Анализ отрасли и конкурентной ситуации

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
178
ПРОСМОТРЫ

Это третья статья в серии статей, посвящённых стратегическому управлению бизнесом. Всего в цикл вошли 13 статей:

  1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
  2. Выбор направления развития компании
  3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
  4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
  5. Стратегия и конкурентное преимущество
  6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
  7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
  8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
  9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
  10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
  11. Создание ресурсов и организационных возможностей
  12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
  13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии

Основные экономические характеристики отрасли

  • Размер рынка
    Маленькие рынки редко привлекают большие (новые) компании; большие рынки привлекательны для компаний, намеревающихся приобрести устойчиво работающие фирмы с хорошими конкурентными позициями и в привлекательной отрасли.
  • Масштаб конкуренции
    Различают: локальный, региональный, национальный, глобальный.
  • Темпы роста рынка и этап его жизненного цикла: начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад.
    Быстро растущие рынки привлекают новых конкурентов, замедление темпов роста рынка усиливает конкуренцию и приводит к вытеснению слабых компаний
  • Количество конкурентов и их относительные размеры
    Множество мелких компаний или немного крупных.
  • Количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних
  • Степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке (“вперед и “назад”)
  • Каналы распространения продукции
  • Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров
  • Степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует)
  • Возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе
  • Компактность размещения основных компаний в определенных регионах Например, Силиконовая Долина или Голливуд в США, кожевенная промышленность в Италии, винодельческие районы в Калифорнии и Франции, финансовый район в Нью-Йорке
  • Наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта
  • Степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства
  • Требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее
  • Отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

Формы и интенсивность конкуренции — пять факторов конкуренции

Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде

  • Internet и электронная коммерция
    Internet революционным образом меняет бизнес, уничтожает границы между отраслями, создает новые возможности и угрозы на уровнях В2В и В2С, создает конкуренцию между никак не связанными отраслями и компаниями, кардинально меняет прежние методы ведения бизнеса.
  • Глобализация отрасли
    Становится движущей силой в тех отраслях, где:
    – для достижения экономии на масштабе конкурирующим компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;
    – низкая цена — ведущий фактор захвата рынка (выгодно размещать производство в странах, где ниже издержки);
    – одна или несколько крупных компаний в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;
    – идет приватизация государственных монополий (например, в сфере телекоммуникаций или энергетики), и внутренние рынки открываются для иностранных конкурентов;
    – основные природные ресурсы или материалы (нефть, медь и хлопок, например) поставляются из разных регионов мира.
  • Изменения долгосрочных экономических тенденции отрасли
    Это очень важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый и длительный рост спроса привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. Конкуренция превращается в борьбу за лучшее использование возможностей роста и лидерство в отрасли. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ужесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количества участников. Некоторые компании уходят с рынка, а оставшиеся вынуждены закрывать менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.
  • Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров
    Оба этих фактора меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и рынок услуг (кредит, техническая поддержка, уход, ремонт); изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения и продаж. Благодаря Internet появилась возможность электронных покупок, электронных операций с ценными бумагами, услуг электронной почты, размещения информации в электронном виде, услуг Internet-провайдеров. В США, например, из-за старения самого состоятельного поколения — бэби-бумеров — увеличился спрос на услуги гольф-клубов, здравоохранения, пенсионных и инвестиционных фондов.
  • Внедрение новых товаров
    Расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции отстающих в инновационной деятельности. Инновации — основная движущая сила в производстве компьютеров и программного обеспечения, цифровых камер, видеоигр, игрушек, лекарственных препаратов, замороженных продуктов питания и мобильных телефонов.
  • Развитие технологий
    Иногда технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и/или более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом. Развитие технологии усиливает эффект обучаемости, вызывает конкурентно значимые изменения в объеме начальных инвестиций, оптимальной мощности предприятий, каналах распространения, логистике.
  • Маркетинговые инновации
    Новые приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают на них спрос в масштабах всей отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость единицы продукции. Все это ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии. Сегодня главная составляющая всех маркетинговых инноваций — Internet.
  • Выход на рынок крупных компаний
    Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции — будь то иностранная компания на рынке, где прежде доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия. При этом меняется не только расстановка сил среди прежних игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании.
  • Распространение прогрессивных ноу-хау
    По мере распространения новых идей и технологий производства уменьшаются конкурентные преимущества компаний — лидеров в новых технологиях.
  • Изменение в издержках и прибыли
    Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли. Низкие издержки и огромное преимущество в скорости электронной почты и факсимильной связи оказывают мощное конкурентное давление на менее эффективную и низкоприбыльную отрасль почтовых услуг. В электроэнергетике низкая себестоимость электроэнергии на новых электростанциях с комбинированным циклом производства вынудила тепловые и газовые электростанции резко сократить затраты во избежание проигрыша в конкурентной борьбе. Затраты в электронной торговле намного ниже, чем в традиционной розничной. Использование Internet и корпоративных сетей коренным образом изменило структуру издержек на ведение бизнеса во многих отраслях.
  • Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары Электронные брокеры устанавливают очень низкий процент комиссионных на свои услуги, чтобы привлечь как можно больше клиентов, желающих вести операции с ценными бумагами через Internet; популярность электронных брокеров оказала сильное конкурентное давление на традиционные брокерские конторы, чья модель бизнеса строится на индивидуальном обслуживании по очень высокой цене.
  • Изменения в законодательстве и государственной политике
    Новые законы и действия правительства могут оказать значительное влияние на деятельность и стратегии компаний. Отказ от государственного регулирования стал главной движущей силой конкуренции в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуникации, энергетика. Усилия правительства США по внедрению единого медицинского страхования обостряют конкуренцию в здравоохранении.
  • Изменение общественных ценностей и образа жизни
    Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни — мощный источник перемен в отрасли. Например, растущее неприятие обществом курения привело к значительным переменам в табачной отрасли. Обеспокоенность потребителей по поводу содержания в пищевых продуктах соли, сахара, холестерина и химических добавок заставляет предприятия пищевой промышленности внедрять новые технологии, переориентировать НИОКР на поиск более полезных для здоровья ингредиентов и стараться опередить соперников в продвижении на рынок вкусных диетических продуктов.
  • Снижение неопределенности и риска для бизнеса
    Высокий уровень риска и неопределенности на мировых рынках влияют на конкуренцию, заставляя компании на начальном этапе избирать менее рискованные стратегии — экспорт, продажу лицензий, заключение маркетинговых союзов, совместную деятельность с местными компаниями. Затем, по мере накопления опыта и снижения риска, компании переходят к более решительным и независимым действиям, приобретают местные компании, строят собственные заводы, используют собственные возможности маркетинга и сбыта для завоевания прочных конкурентных позиций в каждой стране; на этом этапе идет объединение стратегий в отдельных странах в единую глобальную стратегию.

Самые сильные и слабые конкуренты

  • Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например:
    – соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое);
    – географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный);
    – степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);
    – ассортимент продукции (широкий, узкий);
    – использование каналов распространения (один, несколько, все);
    набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).
  • Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.
  • Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.
  • Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.
  1. Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на основании одной лишь переменной, поскольку вторая не дает никакой дополнительной информации. Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания В с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.
  2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Следовательно, необходимо установить самые яркие признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.
  3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.
  4. Кружки различного диаметра (соответствующего общему объему продаж компаний, объединенных в стратегические группы) должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.
  5. Если в качестве осей используется больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли. В целом, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.

Возможные действия конкурентов

  • Местный;
  • Региональный;
  • Национальный;
  • Мультинациональный;
  • Глобальный.
  • Лидировать на рынке;
  • Опередить сегодняшнего лидера;
  • Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли;
  • Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли;
  • Подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии;
  • Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли)
  • Сохранить существующее положение;
  • Просто выжить.
  • Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста;
  • Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов);
  • Расширение за счет приобретений;
  • Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли;
  • Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей (главное — прибыльность, а не масштабы деятельности).
  • Укреплять и расширять существующую позицию;
  • Укреплять существующую позицию;
  • Сохранить позицию в средних рядах;
  • Улучшить рыночную позицию;
  • Бороться;
  • Отступить на позицию, которую можно удержать.
  • Преимущественно наступательный;
  • Преимущественно оборонительный;
  • Комбинация наступательных и оборонительных мер;
  • Активный, рискованный;
  • Осторожное следование за лидером.
  • Борьба за лидерство по издержкам;
  • Ориентация на нишу рынка:
  • технологически передовую;
  • технологически отстающую;
  • географическую;
  • покупателей со специфическими потребностями;
  • другую;
  • качества;
  • обслуживания;
  • технологического превосходства;
  • ассортимента;
  • имиджа и репутации;
  • потребительской ценности;
  • других качеств.

Выявление будущих лидеров отрасли

Прогноз действий конкурентов

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

  • Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях);
  • Инновации в производственном процессе;
  • Разработка новых товаров;
  • Овладение современными технологиями;
  • Использование Internet.
  • Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости);
  • Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте);
  • Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях);
  • Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке);
  • Постоянный приток квалифицированных кадров;
  • Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов);
  • Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек);
  • Возможность изготовления товаров на заказ.
  • Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров);
  • Широкий доступ к точкам розничной торговли;
  • Наличие собственных точек розничной торговли;
  • Низкие издержки реализации;
  • Точное исполнение заказов потребителей;
  • Быстрая доставка.
  • Быстрая и удобная техническая поддержка;
  • Высокий уровень обслуживания;
  • Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок);
  • Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров;
  • Высокая квалификация торгового персонала;
  • Привлекательный дизайн (упаковка);
  • Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров);
  • Качественная реклама.
  • Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг);
  • Ноу-хау в контроле качества продукции;
  • Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат);
  • Опыт 8 определенной технологической области;
  • Разработка инновационных и модернизация существующих товаров;
  • Быстрое внедрение новых товаров в производство.
  • Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.);
  • Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок);
  • Использование Internet для ведения бизнеса;
  • Качественный менеджмент.
  • Хороший имидж (репутация) компании у покупателей;
  • Общие низкие издержки (не только производственные);
  • Выгодное расположение (особенно в розничной торговле);
  • Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями;
  • Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях);
  • Патентная защита.

Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности

  • потенциал роста отрасли;
  • перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли; перспективы изменения конкуренции в будущем;
  • влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;
  • конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);
  • способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);
  • способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил;
  • степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;
  • серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
  • влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

Похожие Статьи

Следующий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи