Кто руководит вашим бизнесом — “Феодал” или “Партнер”? Узнайте, что отличает эти стили управления с помощью “Матрицы власти” — авторской системы координат Виталия Антощенко.
Современные условия ведения бизнеса требуют от производителя услуг или товаров постоянных изменений, улучшений и усовершенствований. Например, в автомобильной отрасли, чтобы удержать свои позиции, нужно представлять улучшение каждые два года. Тогда как раньше этот срок мог растянуться на десятилетие. На электронном рынке игроку тяжелее, так как изменения в продуктах конкурентов происходят с еще большей скоростью.
Мы — клиенты — все больше и больше приучаемся ожидать улучшений, если не от каждого нового дня, то раз в год уж точно. Мы все больше и больше готовы быть приверженцами только тех компаний, которые постоянно совершенствуются, тем самым создавая в нас ощущение сопричастности к современности, вселяя в нас уверенность в том, что мы являемся частью настоящего и будущего, что мы не в числе отставших. Все это обеспечивает нам возможность ощущать свою важность и гордиться собой.
Поэтому мы предсказуемо любим те компании, которые дают нам возможность уважать себя. Те компании, которые смогли преуспеть в производстве гордости клиентов, никогда не испытывают проблем с деньгами, поэтому важно задаться одним очень важным вопросом:
- Каким должен быть руководитель, способный создавать атмосферу инноваций и постоянного прогресса, среду, удерживающую сотрудников, способных работать с изменениями, брать на себя инициативу, рисковать, ошибаться и продолжать эксперименты?
Для ответа на этот вопрос я предлагаю рассмотреть матрицу власти — систему координат, созданную мной для описания управленческих стилей:
Ось “Дистанция власти” (ДВ). Чем выше роль иерархии власти в компании, чем больше организационная и личностная дистанция между руководителем и сотрудниками, тем сильнее управленческий стиль руководителя сдвинут по этой оси вправо. А в левой части оси “ДВ” располагаются те руководители, которые отказались от формальных символов власти: они подчиняются общекорпоративным законам, не имея для себя никаких преимуществ.
Ось “Уровень развития” (УР). Эта плоскость характеризует руководителя по уровню его зрелости, компетентности и профессионализма. Чем выше зрелость руководителя, чем выше его профессионализм, как в управлении, так и в продукте, который производит его компания, тем выше он располагается на оси “Уровень развития”.
На пересечение этих осей находятся четыре типа руководителей, которые отличают четыре типа характера и способа управления.
- Феодал. Характеризуется высокой ДВ и низким уровнем собственного развития. Способен управлять организацией только в среде с низкой конкуренцией, а также такими, как он сам — с низким уровнем квалификации или низкой самооценкой.
- МДБ (Мальчик Для Битья). Обладает низкой ДВ и низким уровнем как личного, так и профессионального развития. В силу беспомощности, как правило, используется в своих целях так называемыми серыми кардиналами. Способен управлять компанией только в том случае, когда у нее есть неограниченные ресурсов или до тех пор, пока ее ресурсы не иссякнут.
- Отец. Ему свойственна высокая ДВ и высокий уровень развития. Способен эффективно и результативно управлять компанией в экстремальных условиях, сплачивать вокруг себя сотрудников разных типов — как низкоквалифицированных, так и высококвалифицированных. Под руководством такого специалиста в сравнительно короткий период времени можно решить очень сложные задачи. Ограничением для эффективного руководства является то, что экстремальные условия рано или поздно заканчиваются, а с ними заканчивается обоснованность жесткого стиля управления, который в первую очередь перестанет устраивать высококвалифицированных сотрудников.
- Партнер. Этот тип руководителя отличает низкая ДВ и высокий уровень развития. “Партнер” обладает уникальной способностью объединять вокруг себя высококвалифицированных, организованных и творческих людей, работающих не только за деньги, но и за смысл. Способен эффективно и результативно управлять организацией в высококонкурентной и неопределенной среде. Способен создать устойчивую и независимую от отдельной личности рабочую команду.
Своеобразный критический водораздел успеха и неуспеха компании, по моему мнению, проходит между нижней и верхней частью матрицы с границей по оси ДВ. В данном случае, я рассматриваю успех как способность компании увеличивать количество клиентов при сохранении высокой цены на свои товары или услуги в высококонкурентной среде. Два стиля управления, находящиеся ниже этой ватерлинии, тянут компанию на дно. Руководители, прекрасно ощущающие себя сейчас в состояниях “Феодала” или “МДБ”, прощаются с этими ощущениями и своим благосостоянием с каждой волной возрастающей конкуренции и с каждым экономическим отливом.
С профессиональным уважением можно относиться только к двум верхним стилям управления. Тем не менее, наибольшими возможностями для успеха обладает только “Партнер”. Именно этот стиль управления обладает потенциалом для создания в компании условий, необходимых для максимального вовлечения в рабочий процесс сотрудников и их воодушевления. Компании-лидеры опережают своих конкурентов за счет того, что в борьбу за постоянное совершенствование своего продукта включаются все сотрудники. Именно подобная подлинная вовлеченность и дает высокий энергетический потенциал, необходимый для непрерывного улучшения качества производимых товаров или услуг фирмы, которые, в свою очередь, так привлекают нас — клиентов.
Однако, надо оговориться, что в экстренных случаях, связанных с резким ухудшением ситуации внутри или вокруг компании, руководителю нужно уметь менять управленческий стиль “Партнер” на стиль “Отец”. Объясняется это тем, что в острых ситуациях нет времени на обмен мнениями, и ответственность за решения должна быть сконцентрирована в одних руках.
Тем не менее, важно помнить, что, как только напряжение спадает, нужно возвращаться к прежнему стилю управления незамедлительно. Дело в том, что несмотря на наличие у стиля “Отец” немалых управленческих преимуществ — таких, как высокая степень управляемости, высокая скорость принятия решений, возможность быстрой смены курса — у этого стиля есть и не менее серьезные минусы. Речь идет о таких побочных эффектах, как пассивность, безынициативность, безответственность сотрудников. В то время, когда важно постоянно добиваться прогресса в производстве продукта и в отношениях с клиентами, требуются инициативность и ответственность.
Когда компанию настигает крах, то причиной этого краха является не абстрактная конкуренция или экономический кризис. Причина кроется в утрате адекватности поведения предприятия в изменившейся внешней и внутренней среде. Утрата же адекватности, в свою очередь, является следствием неправильного выбора своего стиля управления руководителем компании. Не кризисы и конкуренты, а сами руководители являются причиной неуспеха своих организаций. Хотите успеха своей компании на многие года? Выбирайте правильный стиль управления и больше требуйте в первую очередь с себя.
Автор: В. Антощенко
Источник: материалы сайта e-xecutive.ru
