!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Это третья статья в серии статей, посвящённых стратегическому управлению бизнесом. Всего в цикл вошли 13 статей:

1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии

Все компании действуют в макросреде. Макросреда включает в себя все значимые факторы внешней среды — значимые в том смысле, что они учитываются при выборе бизнес-модели и стратегии компании. Компания не может влиять на внешние факторы макросреды, но она должна отслеживать их и соответственно корректировать свою стратегию.

Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается её инвестиционная привлекательность.

Основные экономические характеристики отрасли

Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик. Термином отрасль мы обозначаем группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.

Экономические характеристики отрасли:

• Размер рынка
  Маленькие рынки редко привлекают большие (новые) компании; большие рынки привлекательны для компаний, намеревающихся приобрести устойчиво работающие фирмы с хорошими конкурентными позициями и в привлекательной отрасли.
• Масштаб конкуренции
  Различают: локальный, региональный, национальный, глобальный.
• Темпы роста рынка и этап его жизненного цикла: начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад.
  Быстро растущие рынки привлекают новых конкурентов, замедление темпов роста рынка усиливает конкуренцию и приводит к вытеснению слабых компаний
• Количество конкурентов и их относительные размеры
  Множество мелких компаний или немного крупных.
• Количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних
• Степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке (“вперед и “назад”)
• Каналы распространения продукции
• Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров
• Степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует)
• Возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе
• Компактность размещения основных компаний в определенных регионах Например, Силиконовая Долина или Голливуд в США, кожевенная промышленность в Италии, винодельческие районы в Калифорнии и Франции, финансовый район в Нью-Йорке
• Наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта
• Степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства
• Требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее
• Отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

Формы и интенсивность конкуренции — пять факторов конкуренции

Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинакова, это позволяет использовать общий подход для ее анализа.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.

Эта модель позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов. Наиболее опасна конкуренция в том случае, когда все пять факторов создают на рынке очень жесткие условия; прибыльность почти всех участников падает до нуля и ниже.

В идеальной, с точки зрения прибыльности, конкурентной среде ни поставщики, ни компании-потребители не могут диктовать условий при заключении контрактов, отсутствуют достойные товары-заменители, входные барьеры в отрасль относительно высоки, а конкуренция между действующими игроками умеренная. Но даже если некоторые из пяти факторов конкуренции сильны, отрасль представляет интерес для тех компаний, чьи стратегия и положение на рынке обеспечивают достаточную защиту от конкурентного давления и позволяют получать прибыль выше среднего уровня.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде

В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Стадии жизненного цикла (рост, зрелость, насыщение и упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил.

Анализ движущих сил — необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии. Только уяснив для себя, какие внешние факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе компании в ближайший год или три, менеджеры смогут разработать стратегию, обеспечивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства. Кроме того, менеджеры должны учесть влияние движущих сил на всю отрасль. Поэтому к анализу движущих сил следует подходить со всей серьезностью; он имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

Цель анализа движущих сил — определить основные и второстепенные причины изменений в отрасли, при этом движущими силами можно признать не больше трех-четырех факторов.

Анализ движущих сил проводится в два этапа — выявление этих сил и определение степени их влияния на отрасль.

Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много; часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей, однако большинство поддается категоризации.

Ниже приведены примеры самых значительных из действующих сегодня движущих сил.

• Internet и электронная коммерция
  Internet революционным образом меняет бизнес, уничтожает границы между отраслями, создает новые возможности и угрозы на уровнях В2В и В2С, создает конкуренцию между никак не связанными отраслями и компаниями, кардинально меняет прежние методы ведения бизнеса.
• Глобализация отрасли
  Становится движущей силой в тех отраслях, где:
  — для достижения экономии на масштабе конкурирующим компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;
  — низкая цена — ведущий фактор захвата рынка (выгодно размещать производство в странах, где ниже издержки);
  — одна или несколько крупных компаний в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;
  — идет приватизация государственных монополий (например, в сфере телекоммуникаций или энергетики), и внутренние рынки открываются для иностранных конкурентов;
  — основные природные ресурсы или материалы (нефть, медь и хлопок, например) поставляются из разных регионов мира.
• Изменения долгосрочных экономических тенденции отрасли
  Это очень важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый и длительный рост спроса привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. Конкуренция превращается в борьбу за лучшее использование возможностей роста и лидерство в отрасли. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ужесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количества участников. Некоторые компании уходят с рынка, а оставшиеся вынуждены закрывать менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.
• Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров
  Оба этих фактора меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и рынок услуг (кредит, техническая поддержка, уход, ремонт); изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения и продаж. Благодаря Internet появилась возможность электронных покупок, электронных операций с ценными бумагами, услуг электронной почты, размещения информации в электронном виде, услуг Internet-провайдеров. В США, например, из-за старения самого состоятельного поколения — бэби-бумеров — увеличился спрос на услуги гольф-клубов, здравоохранения, пенсионных и инвестиционных фондов.
• Внедрение новых товаров
  Расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции отстающих в инновационной деятельности. Инновации — основная движущая сила в производстве компьютеров и программного обеспечения, цифровых камер, видеоигр, игрушек, лекарственных препаратов, замороженных продуктов питания и мобильных телефонов.
• Развитие технологий
  Иногда технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и/или более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом. Развитие технологии усиливает эффект обучаемости, вызывает конкурентно значимые изменения в объеме начальных инвестиций, оптимальной мощности предприятий, каналах распространения, логистике.
• Маркетинговые инновации
  Новые приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают на них спрос в масштабах всей отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость единицы продукции. Все это ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии. Сегодня главная составляющая всех маркетинговых инноваций — Internet.
• Выход на рынок крупных компаний
  Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции — будь то иностранная компания на рынке, где прежде доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия. При этом меняется не только расстановка сил среди прежних игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании.
• Распространение прогрессивных ноу-хау
  По мере распространения новых идей и технологий производства уменьшаются конкурентные преимущества компаний — лидеров в новых технологиях.
• Изменение в издержках и прибыли
  Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли. Низкие издержки и огромное преимущество в скорости электронной почты и факсимильной связи оказывают мощное конкурентное давление на менее эффективную и низкоприбыльную отрасль почтовых услуг. В электроэнергетике низкая себестоимость электроэнергии на новых электростанциях с комбинированным циклом производства вынудила тепловые и газовые электростанции резко сократить затраты во избежание проигрыша в конкурентной борьбе. Затраты в электронной торговле намного ниже, чем в традиционной розничной. Использование Internet и корпоративных сетей коренным образом изменило структуру издержек на ведение бизнеса во многих отраслях.
• Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары Электронные брокеры устанавливают очень низкий процент комиссионных на свои услуги, чтобы привлечь как можно больше клиентов, желающих вести операции с ценными бумагами через Internet; популярность электронных брокеров оказала сильное конкурентное давление на традиционные брокерские конторы, чья модель бизнеса строится на индивидуальном обслуживании по очень высокой цене.
• Изменения в законодательстве и государственной политике
  Новые законы и действия правительства могут оказать значительное влияние на деятельность и стратегии компаний. Отказ от государственного регулирования стал главной движущей силой конкуренции в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуникации, энергетика. Усилия правительства США по внедрению единого медицинского страхования обостряют конкуренцию в здравоохранении.
• Изменение общественных ценностей и образа жизни
  Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни — мощный источник перемен в отрасли. Например, растущее неприятие обществом курения привело к значительным переменам в табачной отрасли. Обеспокоенность потребителей по поводу содержания в пищевых продуктах соли, сахара, холестерина и химических добавок заставляет предприятия пищевой промышленности внедрять новые технологии, переориентировать НИОКР на поиск более полезных для здоровья ингредиентов и стараться опередить соперников в продвижении на рынок вкусных диетических продуктов.
• Снижение неопределенности и риска для бизнеса
  Высокий уровень риска и неопределенности на мировых рынках влияют на конкуренцию, заставляя компании на начальном этапе избирать менее рискованные стратегии — экспорт, продажу лицензий, заключение маркетинговых союзов, совместную деятельность с местными компаниями. Затем, по мере накопления опыта и снижения риска, компании переходят к более решительным и независимым действиям, приобретают местные компании, строят собственные заводы, используют собственные возможности маркетинга и сбыта для завоевания прочных конкурентных позиций в каждой стране; на этом этапе идет объединение стратегий в отдельных странах в единую глобальную стратегию.

Список перечисленных выше движущих сил не является обязательно-константным при разработке стратегии. Состав списка с течением времени может изменяться. И очень важно как можно раньше выявлять новые движущие силы.

Одним из способов раннего обнаружения движущих сил является систематический мониторинг среды — наблюдение за процессами в экономике, политике, экологии, технологиях, обществе для выявления тенденций и условий, которые со временем могут превратиться в движущие силы, и отслеживание всех новых явлений, идей, подходов в течение длительного (не менее трех лет) периода.

Самые сильные и слабые конкуренты

Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний — разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием позволяет сравнить рыночные позиции компаний и объединить их в однородные группы, если в отрасли так много конкурентов, что трудно всесторонне изучить каждого из них.

В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия.

• Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например:
  — соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое);
  — географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный);
  — степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);
  — ассортимент продукции (широкий, узкий);
  — использование каналов распространения (один, несколько, все);
  набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).
• Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.
• Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.
• Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли.

При составлении карты стратегических групп следует учесть некоторые важные моменты.

1. Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на основании одной лишь переменной, поскольку вторая не дает никакой дополнительной информации. Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания В с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.
2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Следовательно, необходимо установить самые яркие признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.
3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.
4. Кружки различного диаметра (соответствующего общему объему продаж компаний, объединенных в стратегические группы) должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.
5. Если в качестве осей используется больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли. В целом, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.

Что можно узнать из карт стратегических групп:

Во-первых, можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы.
Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп.

В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Возможные действия конкурентов

Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия.

Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, — единственный способ достичь преимущества перед ними.

Лучший источник информации о стратегии конкурентов — наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Дополнительную информацию для оценки возможностей и ближайших действий конкурента можно получить из анализа его географического положения, стратегических намерений, целей борьбы за долю рынка, положения на карте стратегических групп отрасли, склонности к риску; весьма существенна информация о наступательном либо оборонительном характере последних действий конкурента. Другие источники ценных сведений о конкуренте: его ежегодные финансовые отчеты, высказывания высшего руководства, отчеты независимых аналитиков, статьи в отраслевых изданиях, пресс-релизы, информация на его Web-сайте и других, экспозиция компании на выставках, беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками.

Ниже приведена простая схема классификации целей и стратегии конкурентов. Данная схема наряду с картой стратегических групп позволяет примерно определить намерения конкурентов; ее можно дополнить любой информацией о каждом конкуренте.

Масштаб конкуренции:

• Местный;
• Региональный;
• Национальный;
• Мультинациональный;
• Глобальный.

Стратегическое намерение

• Лидировать на рынке;
• Опередить сегодняшнего лидера;
• Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли;
• Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли;
• Подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии;
• Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли)
• Сохранить существующее положение;
• Просто выжить.

Цели в борьбе за долю рынка

• Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста;
• Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов);
• Расширение за счет приобретений;
• Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли;
• Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей (главное — прибыльность, а не масштабы деятельности).

Цели в борьбе за конкурентную позицию

• Укреплять и расширять существующую позицию;
• Укреплять существующую позицию;
• Сохранить позицию в средних рядах;
• Улучшить рыночную позицию;
• Бороться;
• Отступить на позицию, которую можно удержать.

Характер действий

• Преимущественно наступательный;
• Преимущественно оборонительный;
• Комбинация наступательных и оборонительных мер;
• Активный, рискованный;
• Осторожное следование за лидером.

Конкурентная стратегия

• Борьба за лидерство по издержкам;
• Ориентация на нишу рынка:
• технологически передовую;
• технологически отстающую;
• географическую;
• покупателей со специфическими потребностями;
• другую;

Дифференциация товара за счет:

• качества;
• обслуживания;
• технологического превосходства;
• ассортимента;
• имиджа и репутации;
• потребительской ценности;
• других качеств.

Выявление будущих лидеров отрасли

При оценке позиции компании в конкурентной борьбе необходимо оценить и потенциал соперников. Возможности компании по сохранению своей доли рынка зависят от движущих сил и конкурентного давления, наличия либо отсутствия конкурентных преимуществ, а также от планов других игроков рынка относительно данной компании. Если разработчик стратегии точно определит, какие конкуренты укрепят, а какие утратят свои позиции на рынке, то сможет довольно точно предсказать развитие конкурентной ситуации.

Прогноз действий конкурентов

Прогнозирование вероятных действий конкурентов в ближайшем будущем — самая сложная, но и самая важная часть анализа.

Менеджеры, пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченными врасплох неожиданными действиями последних.

Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли.

Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптово-розничной торговли).

Ниже представлены самые распространённые КФУ.

В технологиях:

• Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях);
• Инновации в производственном процессе;
• Разработка новых товаров;
• Овладение современными технологиями;
• Использование Internet.

В производстве:

• Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости);
• Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте);
• Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях);
• Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке);
• Постоянный приток квалифицированных кадров;
• Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов);
• Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек);
• Возможность изготовления товаров на заказ.

В сбыте:

• Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров);
• Широкий доступ к точкам розничной торговли;
• Наличие собственных точек розничной торговли;
• Низкие издержки реализации;
• Точное исполнение заказов потребителей;
• Быстрая доставка.

В маркетинге:

• Быстрая и удобная техническая поддержка;
• Высокий уровень обслуживания;
• Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок);
• Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров;
• Высокая квалификация торгового персонала;
• Привлекательный дизайн (упаковка);
• Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров);
• Качественная реклама.

В профессиональной подготовке:

• Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг);
• Ноу-хау в контроле качества продукции;
• Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат);
• Опыт 8 определенной технологической области;
• Разработка инновационных и модернизация существующих товаров;
• Быстрое внедрение новых товаров в производство.

Организационные возможности:

• Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.);
• Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок);
• Использование Internet для ведения бизнеса;
• Качественный менеджмент.

Прочие КФУ:

• Хороший имидж (репутация) компании у покупателей;
• Общие низкие издержки (не только производственные);
• Выгодное расположение (особенно в розничной торговле);
• Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями;
• Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях);
• Патентная защита.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому же меняются со временем. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности

Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации — комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных на предыдущих шести шагах результатов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Здесь необходимо учесть ряд важных факторов:

• потенциал роста отрасли;
• перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли; перспективы изменения конкуренции в будущем;
• влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;
• конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);
• способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);
• способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил;
• степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;
• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
• влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна для всех существующих и будущих участников. Например, Coca-Cola и PepsiCo прекрасно себя чувствуют в отрасли производства безалкогольных напитков благодаря высоким входным барьерам и исключительным глобальным конкурентным возможностям, но эта отрасль по тем же причинам представляется абсолютно непривлекательной “новичкам” и “чужакам”.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: материалы сайта medium.com