Управленческая технология Business Unit Management

Введение

Целью внедрения технологии Business Unit Management (Управление с помощью бизнес-единиц) является повышение эффективности бизнеса организации и увеличение ее стоимости.

Повышение эффективности бизнеса достигается путем получения конкурентного преимущества за счет:

• низкой себестоимости продуктов;
• развитого и конкурентоспособного продуктового ряда.

Конкурентные преимущества обретаются с помощью введения в организации полного хозрасчета и создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника корпорации.

Суть технологии Business Unit Management

Как известно, рыночное развитие стимулирует конкуренция. Если перенести конкуренцию внутрь организации, мы сможем стимулировать развитие подразделений (как субъектов внутреннего рынка корпорации). Эта идея лежит в основе технологии Business Unit Management, которая предполагает введение в организации системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды. Внутренняя конкуренция мотивирует подразделения повышать свою рентабельность и совершенствовать продукты организации и в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности корпорации в целом.

В рамках реализации проекта проводятся следующие работы:

• На базе организационной структуры формируется финансовая структура, предусматривающая создание в организации центров финансового учета (ЦФУ), в рамках которых формируются локальные балансы, учитывающие доходы и расходы ЦФУ.
• Разрабатывается нормативная база для введения между подразделениями рыночных отношений, предусматривающих продажу услуг и продуктов внутри организации.
• Вводится аукционный принцип распределения финансовых ресурсов.
• Для профит-центров вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, что приводит к повышению рентабельности использования собственного капитала организации.
• Для тарифицированных затратных центров вводится система конкуренции с внешними альтернативными источниками услуг, что стимулирует затратные центры уменьшать собственные издержки и влечет снижение себестоимости продуктов.
• Создается объективная система мотивации, позволяющая всем подразделениям организации получать неограниченный бонус (часть от полученной прибыли или экономии), что повышает эффективность работы сотрудников организации и привлекает в нее новых креативных специалистов.
• Вводится система авторских прав на разработанный новый продукт, что стимулирует инновационную деятельность и повышает конкурентоспособность и привлекательность продуктового ряда организации.

Внедрение технологии Business Unit Management позволит организации:

• Снизить общекорпоративные издержки на 10-40%.
• Создать нормативную базу для формирования саморазвивающейся бизнес-среды.
• Внедрить механизм финансовой диагностики и оперативного мониторинга рентабельности продуктов, подразделений и клиентов.
• Сформировать эффективную систему мотивации труда.
• Наладить регулярный механизм разработки новых и совершенствования существующих продуктов.
• Создать основу для реализации творческого и рационализаторского потенциала персонала.
• Привлечь к сотрудничеству специалистов других организаций со своими бизнесами и клиентскими базами.

Система Business Unit Management предоставляет возможность руководителям организации получать объективную информацию о рентабельности каждого подразделения, продукта и клиента в режиме реального времени и естественным образом подсказывает управленческие решения.

Внедрение данной технологии становится особенно актуальным в преддверии вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО), которое откроет российский рынок для иностранных компаний и банков и повлечет усиление конкурентной борьбы. Составить достойную конкуренцию нерезидентам российским предприятиям поможет освоение стандартных управленческих технологий, которые позволяют максимально оптимизировать деятельность компании. Одной из таких технологий является Business Unit Management.

В результате внедрения технологии Business Unit Management организация обретает два важных преимущества:

• низкая себестоимость продукта за счет мотивации всех подразделений к снижению собственных издержек;
• развитой и конкурентоспособный продуктовый ряд.

Что способствует повышению конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности организации.

Принцип действия системы Business Unit Management

1. Типы организационной структуры и эффективность работы организации

В настоящее время в России наиболее распространен линейно-функциональная система управления, при которой структурные звенья наделены только организационными (линейными) функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне. Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и небольшой части средних фирм. Для крупных компаний с середины 80-х годов доминирующим стал дивизиональный тип структуры управления, предполагающий деление компании на самостоятельные бизнес-единицы, которым передается часть или все управленческие функции. По оценкам специалистов, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешло большинство из 500 крупнейших компаний США. Причины, по которым произошел массовый исход крупных компаний из проверенной десятилетиями модели управления, заключаются в растущей диверсификации бизнеса и в трудностях управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра.

Схема: Различия линейно-функциональной и дивизиональной систем управления

1.1. Преимущества дивизиональной системы управления

В дивизиональных структурах делегирование части управленческих функций (ценообразование, маркетинг, персонал, экономика, бизнес-планирование:) в более низшие структурные звенья позволяет подразделениям частично или полностью взять ответственность за реализацию проектов на себя. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона организации высвобождаются для решения стратегических задач.

Дивизиональная система управления является саморегулирующимся механизмом, способным автоматически приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды. В кризисные периоды изменяется привычная доходность бизнеса. Дивизиональная система фиксирует изменение финансовых результатов работы подразделений, сама ликвидирует нерентабельные и стимулирует эффективные. Обладая таким механизмом саморегуляции, руководство в экстремальных ситуациях будет освобождено от решения оперативных проблем и сможет сосредоточиться на более важных задачах.

1.2. Недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества линейно-функциональных структур имеют решающее значение в условиях слабо меняющейся конъюнктуры рынка, когда основную долю в общем числе сотрудников банка или компании составляют простые исполнители (80-90%). Недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям, когда руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на разных языках, так и к вертикальным.

Во-первых, медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри организации.

2. Финансовая структуризация организации

Система Business Unit Management основана на дивизиональном принципе управления. В рамках внедрения системы ставится процедура бюджетирования, отвечающая за планирование, учет, контроль, анализ доходов и расходов в разрезе объектов управления с целью повышения рентабельности их деятельности.

Существует два основных подхода при внедрении системы:

• на основе финансовой структуризации;
• на основе нормирования бизнес-процессов.

Первый подход предполагает создание финансовой структуры и выделения центров финансового учета (бизнес-единиц) как основного объекта бюджетирования. Второй подход является гораздо более трудоемким и базируется на моделировании бизнес-процессов. Целесообразнее начинать внедрение Business Unit Management, опираясь на финансовую структуризацию, поскольку это позволит достичь значительных результатов в короткие сроки.

Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

Центр финансового учета (ЦФУ) — самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

В целях осуществления более эффективного финансового управления, корректного учета затрат и финансовых результатов по тому или иному виду деятельности, несколько ЦФУ могут быть объединены в Консолидирующий ЦФУ с сохранением при этом своей самостоятельности в рамках Финансовой структуры.

В зависимости от своих задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности организации в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов:

Профит-Центр — ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели — получение прибыли от их реализации.

Основным характерным условием рассмотрения ЦФУ как «профит-центра» является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед корпорацией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним.

Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.

Центр Затрат — ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. ЦФУ относится к данному типу при условии приоритета его обслуживающей функции над остальными. Главная финансовая задача «центра затрат»- снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

Венчур-Центр — ЦФУ, главная цель которого — организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.

Характерная особенность ЦФУ, относимых к «венчур-центрам», — наличие непогашенной задолженности перед организацией или перед консолидирующим профит-центром по инвестиционному кредиту, под которым понимаются первоначальные затраты на запуск нового бизнес-проекта («предвенчурные затраты») и текущее бюджетное финансирование его развития на период превышения его текущих расходов над текущими доходами.

Деятельность организации регламентируется положением о финансовой структуре, лицензиями и лимитами. Профит-центрам выдается внутренняя лицензия на продажу определенных групп продуктов. Для каждого профит-центра определяется лимит финансового ресурса, который он может использовать в своей деятельности. Между всеми видами ЦФУ формируется система коммерческих отношений, предусматривающая горизонтальную продажу услуг.

3. Основные принципы расчета финансовых результатов профит-центров организации

3.1 Расходы

С целью расчета финансового результата профит-центра организации выделяют следующие виды расходов:

• Прямые внутренние.
• Прямые внешние.
• Косвенные внутренние.
• Косвенные внешние.
• Накладные (общекорпоративные).

Прямые внутренние расходы инициируются руководителем профит-центра, утверждаются руководством организации и фиксируются в бюджете профит-центра. Они обычно включают:

• заработную плату сотрудников профит-центра;
• заработную плату сотрудников центров затрат, финансируемых за счет данного профит-центра (например, заработная плата бухгалтера, занимающегося учетом продаж продукции, относится на расходы профит-центра, продающего данную продукцию);
• стоимость внутренних ресурсов;
• арендную плату (разница между реальной арендной платой или расходами на содержание помещений и внутренней арендной платой составляет доход профит-центра «Капитал», управляемого руководителем организации);
• оплату услуг других профит-центров (цена является предметом соглашения между руководителями профит-центров при условии существования внешней альтернативы).

Прямые внешние расходы включают:

• стоимость приобретаемого профит-центром оборудования и других материалов;
• оплату внешних услуг;
• стоимость внешних ресурсов;
• агентские вознаграждения и т.п..

Косвенные внутренние расходы определяются руководством организации. Руководители профит-центров вносят свои рекомендации и имеют совещательное право. Данный вид расходов распределяется между профит-центрами пропорционально их среднеквартальным прямым расходам. Суммы постоянных расходов включаются в бюджет профит-центра, суммы единовременных расходов учитываются по окончании квартала при расчете финансовых результатов. К косвенным внутренним расходам обычно относят:

• бюджет центров затрат, не привязанных к определенному профит-центру (юридический отдел, центральная бухгалтерия и т.п.);
• бюджет венчур-центров, открываемых по решению руководства организации.

Косвенные внешние расходы определяются и распределяются так же, как и внутренние, и включают обычно:

• оплату рекламной кампании организации;
• оплату строительных подрядчиков;
• оплату семинаров, презентаций, празднований и т.п.

Накладные расходы определяются руководством организации при согласовании с руководителями профит-центров и фиксируются в Положении о профит-центре как абсолютная сумма. В отличие от косвенных расходов для руководителей профит-центров накладные расходы не детализируются. По окончании квартала делается расчет реально понесенных накладных расходов, в результате которого накладные расходы профит-центра могут быть уменьшены на сумму реальной экономии, распределенной пропорционально понесенным прямым расходам. К накладным расходам обычно относят:

• расходы на обеспечение безопасности организации;
• заработная плата руководителей высшего звена организации;
• оплата услуг внешних консультантов и т.п.

3.2 Доходы

С целью расчета финансового результата профит-центра организации выделяют следующие виды доходов:

• Внутренние доходы.
• Внешние доходы.

Внутренние доходы включают в себя:

• оплату услуг, предоставленных другому профит-центру организации (cross selling). Цена данных услуг определяется на договорной основе руководителями профит-центров при условии существования альтернативных внешних контрагентов;
• стоимость проданных центральному казначейству ресурсов.

Внешние доходы включают в себя:

• стоимость проданных клиентам организации продуктов.

3.3 Финансовый результат

Финансовый результат (нетто-доход) профит-центра определяется ежеквартально как разница между доходами, полученными за квартал, и понесенными расходами. В течение квартала доходы и расходы, полученные подразделением, включаются в его денежную позицию. Дефицит денежной позиции профит-центра покрывается за счет денежной позиции профит-центра «Капитал» на платной основе. Вознаграждение руководителей профит-центров рассчитывается в виде процентов от нетто-дохода профит-центра. В конце квартала денежная позиция профит-центра обнуляется путем перечисления положительной разницы в пользу денежной позиции профит-центра «Капитал» или покрытия отрицательной разницы из денежной позиции профит-центра «Капитал».

4. Система мотивации

Профит-центр получает бонус в виде доли от нетто-дохода или чистой прибыли, полученной от продажи продуктов, закрепленных за профит-центром внутренней лицензией.

Центр затрат получает бонус от снижения стоимости собственных услуг при условии, что качество выполняемых ими услуг не ухудшится.

Венчур-центр получает бонус по схеме профит-центра или центра затрат после того, как выйдет на текущую или полную самоокупаемость.

Система мотивации позволяет каждому подразделению или специалисту внести свой вклад в улучшение бизнеса путем снижения затрат или повышения дохода и получить часть от увеличенной им прибыли. Таким образом увязываются интересы служащих с интересами собственника.

5. Создание центрального казначейства

Основными функциями центрального казначейства являются:

• поддержание общей ликвидности организации;
• внутрикорпоративное перераспределение ресурсов;
• определение внутрикорпоративной (трансфертной) цены ресурсов.

На базе казначейства функционирует внутренний аукцион денежных ресурсов.

Схема движения финансовых ресурсов и продуктов

Пример схемы движения финансовых ресурсов. Привлекающий профит-центр покупает на рынке финансовые ресурсы под 16% годовых, размещает их в казначействе под 18%. Профит-центр «Капитал» также размещает свои денежные ресурсы в казначействе под 18%. Казначейство выставляет ресурсы на торги по цене 19%. Профит-центры, нуждающиеся в инвестиционных ресурсах, покупают их и финансируют создание продукта (производство, закупки товара).

В первую очередь финансовые ресурсы достаются подразделениям, предложившим наибольшую цену. Подобная система стимулирует естественный отбор, при котором выживает сильнейший. Не окупающиеся подразделения утрачивают экономическую эффективность и ликвидируются. В результате эволюционного отбора в организации остаются лучшие, которые продолжают бороться за выживание. Внутренняя конкуренция стимулирует подразделения к внедрению инноваций и поиску новых технологий, что, в конченом итоге, способствует повышению общей конкурентоспособности организации на рынке.

Например. Нуждающийся в инвестиционном ресурсе профит-центр в определенный день не может предложить конкурентоспособную цену на внутреннем аукционе, и ресурсы ему не достаются. Поскольку расходы начисляются на подразделение каждый день, а доход еще нужно получить, в этот день баланс профит-центра закрывается с убытком. Перспектива повторения подобной ситуации угрожает потерей рентабельности и выхода на отчетный период с красным сальдо. Руководитель профит-центра в такой ситуации вынужден срочно искать пути повышения рентабельности. Изменить негативную тенденцию он может:

• путем экономии на издержках;
• путем привлечения в профит-центр креативных специалистов, способных привести новых клиентов или начать новый бизнес (в рамках внутренней лицензии), которых он может заинтересовать, предложив определенную долю бонуса ЦФУ;
• путем разработки и вывода на рынок новых продуктов.

Вывод на рынок новых продуктов — наиболее эффективный способ повышения внутренней конкурентоспособности, поскольку запуск нового продукта предполагает одновременное формирование нового рынка потребления и позволяет некоторое время оставаться на нем в положении монополиста. Монопольная позиция на рынке дает возможность назначить максимальную цену на свой продукт и «снять сливки». В свою очередь продажа продукта по высокой цене на рынке, позволяет предложить высокую цену на внутреннем аукционе организации, что гарантирует получение необходимых ресурсов.

Таким образом, аукционный принцип распределения ресурсов стимулирует инновационную деятельность и способствует интенсивному развитию организации.

Центральное казначейство создается в виде отдельного структурного подразделения, профит-центра. В «Положении о центральном казначействе» закрепляется максимально возможная маржа казначейства, т.е. разница между ценой привлечения и ценой размещения ресурсов. Перераспределение ресурсов внутри организации происходит исключительно через центральное казначейство (при ранее определенном условии о том, что ни одно другое ЦФУ не может заниматься одновременно пассивными и активными операциями). Если по результатам дня реально полученная маржа оказывается выше максимально возможного уровня, происходит пересмотр цен ресурсов в пользу других подразделений организации.

Перераспределение ресурсов происходит путем заключения сделок между профит-центрами, с одной стороны, и центральным казначейством — с другой. Условия заключенных сделок фиксируются в специальной программе «Дилинг», по которой также определяется общая денежная позиция организации, денежные позиции отдельных ЦФУ, ликвидность организации и происходит бюджетирование движения денежных средств.

6. Утверждение процедуры ведения баланса для каждого ЦФУ

Одним из необходимых элементов финансовой структуры организации является ведение каждым ЦФУ своего баланса, или, иными словами, учет операций организации в разрезе каждого ЦФУ. Это достигается путем открытия лицевых счетов с признаками, характерными для ЦФУ, по инициативе которого открывается отдельный лицевой счет, и которым данный лицевой счет будет использоваться. Не допускается использование одного и того же лицевого счета несколькими ЦФУ. В результате, в рамках обычного программного обеспечения для ведения операционного дня появляется возможность составлять баланс для каждого ЦФУ.

7. Переход к планированию деятельности ЦФУ

Любой ЦФУ функционирует в рамках утвержденного для него бюджета планируемых доходов и расходов. Бюджет утверждается обычно на каждый квартал в соответствии с «Положением об утверждении бюджета ЦФУ, внесении изменений в него и контроле за его реализацией». Контроль за соответствием расходов утвержденному бюджету осуществляется с помощью программы «Листы визирования расходов».

Преимущества системы Business Unit Management

1. Снижение издержек

• Зависимость размера бонуса всех ЦФУ от величины затрат заставляет подразделения искать возможность сокращения накладных расходов без ущерба для качества, что приводит к значительному сокращению затрат всей организации.

  Отсутствие отнесения затрат на подразделения приводит к конфликту интересов служащих и собственника. Руководство организации стремится снизить затраты, а подразделения заинтересованы в увеличении своих затрат, поскольку они не отвечают за затратную часть и оцениваются по показателям валового дохода. Затраты же растворяются в «общем котле», и ответственность за них несет руководство организации. Таким образом, лишь несколько топ-менеджеров стараются снизить издержки, а весь остальной коллектив заинтересован в увеличении издержек, поскольку так можно «получить удовольствие» (использование корпоративного имущества, размещение заказов на поставку за «откаты») или улучшить показатели своей деятельности за чужие деньги. И руководство в этой борьбе имеет очень малые шансы на победу демократическим путем. Использование же принудительного секвестирования бюджетов «сверху» может нарушить экологию бизнеса и создать угрозу его существованию. Привязка затрат к адресам их возникновения меняет отношение к корпоративным деньгам — затраты становятся личными. А к личным деньгам все относятся бережно. Поэтому весь коллектив организации стремится помочь руководству снизить издержки без потери качества. Таким образом, система Business Unit Management способствует формированию у служащих психологии собственников и стимулирует их действовать в интересах собственников.

2. Создание системы мотивации, стимулирующей у сотрудников стремление к повышению эффективности работы

• Business Unit Management позволяет создать систему мотивации для специалистов не только профит-центров, но и для затратных и венчур-центров. Профит-центры получают бонус от прибыли, затратные — от снижения затрат, венчурные — в зависимости от скорости выхода на самоокупаемость. Таким образом, система мотивации заинтересовывает всех сотрудников заниматься снижением затрат и повышением рентабельности бизнеса организации. Постепенно количество пассивных исполнителей сокращается, и все больше сотрудников включается в процесс повышения эффективности бизнеса.
• Business Unit Management стимулирует инновационную инициативу и рационализаторскую деятельность как в интересах собственного подразделения, так и в интересах всей организации. Инновации могут представлять из себя предложения о трансформации продуктов и об оптимизации работы подразделений. Каждый работник организации знает, что если он сможет дополнительно сэкономить или заработать корпорации какие-либо денежные средства, то сможет получить часть этих денежных средств в виде бонуса. Такая мотивация поощряет специалистов мыслить интересами организации и становится неким новым элементом творчества. Многие сотрудники организации по роду своей деятельности замечают недостатки и знают, как усовершенствовать работу корпорации, но не заявляют об этом, если в организации не предусмотрен механизм материального поощрения рационализаторства. Для использования рационализаторского потенциала коллектива в организации должен быть предусмотрен механизм приема, экспертизы и внедрения таких рацпредложений. Система Business Unit Management позволяет произвести расчет эффективности рацпредложений, что дает возможность создать механизм стимуляции инновационной деятельности.

• Business Unit Management предусматривает возможность «продажи клиентов» между подразделениями (cross selling). За каждым профит-центром закрепляются определенные продукты. Подразделения договариваются о комиссионных за привлечение клиента на их продукты. Клиент, который впервые вступает с организацией в деловые отношения, закрепляется за тем ЦФУ, продукт которого он покупает. ЦФУ получает авторское право на клиента («патентует» его), и клиент обретает «хозяина». Это стимулирует все ЦФУ (в т.ч. и затратные) после оказания профильных услуг рекламировать клиенту продукты других подразделений. Такая система мотивации способствует увеличению объема продаж продуктов.

3. Оснащение организации диагностирующим инструментом, автоматически отслеживающим рентабельность подразделений, продуктов и клиентов.

• Business Unit Management отмечает наиболее и наименее эффективные направления деятельности. Это позволяет стимулировать приоритетные направления деятельности и сокращать финансирование менее эффективных направлений.
• Своевременное обнаружение нарушения рентабельности клиента позволит организации вовремя предотвратить убытки, связанные с обслуживанием нерентабельного клиента, и пересмотреть с ним договорные отношения.

4. Привлечение к сотрудничеству специалистов других организаций со своими бизнесами и клиентскими базами.

• Возможность кроме зарплаты получать долю прибыли привлекает в организацию лучших специалистов других организаций, в которых доля прибыли не выплачивается или выплачивается слишком малая. Таким образом организация приобретает долю рынка конкурентов. Пришедшие специалисты усиливают внутреннюю конкурентную борьбу, что способствует повышению эффективности работы и улучшению финансовых результатов всей организации. Существование в условиях высококонкурентной среды развивает в подразделениях предприятия качества, способствующие выживаемости, и позволяет создать высокопрофессиональную команду специалистов.

5. Обеспечение высокой стабильности бизнеса

• Дивизионализация повышает устойчивость организации, поскольку позволяет развивать несколько независимых друг от друга направлений деятельности. Неудача дивизиона может привести только к его ликвидации и не нанесет серьезного ущерба всей организации. Хозрасчетный принцип работы дивизионов защищает их от отрицательного взаимного влияния и обеспечивает безопасность корпорации в целом.

План внедрения технологии Business Unit Management

I ЭТАП. Построение финансовой структуры организации

1. Проведение обучающего семинара — практикума· «Создание финансовой структуры организации»
2. Формирование финансовой структуры организации
   • Составление перечня основных направлений деятельности
   • Классификация и составление перечня функций, поддерживающих направления деятельности
   • Закрепление направлений деятельности и функций за организационными звеньями.
   • Составление перечня существенных признаков профитных центров финансового учета (ЦФУ)
   • Составление перечня существенных признаков затратных ЦФУ
   • Составление перечня существенных признаков венчурных ЦФУ
   • Построение матричной проекции «Организационные звенья / Признак ЦФУ»
   • Отнесение подразделений к соответствующим типам ЦФУ
   • Составление перечня признаков для объединения в ЦФУ
   • Выделение уровней ЦФУ
   • Согласование и утверждение проекта «Положения о финансовой структуре организации»
   • Кодификация ЦФУ

II ЭТАП. Разработка регламентов бюджетирования в организации

1. Проведение обучающего семинара — практикума «Разработка регламентов бюджетирования в организации»
2. Формирование процедуры ведения денежной позиции организации
   • Составление перечня возможных внешних / внутренних денежных поступлений
   • Составление перечня возможных внешних / внутренних денежных оттоков
   • Кодификация поступлений / оттоков
   • Составление перечня возможных контрагентов, их кодификация
   • Составление перечня счетов организации, их кодификация
   • Составление перечня оснований, необходимых для возможных поступлений / оттоков денежных средств
   • Составление перечня внутренних контрагентов
   • Составление матричной проекции «Движение денежных средств / Необходимые основания»
   • Составление матричной проекции «Движение денежных средств / Контрольная проверка»
   • Закрепление функций ведения денежной позиции за организационными звеньями
   • Согласование и утверждение проекта «Положения о ведении денежной позиции организации»
3. Формализация процедуры составления, утверждения, учета и использования бюджета расходов (разработка регламента прохождения листов визирования расходов)
   • Классификация расходов
   • Составление списка уполномоченных лиц:· инициировать расходы;· учитывать расходы;· контролировать расходы.
   • Закрепление контрольных функций за организационными звеньями
   • Определение внутренней цены ресурсов
   • Определение факторов, влияющих на внутреннюю цену ресурсов
   • Составление перечня затратных ЦФУ, чьи услуги подлежат тарификации

III ЭТАП. Построение системы мотивации труда

1. Формализация процедуры подведения финансовых результатов в центрах финансового учета
   • Классификация доходов
   • Определение периодичности подведения итогов
   • Модель расчета разницы привлечения и размещения денежных средств ЦФУ по денежной позиции
   • Выбор и утверждение формы отчета по доходам и расходам ЦФУ
   • Назначение подразделения, ответственного за проверку отчетов о доходах и расходах ЦФУ
   • Согласование и утверждение «Положения о расчете финансовых результатов ЦФУ»
   • Разработка тарифной сетки по внутренним услугам выделенных ЦФУ

     Источник: Материал предоставлен консалтинговой компанией MARTEX.

     Метки: СтратегияФинансовое управление