отношения к практике.
- Привычка.
- Деспотизм обычая: идеи агентов перемен воспринимаются как упрек обществу.
- Бездумность.
Многие подобные реакции могут полностью остановить процесс перемен, если на них не будет адекватного ответа. Часто можно выделить следующие шесть стадий сопротивления переменам:
- Пассивность. Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и неопределенная.
- Отрицание. Люди настроены скептически, считают предложенный план перемен необоснованным. Это часто выражается в таких комментариях: «Что за нелепая идея» Кто ее выдумал? Это точно не будет у нас работать?.
- Злость. Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и уходят в тень.
- Переговоры. Люди пытаются прийти к компромиссу (при помощи переговоров), соглашаясь на минимальные перемены и частично принимая программу перемен.
- Кризис. План продолжает реализовываться по полной программе, работа над ним завершается, людям приходится соглашаться на пере мены. Результат – пассивное поведение тех, кто не принял перемены, а иногда – депрессия.
- Принятие. Перемены уже стали элементами рабочего процесса. Теперь вы часто слышите: -Да, это работает! Надо было еще раньше начинать?.
Эти стадии нужно вовремя замечать, чтобы принимать адекватные меры. Во время стадий пассивности и кризиса менеджеры должны стремиться к пониманию и быть готовы выслушивать негативные мнения сотрудников. На стадиях отрицания, злости и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. Нужно быстро замечать изменения в настроении сотрудников и как можно быстрее двигаться к стадии принятия. Вот почему тех, кто полностью принимает перемены, нужно привлекать к реализации программы как можно раньше.
Джон Коттер [Kotter,1996] объясняет: перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:
- Что это значит для меня?
- Что это значит для моих друзей?
- Что это значит для организации?
- Какие есть альтернативы?
- Есть ли что-то лучшее?
- Если придется работать по-другому, смогу ли я?
- Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся?
- Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно? Что я чувствую по этому поводу?
- Действительно ли я верю, что перемены необходимы?
- Действительно ли я верю тому, что будет в будущем?
- Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?
- Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?
Непонимание – это, по мнению Макколла [1998], одна из самых распространенных причин того, почему люди не меняются. Внизуприведены наиболее распространенные ответы, полученные Макколлом от менеджеров на его вопрос о том, почему они не меняют то, что заведомо требует изменений. Ответы показывают, что обучению и внедрению перемен часто мешает плохая организация процесса коммуникаций и неточная или неверная информация. Макколл считает, что это часто происходит из-за того, что люди не хотят слушать и принимать мнения других или обратную связь от них.
Почему люди не желают меняться
- Отсутствие обратной связи
- Не понимают
- Не слушают
- Не верят
- Не принимают
- Людей пытаются заставить признать их ошибки и недостатки
- Несоответствуют представлениям о себе
- Намеренно не слышат
- Все принимают слишком близко к сердцу
- Склонны к чрезмерным реакциям
- С трудом воспринимают критику
- Не верят в искренние мотивы других
- Источник не вызывает доверия
- Другие не знают, какой я на самом деле
- Боязнь, что неприятные факты окажутся правдой
- Гордость
- Выгодно все оставить по-старому
- Нужно много времени и энергии
- Затраты превышают возможные выгоды
- Это навязано извне
- Лично не участвуют в переменах
- Неясно, что менять
- Нужно отказаться от чего-то ценного
- Нет примеров, образцов для подражания
- Подходит нынешний способ работы
- Нет поддержки
- Нет стимула для перемен
- Запуганы другими
- Слишком заняты
- Боязнь неудачи
- Слишком ленивы
- Боязнь оказаться в уязвимом положении
- Уверенность в собственной правоте
- Желание нравиться другим сотрудникам
- Перемены подрывают уверенность в себе
На основе собственного опыта внедрения перемен сформулированы десять практических правил, которые усиливают сопротивление переменам [Rampersad, 2002]. См. текст ниже. Эти правила применяются, чтобы показать менеджерам и сотрудникам, что им нужно «разучиться» делать. Данные правила полностью противоречат философии универсальной системы показателей деятельности.
Что нужно делать, чтобы создать сопротивление переменам
- Игнорируйте топ-менеджеров и других ключевых лиц, когда принимаете решения о существенных переменах. Держите решения в секрете, а потом величественно и неожиданно объявляйте о них.
- Распространяйте ложную информацию о том, что, почему и как будет меняться в организации, не рассказывайте о последствиях перемен, а еще лучше вообще не давайте никакой информации. Молчите или высказывайтесь двусмысленно. Не обсуждайте с людьми, вовлеченными в перемены, необходимость, полезность и позитивные последствия перемен. Позаботьтесь о том, чтобы люди не считали программу перемен важной.
- Создайте атмосферу страха и недоверия. Стимулируйте эгоизм и продолжайте работать старыми способами и методами, используйте прежние нормы.
- Вы все знаете лучше других и хотите, чтобы так все и оставалось. Информация – это власть, не правда ли? Поэтому позаботьтесь, чтобы никто не знал больше, чем вы. Не делитесь своими знаниями с остальными и запретите это делать другим работникам. Поощряйте их раз за разом «изобретать велосипед». Используйте принцип «разделяй и властвуй».
- Не обращайте внимания на развитие у ваших сотрудников навыков, которые им понадобятся в новых условиях. Пусть они сами о себе подумают. Позаботьтесь о том, чтобы люди не знали, как функционирует организация и как удовлетворять желания клиентов. Не давайте им возможности принимать решения о тех процессах, за которые они несут ответственность.
- Наказывайте и ругайте людей, предложивших хорошие идеи. Разрешите работникам критиковать идеи друг друга. Резко ругайте их и ни в коем случае не хвалите.
- Не проявляйте мягкости, не принимайте во внимание личные амбиции работников в ходе перемен. Их предпочтения и интересы не имеют никакого значения. Они сами должны о себе заботиться.
- Не прощайте ошибок, даже небольших. Резко ругайте людей, допустивших ошибки, и первым набрасывайтесь на них. Дайте понять, что за ошибки их могут уволить, перевести на другую должность или еще как-нибудь наказать.
- Игнорируйте людей, которые сопротивляются переменам или критикуют их. Настаивайте на ваших собственных предложениях и «проталкивайте» их, несмотря на сопротивление.
- Сразу начинайте масштабные перемены с решения наиболее сложных проблем.
Тем не менее есть важные методы, которые позволяют решать проблему сопротивления переменам. Изучите следующие рекомендации:
- Создайте комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс перемен. Развивайте у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, давайте им возможность понять их собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это способствовало осуществлению общих целей организации.
- Общайтесь с сотрудниками напрямую, сообщайте им информацию о содержании организационной системы сбалансированных показателей и связанных с ней переменах. Кроме того, честно рассказывайте им о текущей ситуации. Четко объясняйте, как долго будут продолжаться перемены, каковы будут их последствия. Давай те работникам своевременную информацию. Молчание руководства порождает сомнения и распространение слухов, которые подрыва ют доверие к менеджерам. Не сообщайте сразу слишком много информации, так как работникам нужно время, чтобы ее «переварить».
- Поддерживайте аргументированные предложения.
- Информируйте работников о преимуществах перемен и о том, как они помогут улучшить ситуацию в будущем.
- Встречайтесь с людьми, которые сопротивляются переменам, и давай те детальные ответы на их возражения.
- Подключайте ключевых людей к процессу принятия решений. Если заинтересованные люди участвуют в принятии решений, им легче их принять, благодаря чему реализация решений облегчается.
- Если сопротивление слишком сильное и вы не можете рассчитывать на поддержку большинства сотрудников, приостановите проект.
- Нейтрализуйте страх и недоверие: они мешают сотрудникам учиться новому.
По мнению Пфеффера и Саттона [Pfeffer, Sutton, 2002], избавиться от страха и недоверия помогают:
- Предсказуемость. Насколько возможно, информируйте сотрудников о том, что и когда с ними произойдет.
- Понимание. Подробно объясняйте, почему предприняты те или иные действия, особенно те, которые вызывают тревогу.
- Контроль. Насколько возможно, давайте людям возможность влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит. Дайте им возможность принимать решения о собственном будущем.
- Сочувствие. Демонстрируйте участие и заботу, внимание к проблемам, эмоциональным и финансовым затруднениям, с которыми сталкиваются работники.
Есть и другие методы мотивации и стимулирования перемен:
- Постоянно проверяйте, готовы люди к переменам или нет.
- Покажите, почему необходимы перемены: организацию нужно убедить, что это действительно нужно. Популярный способ сделать это – сравнить организацию с ее успешными конкурентами.
- Важные предложения должны быть основаны на убедительных фактах, чтобы сотрудникам было понятно, что они приведут к очевидным улучшениям. Представленное решение должно быть четким.
- Ясно покажите, как будут реализованы перемены, используя для этой цели план внедрения, где поэтапно разъясняется процесс перемен. Во время реализации плана перемен регулярно информируйте сотрудников и предоставляйте им вызывающую доверие информацию.
- Введите новые программы обучения, которые помогут людям развить навыки межличностного общения, умение ориентироваться на запросы клиентов, умение работать в команде, лидерские навыки и другие.
- Вовлекайте работников в процесс планирования и внедрения перемен. Принятие сотрудниками перемен и их вовлеченность в реализацию перемен – существенные факторы успеха всей программы, без которых она обречена на неудачу. В конечном итоге результативность стратегии перемен зависит не только от ее качества, но и от ее принятия сотрудниками. Здесь имеется в виду хорошо известная формула:результативность = качество X принятие
- Начинайте осторожно – с тестового проекта, практикуйтесь и пробуйте. Начинайте с самой легкой части проекта, которая может дать быстрые результаты.
- Помните о следующих соображениях [Senge, 1990]:
- Существенные перемены вряд ли возможны, если их направляют исключительно топ-менеджеры.
- Циничное отношение к проекту чаще всего развивается тогда, когда генеральный директор делает громогласные заявления и «спущенная сверху программа» отвлекает сотрудника от осуществления реальных перемен.
- Поддержка топ-менеджеров не решает всех проблем, связанных с реальным принятием перемен сотрудниками и необходимостью учиться новым способам работы. Если руководители действуют не мудро, это снижает популярность программы перемен и желание сотрудников учиться новому.
- Начинайте процесс постоянного совершенствования, обучения и развития с высшего уровня менеджмента, а потом, уровень за уровнем, спускайтесь вниз.
- Устраните то, что оказывает негативное воздействие на мораль и мотивацию работников. На практике оппоненты часто тормозят, бойкотируют и саботируют перемены, используют старые правила и разрабатывают тайные планы, предоставляют неверную информацию?, избегают новых заданий и представляют себя «жертвами». Тех, кто препятствует переменам, нужно убедить изменить к ним свое отношение. Если же этого не получится, то их следует перевести на второстепенные должности, а возможно, вообще удалить из организации. Нужно предпринимать такие решительные меры, потому что наш опыт показывает, что «пятая колонна» в организации может сорвать весь проект перемен. Поэтому вы не должны колебаться – нужно принимать меры!
Автор: Хуберт К. Рамперсад (Hubert K. Rampersad),
консультант по менеджменту качества,
исполнительный директор Total Performance Scorecard, Inc
Материал публикуется в сокращенном переводе с английского