Содержание
Когда я говорю «система ключевых показателей эффективности», я делаю акцент именно на слове «система». Управление по показателям в том или ином виде существует в каждой компании: сотрудники отработали тысячу часов, произвели тысячу единиц продукции, за которую компания получила 1 000 у.е. Этот набор из трех ключевых показателей, даже увязанных в логическую цепочку, назвать системой нельзя. Система требует не только логических связей, но и математически выверенных переходов с увязкой с другими показателями деятельности.
Грамотно выстроенная система управления на базе KPI дает Генеральному Директору не только эффективный инструмент онлайн управления предприятием. Она является важным звеном в формировании других инструментов управления:
- организационного проектирования;
- финансовой структуры;
- системы (материального и нематериального) стимулирования персонала;
- бюджетирования;
- создания системы менеджмента качества и т.д.
На производственных предприятиях внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) приводит к выравниванию производственного цикла, снижению затрат на единицу производимой продукции, разграничению ответственности между ключевыми подразделениями (продажи, производство, склад), создает возможность внедрить эффективную систему управления качеством выпускаемой продукции на базе разработанных показателей .
Внедрение системы управления по KPI должно выполняться в совокупности с применением еще целого ряда инструментов.
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ: ПОШАГОВЫЙ АЛГОРИТМ
Шаг первый. Цели
Инструмент – стратегическая сессия.
Без интегрального результата (установления целей) не может быть построено дерево KPI. От целей и путей их достижения будет во многом зависеть структура системы KPI, её разветвленность и содержание.
При постановке цели очень важно учитывать то, что бизнес — это не площадка, где должны реализовываться мечты акционеров. Должны учитываться потребности персонала, клиентов, поставщиков, требования контролирующих органов и государства, условия окружения и внешней среды. В противном случае «обделенные» участники будут оказывать сопротивление, снижая эффективность деятельности компании.
Шаг второй. Целевая воронка
Целевая воронка формируется, исходя из логики основного бизнес-процесса предприятия. Схематично ее можно описать так: НИОКР – Маркетинг – Продажи – Закупки – Производство – Логистика (хранение, доставка) – Сбор средств с клиентов за доставленную продукцию.
Сформировав целевую воронку и оцифровав входы и выходы по каждому этапу, мы можем уже предварительно оценить эффективность предприятия, выявить проблемные зоны, определить основные направления формирования дерева KPI.
Встречаются компании, у которых выпадают блоки Производство, НИОКР, а иногда в основном бизнес-процессе остается только 1-2 блока.
Пример. Компания занимается энергосбытовой деятельностью в одном из регионов России. Анализ компании выявил, что из представленных выше этапов основного бизнес-процесса на предприятии нет:
- НИОКР;
- маркетинга;
- продаж, поскольку компания — единственный уполномоченный государством на областном рынке поставщик электроэнергии, цены устанавливает ФАС;
- блока закупки (на рынке электроэнергии есть только один поставщик ЕЭС и закупки возможны только у них);
- производства;
- доставки потребителю (согласно законодательству, доставка электроэнергии передана сетевым компаниям).
В зоне оперативного управления остался только блок сбора средств. Именно в этой части анализ деятельности и выявил основные точки роста эффективности.
Формирование системы управления с детализацией KPI по сектору работы с задолженностью, предоплатой, взаимоотношению с клиентами, позволили в короткие сроки повысить рентабельность компании в 2 раза.
Первый и второй шаги полезно делать всем компаниям, находящихся на любой стадии развития. Без большого отвлечения трудовых, финансовых ресурсов и в минимальные сроки вы можете определить зоны наибольших потерь и, соответственно, процессы, в которых требуется оперативное вмешательство.
Шаг третий. Описание бизнес-процессов.
Построение функциональных карт Важно описать не только что делается и на каком этапе, но еще и что у нас на входе, на выходе каждого бизнес-процесса, подпроцесса и кто является потребителем этого результата. Такой подход поможет определить не только ответственного за процесс и результат на выходе, но и тех, кто должен оценивать эффективность выполненных действий.
Пример. На хлебокомбинате наблюдается тенденция падения продаж. Задача — выявить причины падения продаж и исправить ситуацию. Ненадлежащая работа торговых точек? Но служба реализации продает продукцию, полученную из производственных цехов, если они не надлежащего качества – клиент уходит.
Некачественный процесс производства продукции? Но если привезли плохую муку или в цехах стоит устаревшее оборудование, мы не получим продукцию надлежащего качества. Вина закупщика? Но отдел закупок не может приобрести хорошую муку, если выделено мало средств, но жестко установлены весовые характеристики закупки.
Виноват финансовый отдел (нет денег на оборудование, ограничение бюджета на закупку)? Но если Генеральный Директор задал уровень маржи (от него, например, зависит премия финансового отдела), продажи подрывают план поступления денежных средств, а в банках лимит на заимствования исчерпан, финансовый директор ограничит бюджеты. Круг замкнулся. Что сделать, чтобы исправить ситуацию?
Необходимо сформировать карту функций по компании в целом, распределить зоны ответственности и установить параметры входящих ресурсов и выходящих продуктов по каждой зоне.
Шаг четвертый. Построение дерева KPI
Имея карту основного и сопутствующих бизнес-процессов и оцифровав входы и выходы, мы получаем последовательность показателей, которые «стекаясь» по веткам, формируют интегральный результат. При построении дерева показателей, как правило, упор делается на нефинансовые показатели.
Объединение управления финансами (экономичностью) и управления по KPI (результативностью) в единую систему позволяет повысить эффективность деятельности предприятия.
Схема взаимосвязи ССП и KPI
Схема ветки дерева КPI — Расходы (экономичность)
Схема ветки KPI – Доходы (результативность)
Шаг пятый. Строим карту стратегических показателей
Система ключевых показателей эффективности – это оперативное ежедневное наблюдение за достижением запланированных результатов. Контролируя опережающие показатели и прикладывая усилия в исправлении негативных отклонений, мы работаем на опережение в достижении интегрального результата, поставленных целей.
Но в суете текучки можно потерять контроль за стратегическими целями. Продавать старый продукт старым клиентам проще, чем продать то же количество нового продукта старым клиентам или старого продукта новым клиентам.
Если установить продавцу основным показателем эффективности объем продаж или маржу, мы автоматически губим свои планы по развитию продаж новых продуктов или освоению новых рынков.
Необходимо создать карту стратегических целей и оценивать результаты по результатам квартала, полугодия, года, временного цикла проекта.
Связи на схеме ССП
Схема формирования показателей блока «Финансы» карты ССП из показателей дерева КPI
(KPI — учет онлайн и подведение итогов ежемесячно; ССП — по итогам года)
Схема формирования зависимости показателей для ССП от показателей в дереве KPI
Шаг шестой. Мотивация
Человеческое участие превращает ресурсы в конечную продукцию. Реализация продукции позволяет достичь целей, поставленных перед бизнесом (прибыль, доля рынка). Имея дерево KPI с распределенными зонами ответственности, мы можем приступить к построению системы материального стимулирования персонала.
Шаг седьмой. Организационное проектирование
Необходимо отметить, что организационная структура формируется и дорабатывается на каждом из вышеперечисленных этапов, но окончательное утверждение штатного расписания, должностных инструкций, осуществляется после разработки функциональной карты, дерева KPI и распределения зон ответственности между подразделениями и сотрудниками.
Именно такой подход к оргпроектированию позволяет создать эффективную организационную структуру, оптимально использующую трудовые ресурсы компании.
Шаг восьмой. Регламентация
По результатам разработки KPI для внедрения перечисленных выше инструментов возникает необходимость формализации и регламентации деятельности на предприятии. Описание бизнес-процессов, подпроцессов, инструкций, правил и обязанностей позволяет исключить субъективизм в оценке результатов и наладить контроль за работой сотрудников.
Особенно важно формализовать процессы в «точках» передачи результатов из одного подразделения в другое. Оценка выполненных работ должна осуществляться подразделением, следующим далее по цепочке бизнес-процесса, либо руководителем, отвечающим за результат по всему бизнес-процессу.
Доработка, внесение изменений и доведение до сведения исполнителей – обязательный процесс поддержания системы управления по KPI в рабочем состоянии.
Шаг девятый. Автоматизация сбора, визуализации, анализа, расчета KPI
Разделяй и властвуй — вот основной принцип современного бизнеса. Только своевременно выделив убыточные направления, перспективные продукты и приняв верные организационные решения, компания может получить конкурентное преимущество.
Для принятия оптимальных и своевременных решений уже не достаточно Excel или бухгалтерских отчетов. Требуется специализированные программные комплексы, позволяющие в текущем режиме получать необходимые аналитические разрезы и отчетность. Дерево из 250 показателей для 10 продуктов превращается в дерево с 2 000 показателей.
Стоит добавить аналитики, скажем, по 5 менеджерам, и дерево превращается в мега-граф с 10 тыс. показателями. Чтобы наполнить такую модель в Excel онлайн, необходим большой штат экономистов, что может свести к нулю экономический эффект от внедрения системы по управлению KPI.
Альтернатива — программные продукты, в автоматическом режиме подгружающие данные из систем учета и формирующие необходимые аналитические разрезы, отчетности, индикаторы выполнения ключевых показателей деятельности. Каждому подразделению требуются аналитические данные в определенном разрезе, не подходят отчетности для других подразделений.
Для организации управления по KPI в современных условиях обязательно требуется автоматизация сбора и анализа данных. Инвестиции в автоматизацию процессов окупаются в течение 6-12 месяцев.
Технологические инновации, замена оборудования, строительство новых мощностей, как правило, требует более значительных финансовых вливаний, а окупаемость, в среднем, превышает два года. Но если внедрение современных технологий управления дает положительный эффект в 90% случаев, то модернизация оборудования и вливания в новые производственные мощности без должной системы управления и контроля становится неэффективной.
Источник: материалы сайта gd.ru
