В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

1. Эффективность действующей стратегии компании.
2. Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.
3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.
4. Устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками.
5. Стратегические проблемы компании.

Для исследования этих параметров применяют четыре вида анализа:

• SWOT-анализ;
• Анализ цепочек ценности;
• Стратегический анализ издержек;
• Комплексная оценка конкурентоспособности компании.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Эффективность действующей стратегии компании

В первую очередь надо оценить основные направления конкурентной борьбы компании: по издержкам или за счет дифференциации своих товаров, обслуживание широкой группы потребителей или узкой ниши рынка. На стратегию влияет и диапазон конкуренции компании в отрасли, т.е. количество уровней цепочки производство-распространение, на которых она действует (один, несколько, все); география деятельности; размер и состав клиентской базы. Кроме того, важной частью стратегии компании становятся предпринимаемые от случая к случаю конкурентные действия (снижение цен, активизация рекламной кампании, выход на новый географический рынок, слияние с конкурентом), направленные на улучшение конкурентной позиции.

Это качественная оценка стратегии, характеризующая полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, адекватность ситуации. У нее есть свои преимущества, однако надежнее пользоваться количественными показателями, описывающими стратегическое и финансовое положение компании.

Для эмпирической оценки стратегического и финансового положения компании можно изучить два параметра: достижение компанией провозглашенных стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли. Проблемы с достижением поставленных целей и низкие показатели говорят о существенных недостатках в разработке или реализации стратегии, а возможно, на обоих этапах одновременно. Бывает, что цели компании сформулированы излишне общо и не поддаются сравнению с конкретными результатами деятельности, и все же стратегию почти всегда можно оценить по следующим показателям:

• Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка.
• Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранение прежних.
• Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов.
• Динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, добавленная экономическая стоимость; их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов.
• Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга.
• Улучшение (ухудшение) таких внутренних показателей, как себестоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, количество возвратов продукции, оборачиваемость запасов и пр.
• Динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний отрасли).
• Репутация и имидж компании в глазах потребителей.
• Лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку.

Чем лучше общее положение компании, тем меньше поводов к радикальному изменению курса. Чем слабее финансовое и рыночное положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии. Неустойчивое положение — верный признак слабой стратегии, плохой реализации или того и другого вместе.

Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы

Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — соответственно сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Этот анализ позволяет быстро оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании).

Ниже представлены факторы, которые следует учитывать при выявлении сильных и слабых сторон компании. Оценка конкурентных ресурсов и возможностей компании проводится в форме составления стратегического баланса, где сильные стороны и ресурсный потенциал компании отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов — как конкурентные пассивы. В идеале конкурентные активы компании значительно превосходят пассивы — соотношение активов и пассивов 50:50 нельзя считать приемлемым.

Внутренние сильные стороны:

• Эффективная стратегия, поддержанная конкурентно значимыми навыками и знаниями в ключевых областях.
• Прочное финансовое положение, достаточные для обеспечения развития бизнеса финансовые ресурсы.
• Сильная торговая марка и репутация компании.
• Позиция признанного лидера рынка с мощной клиентской базой.
• Возможность экономии на масштабе и/или в результате эффекта обучаемости.
• Право собственности на ключевые технологии, уникальные навыки в разработке технологий, патенты на ключевые технологии.
• Превосходство над конкурентами по объему интеллектуального капитала.
• Преимущество по издержкам.
• Эффективные рекламные кампании и методики продвижения товара.
• Инновационный опыт.
• Опыт в совершенствовании производственных процессов.
• Умелое использование электронной коммерции.
• Грамотное управление цепочками поставок.
• Высокий уровень обслуживания покупателей.
• Более высокое качество товаров по сравнению с конкурентами.
• Широкая география поставок продукции и/или возможности сбыта в глобальных масштабах.
• Партнерские отношения или совместная деятельность с другими компаниями, обеспечивающая доступ к прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам

Внутренние слабые стороны:

• Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития.
• Устаревшие производственные мощности.
• Неустойчивое финансовое положение, слишком большой объем привлеченных кредитов.
• Слишком высокие издержки по сравнению с конкурентами.
• Недостаток ключевых навыков и компетенции (слабый менеджмент), низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами.
• Низкая прибыльность (по разным причинам).
• Внутренние производственные проблемы.
• Отставание в освоении электронной коммерции, отсутствие стратегии электронной коммерции.
• Недостаточный ассортимент.
• Слабый имидж, неважная репутация.
• Недостаточно развитая дилерская сеть и/или недостаточные возможности сбыта в глобальном масштабе.
• Отставание от конкурентов в использовании систем электронной коммерции.
• Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив.
• Низкий уровень загрузки производственных мощностей.
• Отставание в качестве продукции и/или НИОКР и/или технологических ноу-хау.
• Слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров.

Внешние возможности компании:

• Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов.
• Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей.
• Использование собственных технологий и ноу-хау компании для производства новых видов продукции или организации нового бизнеса.
• Использование технологий Internet и электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или дальнейшего увеличения объемов продаж.
• Вертикальная интеграция (вперед и назад).
• Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках.
• Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов.
• Возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка.
• Приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знаниями и технологиями компаний.
• Возможность эксплуатации новых технологий.
• Возможность распространения торговой марки компании на новые географические рынки, упрочение репутации компании.

Внешние угрозы компании:

• Угроза выхода на рынок новых конкурентов.
• Рост продаж товаров-заменителей.
• Растущая конкуренция со стороны новых Internet-компаний, внедряющих стратегии электронной коммерции.
• Ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли.
• Технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары.
• Замедление роста рынка.
• Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики в других странах.
• Введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании.
• Растущее давление со стороны компаний-потребителей и поставщиков.
• Снижение спроса на товары компании из-за изменения потребностей и вкусов покупателей.
• Неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращению спроса на продукцию компании.
• Негативное воздействие движущих сил отрасли.

Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам

Один из самых значимых показателей стратегического положения компании.

Даже если конкуренты поставляют конечным потребителям одинаковые товары, расходы у них почти всегда разные.

Чтобы сохранить конкурентоспособности, компания должна поддерживать издержки примерно на уровне конкурентов. Небольшая разница в издержках оправдана в условиях сильной дифференциации; однако уязвимость компании с более высокими издержками возрастает с увеличением разницы в издержках у нее и конкурентов.

Цепочка ценности компании

Стратегический анализ издержек тесно связан с понятием цепочки ценности, включающей все виды деятельности, функции и процессы от разработки до доставки товара или услуги конечному потребителю.

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании. В цепочку ценности входит и валовая прибыль поскольку надбавка к сумме затрат, возникающих в ходе создания стоимости будет естественной составляющей цены, которую платят потребители, — без превышения созданной стоимости над суммой издержек бизнес невозможен. Расчленение операций компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек компании.

Рисунок 4.1 — Стандартная цепочка ценности компании

Конкурентоспособность компании по издержкам зависит не только от издержек в ее собственной цепочке ценности, но и от издержек в цепочках ценности поставщиков и системы сбыта.

Рисунок 4.2 — Цепочка ценности отрасли

На рис. 4.1 и 4.2 показаны стандартные цепочки ценности, а в реальной жизни они различны в разных отраслях и компаниях.

Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании.

Для определения позиции компании по издержкам относительно основных конкурентов надо оценить издержки на одни и тех же виды деятельности у каждого конкурента; это высший уровень аналитического мастерства.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Сравнение издержек по основным видам деятельности

Самый сложный этап стратегического анализа издержек — не выбор объектов или методики, а получение информации об издержках и организации работы других компаний. Иногда исходными данными для сравнительного анализа служит информация из открытых годовых отчетов компаний и Торговой палаты, материалов исследований консалтинговых компаний, и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Иногда ценную информацию выдают потребители, поставщики, партнеры по совместной деятельности. И все же для сравнительного анализа желательно посещение предприятий компаний-конкурентов и не конкурентов, наблюдение за ходом производственных процессов, опросы персонала, сопоставление деловой практики и процессов, обмен информацией о производительности, организации управления, нормах времени и издержках по отдельным статьям. Проблема в том, что сравнительный анализ требует конфиденциальной с точки зрения конкурентной борьбы информация о внутренних издержках, поэтому трудно ожидать, что конкуренты охотно предоставят ее, даже если согласятся провести экскурсию по своим заводам и ответить на вопросы. Сравнение информации об издержках затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета для определения затрат.

Тем не менее рост интереса к сравнительному анализу издержек и выявлению лучших отраслевых стандартов и деловой практики заставил консалтинговые компании, а также ряд новых советов и ассоциаций (в т.ч. Международный центр обмена информацией по эталонным методикам (International Benchmarking Clearinghouse) и Совет по эталонным методикам (Council on Benchmarking) при Институте стратегического планирования (Strategic Planning Institute)) приступить к сбору информации, исследованиям в области сравнительного анализа и распространению лучших примеров деловой практики и уровней затрат, не раскрывая при этом источников исходных данных.

Стратегии опережения конкурентов по издержкам

Анализ цепочки ценности и сравнительный анализ издержек может многое сказать о способности компании конкурировать по издержкам. Конкурентоспособность компании зависит от эффективности управления цепочкой ценности. Изучение всех звеньев цепочки ценности компании и сравнение с показателями конкурентов помогает определить преимущества (или отставание) в издержках по каждому звену. На основании этой информации можно разработать стратегию для устранения отставания или создания преимущества по издержкам.

Обратившись к рисунку 4.1, можно выделить три звена цепочки ценности, где обычно наблюдаются существенные различия в издержках конкурирующих компаний, а именно: на этапе поставщиков, во внутренней деятельности компании, на этапе оптовых или розничных торговцев. Если высокие издержки возникают в первом или третьем звеньях цепочки ценности, то снижение затрат требует мероприятий, выходящих за рамки собственной деятельности компании.

Сокращение издержек на уровне поставщиков:

• Попытаться договориться с поставщиками о более выгодных ценах.
• Наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделий и подборе материалов, чтобы помочь им снизить издержки, следовательно, и цены.
• Перейти на более дешевые товары-заменители.
• Наладить сотрудничество с поставщиками для выявления взаимовыгодных возможностей снижения издержек, например, организовать поставку точно в срок для сокращения запасов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание; поставщики получают возможность сэкономить на хранении и транспортировке продукции и оптимизации графика поставок. Это выгодно и для компании, и для поставщиков (в отличие от ситуации, когда экономия компании означает рост затрат для ее поставщика).
• Интегрироваться “назад”, чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов; однако на практике это редко осуществимо.
• Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях (обычно рассматривается как крайняя мера).

Сокращение издержек на этапе распространения:

• Заставить оптовых и розничных торговцев снизить наценки на реализуемый товар.
• Наладить тесный контакт с операторами каналов распространения для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Производитель шоколада знает, что транспортировка его продукции в жидком виде в специальных автоцистернах вместо поставки в плитках сокращает затраты компании-потребителя — производителя шоколадных конфет — на распаковку и растворение шоколада, а также устраняет его собственные расходы на формовку и упаковку.
• Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая переход на более дешевые каналы распространения (например, торговля через Internet), а также интеграцию “вперед”.
• Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях (обычно рассматривается как крайняя мера).

Сокращение издержек в собственной деятельности компании:

• Внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, в первую очередь в те, издержки по которым превышают уровень конкурентов.
• Исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку ценности компании. Например, можно исключить виды деятельности, вклад которых в увеличение потребительской ценности минимально, изменить модель бизнеса, исключить звенья посредников, организовать поставку продукции непосредственно конечному потребителю (как это сделали Gateway и Dell в производстве компьютеров), перейти на электронную торговлю. Такие компании, как Amazon.com, eToys, mortgage.com и некоторые другие, вообще исключили из цепочки ценности традиционное обслуживание клиента при личной встрече с брокером.
• Переместить высокозатратные виды деятельности (например, НИОКР или производственные операции) в географические районы, где их можно выполнить дешевле.
• Выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками или поставщиками обходятся дешевле.
• Инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль).
• Совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса (например, производители микросхем нередко создают собственные аналоги запатентованных решений, чтобы не выплачивать роялти; производители автомобилей заменяют внешние металлические детали машин пластиковыми или резиновыми).
• Упростить конструкцию товара, сделать его более технологичным и экономичным в изготовлении.
• Компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других (обычно рассматривается как крайняя мера).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Анализ цепочки ценности для повышения конкурентоспособности

Более эффективная, чем у конкурентов, цепочка ценности может стать основой ключевой компетенции компании и обеспечить ей устойчивое конкурентное преимущество. За редким исключением ассортимент товаров и услуг, предлагаемых компанией, не создает устойчивого конкурентного преимущества: любая компания может легко скопировать, усовершенствовать или предложить замену составляющим его товарам и услугам. Основу конкурентного преимущества составляют компетенция и возможности, определяющие успех на рынке, особенно те, которых нет и не может появиться у конкурентов.

Конкурентная устойчивость компании

Анализ цепочки ценности, стратегический анализ издержек и другие виды определения конкурентоспособности компании по издержкам необходимые меры, но их недостаточно. Для более точной оценки конкурентных возможностей и позиции компании следует изучить ряд дополнительных факторов:

1. Перспективы укрепления (ослабления) конкурентной позиции компании при сохранении сегодняшней стратегии.
2. Место компании среди основных конкурентов по наличию ключевых факторов успеха, прочности конкурентной позиции и ресурсных возможностей.
3. Наличие (отсутствие) конкурентного преимущества.
4. Устойчивость компании к движущим силам отрасли, конкурентному давлению, возможным действиям конкурентов.

Оценка конкурентной силы

Самый перспективный метод определения прочности конкурентной позиции компании — количественная оценка ключевых факторов успеха, конкурентных ресурсов и возможностей.

На первом этапе оценки конкурентной силы менеджеры составляют список ключевых факторов успеха в данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (обычно достаточно 6–10 показателей).
На втором этапе проводится оценка компании и ее конкурентов по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10, но можно пользоваться и оценками “сильнее” (+), “слабее” (-), “примерно одинаково” (=), если информации недостаточно и количественная оценка может оказаться субъективной).
На третьем этапе эти оценки суммируются для получения показателей конкурентной силы каждой компании.
Четвертый этап — составление заключения о конкурентных преимуществах либо недостатках компании и выявление областей, где ее позиции сильнее или слабее.

Количественная оценка ключевых факторов успеха может выполняться двумя видами оценок: невзвешенными и взвешенными.

Системе невзвешенных оценок присущ серьезный недостаток: все показатели конкурентной силы предполагаются в ней одинаково значимыми. Система взвешенных оценок обеспечивает более высокий уровень объективности, поскольку различные показатели конкурентной силы имеют разное значение.

В системе взвешенных оценок каждый показатель конкурентной силы имеет свой удельный вес в зависимости от того, насколько он значим для формирования конкурентного успеха. Взвешенные оценки рассчитываются умножением оценки компании по данному показателю конкурентной силы (по шкале от 1 до 10 баллов) на ее вес (например, оценка в 4 балла, умноженная на вес данного фактора 0,2, дает взвешенную оценку 0,8). Сумма всех весов должна равняться 1,0.

Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной в долгосрочной перспективе улучшить ее конкурентную позицию. В целом же компания должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в устойчивое конкурентное преимущество и предпринимать стратегические действия, способные устранить ее конкурентные недостатки. Оценка конкурентной силы также показывает, победа над каким соперникам наиболее вероятна и каковы его самые уязвимые места.

Стратегические проблемы компании

Заключительная аналитическая задача состоит в выявлении стратегических проблем, которые могут помешать компании достичь успеха.

Для своевременного выявления проблем менеджеры должны изучить результаты проведенных анализов и точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание для достижения финансового и конкурентного успеха в долгосрочной перспективе.

Обнаружить проблемы позволяет изучение следующих факторов:

• Соответствие нынешней стратегии компании целям упрочения и улучшения рыночной позиции компании с учетом влияния пяти факторов конкуренции — и в первую очередь тех из них, влияние которых усиливается.
• Уязвимость позиции компании перед действиями одного или нескольких конкурентов.
• Необходимость корректировки нынешней стратегии компании с учетом движущих сил отрасли.
• Соответствие действующей стратегии компании ключевым факторам успеха отрасли в будущем.
• Возможность использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегия компании.
• Приоритетные и второстепенные возможности компании; перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях.
• Значение для компании устранения нехватки определенных видов ресурсов; возможность предотвращения внешних угроз.
• Наличие у компании конкурентного преимущества; необходимость преодоления конкурентных недостатков.
• Преимущества и недостатки сегодняшней стратегии.

Анализ этих факторов показывают, следует ли компании продолжить реализацию нынешней стратегии, с внесением при необходимости незначительных изменений, или стратегия требует кардинального пересмотра.

…

Тщательный анализ положения компании, отрасли и конкурентной ситуации имеет исключительно важное значение для разработки стратегии. Он позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности и слабые места компании, а также оценить способность компании по защите и улучшению своей позиции с учетом движущих сил, конкурентного давления, действий соперников. Без этой информации менеджеры не могут разработать стратегию, отвечающую потребностям компании.

В таблице 4.1 объединены концептуальные и аналитические методы, рассмотренные в этой статье, и предложена форма представления результатов исследования в систематизированном и сжатом виде. Пожалуйста, используйте её для анализа положения вашей компании.

Таблица 4.1 — Анализ положения компании