Управление персоналом сильно подвержено моде, а сейчас в моде бирюзовые организации, отказ от рейтингов, цифровые инструменты – всех новаций и не перечислить. Но примерно в 70% случаев внедрение модных новаций превращается в профанацию – как в российских, так и в международных компаниях. Причины – несоответствие модных направлений корпоративной культуре.
Как же их гармонизировать?
В первую очередь надо понять, что именно организации нужно от сотрудников. Это не так очевидно, как кажется. На словах все хотят одного и того же: лояльности, дисциплины, ответственности, инновационности, командного настроя и самореализации сотрудников. Но истинные требования могут быть совершенно другими. Разобраться поможет концепция спиральной динамики корпоративных культур: на каждом этапе развития компании ее культура меняется. В концепции четыре типа культуры.
Культура силы: все в компании зависит от первого лица, от сотрудников требуются ответственность и исполнительность. Такая культура эффективна в отраслях с длительными производственными циклами, но быстрыми рыночными переменами. Часто встречается в девелопменте.
Культура правил: от сотрудников требуются прежде всего дисциплина, четкое выполнение обязанностей без напоминаний руководителя. Такая культура обеспечивает очень эффективную работу (особенно если работа проста) и распространена в розничной торговле, на простых производствах.
Культура успеха: сотрудники квалифицированы, от них требуются индивидуальные достижения, а в идеале еще и инновации, они должны быть ориентированы на результат. Такая культура распространена в b2b-компаниях, например в фармацевтике или корпоративных подразделениях банков.
Культура согласия: диалог и совместная работа – ключевое требование к людям. Такая культура распространена в отраслях с высокой конкуренцией и зависимостью от новых технологий, где без диалога и совместной работы клиенту не угодить, – прежде всего в IT.
Есть и преемственность: компания сохраняет черты предыдущей культуры, но по мере перехода на следующий этап развития постепенно замещает их элементами культуры следующего уровня.
Большинство компаний США 30–40 лет назад прошло культуру правил и сейчас существует в культуре успеха. Государство подталкивает их к культуре согласия.
Российские компании в основном существуют в культуре силы. Редкие из них, сохраняя культуру силы, пропустили этап правил и дисциплины и живут с элементами уже культуры успеха.
Инструменты управления персоналом следует подбирать с учетом типа культуры. Если нужно, чтобы сотрудники слушались руководителей, надо наделить руководителей правом нанимать и увольнять людей, премировать их. Даже этих элементарных прав во многих российских компаниях нет – напротив, распространены случаи с устройством на работу людей по звонку высокого начальства.
Чтобы люди четко выполняли обязанности, должны быть: контрольные листы; показатели эффективности (KPI), рассчитанные по понятным алгоритмам и не зависящие от мнения руководителя; должностные уровни (грейды), четкие требования к знаниям и навыкам; а также возможность попасть в кадровый резерв.
Все это давно не используется в западных компаниях. Культуры следующих этапов предполагают персональный подход: индивидуальные цели и программы развития, индивидуальный поиск места человека в организации, индивидуальный путь карьерного роста.
Не понимая этого, многие компании совершают ошибки.
Как выбрать KPI для выявления хороших и плохих руководителей
Создают нежизнеспособные гибриды: например, жесткие KPI совмещают с индивидуальными программами развития, а потом удивляются, почему они не работают. Если премию сотруднику платят за выполнение формальных показателей вне зависимости от мнения руководителей и цели ему ставят без учета мнения руководителя, нечего удивляться, что руководитель не имеет на него влияния. А без влияния как составить сотруднику индивидуальный план развития? Пока компания не решит, чего она хочет от людей, методы не будут работать никакие.
Еще хуже, если компания внедряет инструменты, предназначенные не для следующего уровня корпоративной культуры, а для еще более высокого уровня. Например, компании с культурой силы берут инструменты культуры согласия: обратную связь, проактивные системы обучения и подбора персонала, системы взаимной оценки. Но вместо взаимной открытости, на которую рассчитана культура согласия, получают взаимное сведение счетов или массовый саботаж сотрудников.
У одного клиента оценка персонала по методу “360 градусов” в первый год дала средний балл 4,5 из 5, во второй – 4,7 и в третий – 4,9. Это означает массовый саботаж: все ставят всем хорошие оценки, потому что воспринимают компанию как враждебный орган, что нормально для культуры силы.
Не стоит питать иллюзий, что инструменты, какие использует Google, позволят тут же занять 90% рынка. Следует делать только то, что нужно вашей компании исходя из ваших целей.
Автор статьи: Григорий Финкельштейн
Вообще-то спиральная динамика К. Грейвза и теория о доминирующих культурах Ч. Хэнди – это разные вещи.
Первая – описывает стадии, переходные факторы развития сознания и ценностей людей и организаций.
Вторая – рассматривает типы культур организаций.
Не нужно их смешивать. Хотя обе теории безусловно полезны.
В любом случае нужно избегать “лобового” подхода.
В жизни компаний не бывает жестких границ между разными культурами.
Они не дискретны и равноценны. Даже в рамках одной компании.
Более того, одни культуры часто перерождаются в другие.
Все зависит от того, кто и как этим занимается.
Многое определяет сфера деятельности компании и лидер, способный проводить необходимые изменения.
Кто доказал, что в компании с культурой силы сотрудники воспринимают ее как врага?
Почему нельзя совместить “жесткие” KPI со SMART-задачами?
С чего это руководитель должен составлять личный план развития сотрудника?
Не хочется придираться к словам.
Но как говорится: “Из песни слов не выкинешь”.