Содержание
“Ни один продавец не может влиять на прибыльность бизнеса”, — это утверждение я могу доказать на практике. Именно на практике мы видим, что продажи (как бы удачно они ни складывались) влияют не столько на прибыль, сколько на доход. Попробуем представить стандартную ситуацию. Мы с вами открываем отдел продаж и ставим ему вполне обычную задачу: “Вам нужно увеличить количество сделок на “N”процентов”. Допустим, что наша акция прошла успешно, и мы увеличили количество сделок на заданную величину. Значит ли это, что мы автоматически увеличили прибыль? Давайте разберёмся.
Чтобы зарабатывать, нужно тратить
В бухгалтерском учёте (где денежный поток представлен “линейно”), прибыль — это остаток, который мы видим после того, как погасили долги по внешним и внутренним обязательствам. Количество обязательств, как правило, определяется величиной бизнеса. Любая компания имеет вполне устойчивую структуру и некий усреднённый товарооборот. При заданном товарном потоке, объём расходов на ведение бизнеса составляет фиксированную величину. Поэтому любое увеличение продаж, не требующее изменений производственного цикла, действительно приводит к увеличению прибыли.
Допустим, мы производим и продаём три тысячи “паровозов”, после чего у нас остаётся полмиллиона долларов. В случае, если мы продадим на два паровоза больше, наша прибыль может увеличиться в несколько раз. Ведь всё, что мы зарабатываем на двух сверхплановых сделках — это прямая экономия, на которую не влияют уже понесённые затраты. Казалось бы, всё правильно! И что тут еще рассуждать? Однако попробуем “поиграть” с цифрами.
Представим, что мы произвели и продали не три, а шесть тысяч паровозов. Получим ли мы экономию от столь значительного скачка в продажах? Каждый, кто разбирается в экономике, ответит “нет”. Ведь уровень затрат на производство и продвижение двойного объёма продукции тоже увеличится не менее чем в два раза. Более того, для того чтобы вдвое увеличить спрос мы будем вынуждены потратиться на рекламу. В итоге, наше сальдо может стать отрицательным. Ведь в случае с кратным увеличением продаж, не менее “кратно” растут операционные издержки.
Какую-то экономию мы сможем увидеть лишь там, где рост продаж обеспечен не только количеством сделок, но и скоростью производственных процессов. В примере с паровозами, разница в две единицы может быть следствием технических инноваций. Когда вся система настроена на три тысячи сделок, то всё, что мы продаём сверх плана, это прямая выгода. Следствием этого качественного скачка является увеличение прибыли. Однако можно ли считать, что увеличение прибыли является следствием роста продаж? Тот же вопрос можно задать по-другому. Насколько серьёзен вклад продавца в примере с двумя дополнительными продажами?
При счёте на “сотни” сделок, плюс минус два паровоза — это вполне допустимое отклонение. Если продажи поставлены на поток, то два дополнительных контракта пройдут практически незаметно. Уже при подведении ежегодных итогов мы выясним, что продали на два паровоза больше. Но если мы спросим у продавцов, как сильно выросла плановая нагрузка, то, в случае с честным ответом, нам скажут, что плановая нагрузка почти не изменилась. Операционный день продавца — это вполне продуманный и хорошо отработанный цикл, который позволяет “не замечать” незначительные отклонения от плановых нормативов.
В нашем случае, внеплановая нагрузка — это два новых контракта, которые не были учтены при стартовой оценке объёма продаж. Если нагрузка отдела рассчитана правильно, то два дополнительных паровоза “уйдут” без лишних усилий.
К примеру, в расчёте на 12 месяцев, наш ежемесячный объём продаж должен составить 250 паровозов. Чтобы продать такой объём нам нужно 10 000 клиентов и 10 продавцов. При составлении плана, каждый продавец “получит” 1000 клиентов и задание на продажу 25 паровозов. Очевидно, что в течение года факт продаж будет колебаться в диапазоне от десяти до двадцати процентов. То есть в какой-то месяц продавец продаст двадцать, а какой-то — тридцать изделий. На этом фоне, два внеплановых контракта окажутся “каплей в море”.
Но если смотреть на ту же продажу не с точки зрения операционного цикла, а с точки зрения прибыли, то продавец, которому достались сверхплановые паровозы, вполне может сказать, что это именно он заработал дополнительную прибыль. В компаниях, где нет операционного учёта, такие конфликты встречаются на каждом шагу. Рассмотрим лишь несколько примеров.
Пример № 1 — Компания по продаже лакокрасочных изделий мотивирует своих продавцов “от оборота”. В определенный день на склад поступает новый и хорошо разрекламированный товар. Продажи растут в полтора раза. Однако количество покупателей остается тем же, а количество отгрузок растет лишь на 10%. С учетом роста продаж увеличивается бонус продавцов и руководство “срочно” снижает процентную ставку. Месяца через три рынок насыщается и продажи падают. Бонус продавцов снижается вслед за объёмом продаж и среди сотрудников поднимается “ропот”: “Нам не доплачивают!”.
Промежуточный вывод: Расчёт от оборота работает несправедливо?
Пример № 2 — Туристическая компания открывает новое направление. На развитие приглашают человека, знающего целевой регион. Успех проекта зависит в основном от усилий вновь привлеченного менеджера, поэтому ему предлагают 30% от прибыли с каждой путёвки. Через год компания замечает, что доход менеджера нового проекта в три раза выше, чем у остальных сотрудников. Процентную ставку резко снижают, и человек уходит в другую компанию, где руководство согласно платить по прежней ставке. На старом месте работы оборот по новому направлению уменьшается в два раза.
Промежуточный вывод: Расчёт от прибыли устанавливается раз и навсегда, и переход к другим моделям мотивации невозможен?
Стоит посмотреть на промежуточные выводы, и мы поймём, что главная ошибка руководителей бизнеса заключалась в том, что они “не заметили” операционного содержания сбытовых задач. И в первом и во втором примере работу продавца можно было построить с учётом потоковых показателей:
1. В первом примере (продажа лакокрасочных материалов) денежный поток определялся количеством клиентов, объёмами заказа и частотой отгрузок.
2. Во втором примере (туристический бизнес) поток зависит от количества контрактов с принимающей стороной, качества и стоимости услуг, а также от количества проданных путёвок.
В обоих случаях объём продаж определяется количеством и ценой сделок. Однако мотивация сотрудников строится не на операционных показателях (“X” клиентов, “Y” продаж, “Z” стоимость одной продажи), а на “живых” деньгах (“A” общий объём выручки, “B” общий объём прибыли, “С” заработанная маржа). Другими словами, вместо того, чтобы считать сделки, компания считает деньги, пришедшие на расчётный счёт. Такие ошибки в планировании продаж встречаются чуть ли не в девяноста процентах случаев. Главная причина, по которой руководители стараются “привязаться” к деньгам сводится к глобальной переоценке роли продавца.
План — это не только объём дохода
Если вы уже наполнили склад, то основная задача генерального директора сделать так, чтобы продукция ушла на рынок. Чтобы заставить продукцию “двигаться”, компании нужны клиенты. Но генеральный директор клиентов не набирает. Работа с клиентами — это задача тех, кто “находится в поле”. Сам факт полевой работы продавцов — это большая проблема для большинства компаний. С точки зрения регулярного менеджмента, полевой сотрудник полностью бесконтролен. Как проверить активность человека, которого “не видно” в офисе? Как заставить его выполнить план? Вопросов много, а ответов нет.
Чтобы сделать одну продажу, полевой продавец проводит две-три встречи. Как бы мы ни пытались его контролировать, мы никогда не знаем, какая из этих встреч приведёт к продаже. Именно поэтому в системе стимулирования появляются такие формы оплаты, как “агентский процент”. Когда мы мотивируем агента деньгами, мы делаем ставку не столько на внешний контроль, сколько на его финансовую заинтересованность. В самом простом варианте, система агентского вознаграждения определяется правилом: “Сколько потопаешь, столько полопаешь”. Поэтому агенту предлагают процент.
С точки зрения психологии, такая система работает по принципу: “Хочешь — продавай, не хочешь — сиди голодным”. И ведь самое любопытное заключается в том, что именно так она и работает. Какой бы бизнес мы ни взяли, если мы встречаем агентские продажи, мы видим, что количество и стоимость сделок распределяется по некой хаотично построенной кривой. В пределах одного и того же отдела мы можем встретить десятикратное несовпадение объёмов продаж. Если спросить у продавцов, почему у них так сильно не совпадают результаты, то мы услышим, что все зависит от желания. Кто хочет, тот продает! С формальной точки зрения, так может рассуждать любой продажник. Пока мы сохраняем агентскую модель, изменить это отношение мы не сможем.
Но если у компании всё же есть желание строить регулярный бизнес, то стоит задать вопрос: “На сколько оправдана агентская модель в данном конкретном сегменте рынка?”. Наиболее успешно агентская модель работает лишь там, где мы продвигаем коробочную продукцию. Лучше всего, если сама продажа производится “из рук в руки” и “не отходя от кассы”. Самый хороший пример — это наиболее успешные МЛМ модели (Амвэй, Орифлейм, Эйджел и другие). Когда вы продаете косметику и пищевые добавки, то весь ассортимент находится под рукой. Кстати, обратите внимание, что регистрация в МЛМ компаниях предусматривает стопроцентную оплату товара со стороны агента!
Когда мы создаем агентскую сеть, то наиболее удобная модель — это выделение заранее определенной дельты производителя и утверждение конечной цены, по которой продукт может быть продан покупателю. Разница между дельтой производителя и конечной ценой — это и будет заработок агента. В случае если мы отпускаем продукт по оптовым расценкам, нам можно не беспокоиться о продажах на уровне одного агента. Ведь как бы они ни сложились его судьба, наша компания не страдает. В соответствии с правилами агентских продаж, каждый участник торговой цепочки должен оплатить ту продукцию, которую собирается предложить клиенту. Именно по факту оплаты агент получает торговые права (в некоторых случаях, прямой взнос может заменяться договором на долевое участие в прибыли)! Однако такая система действует лишь в МЛМ маркетинге.
Стоит перейти от МЛМ модели к корпоративным продажам, и мы увидим, что о покупке товаров речь не идёт. В МЛМ моделях отдел продаж является внешним. Каждый отдельный агент может рассматриваться, как маленький передвижной магазин. Чем больше таких магазинов, тем выше уровень продаж. Ведь все расходы на логистику ложатся на самого агента.
Отдел корпоративных продаж — это всегда внутреннее подразделение. Пользуясь правами штатных работников, сотрудники этих подразделений получают огромное количество выгод. В первую очередь, им не нужно покупать ту продукцию, с которой они выходят на рынок. Иногда можно услышать возражения: “Если мы не можем оплатить дорогой товар, что же теперь, продажами не заниматься? Если вам так нравятся предоплатные схемы, попробуйте купить трактор!”. Однако, та причина, по которой я затронул МЛМ маркетинг, ничуть не касается стоимости товара. В конце концов, всё те же трактора успешно продают компании перекупщики. В тот момент, когда они выходят на рынок, их схема работы определяется, как агентская. Следовательно, дело не столько в цене продукции, сколько в правилах планирования продаж.
Когда компания запускает агентскую схему, планирование ведется по минимальным параметрам. Чтобы надежно планировать сбыт, нам нужно взять средненького агента и спроецировать его продажи на весь “штат” внешних продавцов. Как мы уже говорили, работа с внешними продажами сильно упрощается за счет того, что все расходы несут агенты. Если мы переносим продажи из внешнего во внутреннее поле, то все продавцы освобождаются от расходов. И именно поэтому, во внутренних продажах, агентская схема неуместна.
Когда мы создаём внутренний отдел, все риски ложатся на компанию. В работе с корпоративными продавцами мы сами вкладываемся в товар, создаем рабочие места, гарантируем постоянный уровень дохода. При таких условиях, в отдел продаж невозможно набрать бесконечно большое число сотрудников. Пока товар находится на складах, увеличение расходов — большая роскошь. При этом всё, что мы расходуем на внутренние продажи — это всё те же инвестиции. Чтобы эти инвестиции окупились, нам нужно планировать торговый оборот не от минимального, а от максимально возможного объёма. Поэтому использовать агентскую схему во внутренних продажах нам нужно с большой осторожностью.
Агент работает “как придётся”, а нам необходим устойчивый товарно-финансовый оборот. Чтобы добиться устойчивости, нам нужно планировать количество сделок. Но если ориентировать отдел продаж не на операционный цикл, а на деньги (маржинальный доход, оборот, прибыль), то план продаж становится бесконтрольным. Сравним две возможности:
1. Неограниченно большой отдел продаж с минимальным количеством сделок на каждого продавца (высокий оборот достигается за счёт увеличения штата);
2. Отдел продаж, ограниченный расходами на содержание сотрудников (где нужный объём продаж может быть обеспечен только за счёт увеличения среднего количества сделок).
Если смотреть на реальные примеры, то, чаще всего, компании реализуют ничем не обоснованный третий вариант — не лимитированный (и по размерам, и по доходам) отдел продаж в котором действует как зарплатная, так и агентская модель мотивации. Сотрудники этих отделов довольно быстро понимают, что их работа никак не контролируется. При этом мотивация только на деньги в принципе не позволяет учитывать количество сделок.
Зарабатывает компания… продавец делает свою работу…
Когда мы говорим сотруднику, что “нам не важно, как он работает, важно, сколько он зарабатывает”, то мы совершаем сразу несколько ошибок:
1. Неоправданно переоцениваем вклад продающих подразделений (забывая о том, что продажи зависят не только от продавца, но и от продукта);
2. Ошибочно используем термин “зарабатывать” (если речь идет о корпоративных продажах, то зарабатывает не сотрудник, а компания — сотрудник не является независимым предпринимателем);
3. Убеждаем сотрудника, что наш доход — это его заслуга (хотя полученный оборот — это всего лишь функция от правильно выполненной работы);
4. Создаем агентскую мотивацию там, где нет никакой агентской ответственности (сотрудник не вносит предоплату за продвигаемую продукцию и не принимает на себя риски за возможное невыполнение плана продаж);
5. Перестаём контролировать процесс продаж (не видим количество клиентов, количество сделок, частоту отгрузок);
6. Теряем возможность оценивать квалификацию продавцов (если оценивать только по деньгам, то можно “забыть”, что клиенты бывают очень разными, и что план по десяти крупным клиентам сильно отличается от плана по ста мелким).
Использование агентской модели для организации внутренних продаж, как привило, приводит к плохим результатам. Там, где продавцы должны отчитываться “за каждый шаг” и отрабатывать своё содержание за счёт выполнения четко прописанного плана, мы как-то незаметно снимаем всю жесткость поставленной задачи и только ради того, чтобы не потерять в деньгах отдаём продавцам неоправданно большую свободу.
Представьте, что в продаже паровозов все продавцы переведены на агентскую схему и начинают нас уверять, что выполнить план практически невозможно. Вместо того чтобы держать десятерых сотрудников, мы будем расширять отдел до тридцати человек. Расходы на отдел продаж от этого только вырастут, но продажи останутся прежними. Увеличение расходов отразится на прибыли. Мало того, при попытке продать два сверхплановых паровоза, мы практически гарантированно получим конфликт, в котором продавец “заработавший” не запланированную прибыль заявит свои права на получение сверхпланового бонуса.
Если фактический учёт сделок вполне прозрачен, то, при заниженных планах продаж, крайне легко оказаться в “героях”. При этом по сравнению с компаниями, где уровень дохода определяется оперативной нагрузкой, такой “герой” будет выглядеть довольно бледно. Если речь идёт об агентской мотивации, то минимальный план продаж определяется собственными расходами. Чем выше расходы, тем выше потребность в продажах. Однако штатный сотрудник (в отличие от агента) находится на полном обеспечении со стороны компании. Поэтому его желание работать оказывается ниже, чем у свободного предпринимателя.
Когда мы предлагаем агентскую мотивацию штатным сотрудникам, мы создаём странную ситуацию. С одной стороны, мы снимаем с человека все риски. С другой стороны, сообщаем, что каждая выполненная продажа — это достаточное основание, чтобы считаться (хорошим) продавцом. Ведь каждая продажа приносит деньги, а деньги лишними не бывают. В итоге, наши штатные продавцы перестают работать в полную силу (или так никогда и не выходят на нужный объём продаж). Главной причиной заниженных оборотов становится свободный рабочий график. Предоставленные сами себе (и отвечающие только за деньги), продавцы не стремятся уплотнить свой график работы.
Причина вполне понятна. Сотрудник внешнего отдела продаж, реально вкладывающий деньги в свою работу, умеет заботиться о своей самоокупаемости. Поэтому может позволить себе свободный график. Сотрудник внутреннего отдела освобождён от рисков. Каждая выполненная им продажа идет не столько на личную самоокупаемость, сколько на самоокупаемость пригласившей его компании. Как тут не ослабить ремень и не “сказать”, что любая продажа — это абсолютное благо? Вот только имеет ли этот подход хоть какую-то ценность?
Деньги — это не цель
Если план продаж ничего не значит и сотрудник может выполнить лишь половину или треть норматива, то принесённые им деньги оказываются меньше того объёма, который нужен компании для того, чтобы остаться на плаву. Заниженный оборот компанию не спасает. Но вот парадокс! Там, где компанию начинает лихорадить от недостатка денег, сотрудник чувствует себя вполне комфортно. Вы никогда не задумывались, почему? Почему сотрудник не рвётся в “стахановцы”, когда ему созданы все условия для спокойной работы? Может быть потому, что отсутствие угроз тесно связано с ложным чувством безопасности?
Если компания принимает все риски, то должна ли она переносить эти риски на сотрудников? Мне кажется, ответ очевиден. Рисками надо делиться! И если мы не можем создать условия, при которых сотрудник закупает продукцию, на которой он должен заработать свои комиссионные, то у нас остаётся возможность создать систему, при которой окупаемость бизнеса будет рассчитана с применением правил планирования продаж. Когда мы формируем индивидуальные планы, нам нужно помнить, что штатные продавцы должны окупать не только своё содержание, но и расходы компанию в целом. Ведь тот продукт, который мы продвигаем на рынок, создается нашим же производством!
Если мы закупаем и продаём чужую продукцию, то наш корпоративный вклад определяется логистическим и финансовым сервисом. Без доставки и движения денег по счетам никакая продажа совершиться не может. А, значит, ни один продавец не может совершить продажу, если она не включает стандартный набор услуг. Даже при организации посреднических поставок, продавец не владеет всем “производственным” циклом (за исключением тех случаев, когда посредник и логист — это одно лицо, работающее на условиях индивидуального подряда).
В узком понимании, функции продавца — это только продажи. В более-менее развитом бизнесе, остальные обязанности выполняют смежные подразделения. Когда мы составляем консолидированный план продаж, именно эти смежники должны учитываться как общая расходная база, которая должна “ложиться на плечи” сотрудников отдела продаж.
В агентском бизнесе та же задача решается по-другому. Частному посреднику передаются функции продавца и логиста, поэтому при покупке продукции он оплачивает лишь стоимость производства. В определённом смысле, агентская модель значительно легче тех условий, в которых работает корпоративный продавец. Чем ниже уровень затрат, тем ниже точка окупаемости. Однако не будем забывать, что внутренний продавец, не будучи связан “личной грузоподъёмностью”, способен обрабатывать гораздо более существенный товарооборот. Там, где агент продаст на три копейки, внутренний продавец продаст на триста рублей.
Разница в оборотах определяет несовпадение объёма ответственности. Там, где агент отвечает за личный объём, внутренний продавец отвечает за линию поставки. При организации корпоративных продаж, поставку осуществляет несколько смежных подразделений. Весь этот цикл, включая работу производства, нам нужно оплатить из вырученных денег. Но если работа продавца не планируется, то выполнить план продаж становится невозможно.
Допустим, мы поставили продавцу задачу в деньгах. В примере с паровозами мы запланировали двадцать пять контрактов на одного продавца. Однако мы не сказали, что его задача — заключить двадцать пять контрактов. Вместо этого мы посчитали стоимость паровоза и выдали общую сумму продаж в месяц. При условии, что спрос непостоянен, факт продаж изменяется в пределах двадцати процентов. Недополучив очередной “кусочек” плана, мы можем спросить у сотрудника: “Где деньги?”. Человек ответит, что деньги в кошельке у клиента. И как мы будем доказывать, что он не прав?
Если переводить все продажи только на денежные отношения, то любой продавец может привести универсальное оправдание: “Клиент не захотел расстаться с деньгами!”. Как-то комментировать этот отказ компании трудно. Деньги — это уникальный актив. Если поставить их на “одну доску” с паровозом, то паровоз нельзя обменять на пароход или колбасу, а деньги можно. Поэтому объяснение, что какой-то клиент не торопиться “замораживать” деньги в товарах для нас не удивительно. Но стоит попробовать “забыть” о деньгах и тут же окажется, что вся система планирования продаж предоставляет нам массу возможностей для “боковых вопросов”.
К примеру, мы можем спросить у продавца:
1. Сколько времени занимает один контракт?
2. Какое количество контрактов он может вести одновременно?
3. Какое количество клиентов попадает в число активных?
4. Какое количество клиентов попадает в число пассивных?
5. Как мы работаем с активными и пассивными клиентами?
6. Какие контракты планировались к заключению?
7. Каков средний процент отказов?
8. С какими рынками мы работаем?
9. Как мы выходим на новые рынки (новых клиентов)?
Все эти вопросы давно известны, но если мы планируем только по деньгам, то задавать их бессмысленно. Агентская мотивация не предусматривает операционных планов. Сам смысл агентской работы сводится к правилу “чем больше, тем лучше”. Но эта “система планирования” крайне неудобна тем, что носит субъективный характер. При попытке перейти в рациональное русло, мы тут же упираемся в большую неопределённость:
1. Много или мало — это по сравнению с чем?
2. Много — это сколько?
3. Что значит “больше” и что значит “лучше”?
4. Одна или две продажи — это много или мало?
5. Одна дополнительная продажа (к уже имеющемуся объёму) — это на сколько больше?
6. Одна продажа на фоне полного отсутствия продаж — это очень много?
7. Какой объём продаж субъективно достаточен для конкретного человека?
8. Каково соотношение между субъективно и объективно достаточным планом продаж?
Чтобы показать всю условность субъективной оценки, приведу несколько примеров: (а.) слон по сравнению с горой, (б.) мышь по сравнению с муравьём, (в.) муравей по сравнению с горой, (г.) мышь по сравнению с мышью. Так все-таки, что значит “много” или “мало”!? В субъективном пространстве эти сравнения очень относительны. Определение “много” может отражать, как низкую оценку своих возможностей, так реально высокий оборот, отражающий достаточный уровень самоокупаемости.
Сравним два примера:
1. “Я сделал две продажи и это много, потому что я не умею продавать”.
2. “Я сделал два плана и это много, так как для жизни хватает и одного”.
Субъективная оценка личных достижений уже сама по себе создает достаточно высокий уровень путаницы. А если добавить к ней субъективную значимость денег, то итоговый результат становится совсем неоднозначным:
1. “Я продал на 1000 рублей и это хорошо, потому что я могу купить себе сэндвич”.
2. “Я продал на 30 000 и это хорошо, потому что, теперь, я могу неделю не работать”.
3. “Я продал на 3 000 000 и это плохо, потому что боссу этого недостаточно”.
Когда мы выставляем план “на деньги”, нам кажется, что любые поступления — это безусловный плюс. Сколько бы продавец ни “заработал” — он делает доброе дело. Однако давайте вдумаемся. Если производство обладает определённой выработкой, то все остальные подразделения не могут работать в свободном режиме. В последовательно построенной модели, план производства определяет план продаж. А значит, продавать меньше определенного объёма отдел продаж просто не может.
Операционное планирование продаж
Требование к объёмам — это, фактически, требование к личному плану. Как бы нам ни хотелось упростить задачу, планировать продажи просто необходимо. Поэтому, при построении корпоративных продаж нам нужно учитывать:
1. Объём и рентабельность производства;
2. Объём и рентабельность продаж;
3. Стоимость и эффективность системы обслуживания;
4. Уровень самоокупаемости;
5. Норму прибыльности.
Если оставить эти параметры без внимания, то мы начнём работать в убыток. Очевидно, что ни одна компания в этом не заинтересована, поэтому требования к внутреннему отделу продаж, как правило, выше, чем требования к агентам. Если агент ограничен лишь уровнем самоокупаемости, то штатный продавец получает план, в котором учтены все расходы его компании. На первый взгляд такое неравенство выглядит несправедливо. Почему, при наличии похожих задач, внешние и внутренние продавцы должны работать с разной нагрузкой? Почему внутренний продавец должен быть нагружен больше, чем внешний?
На деле, никакой несправедливости, конечно же, нет. Вся разница между внешним и внутренним продавцом заключается лишь в том, что внешний продавец (то есть классический агент) уже оплатил своё право на участие в продажах. В тот момент, когда агент закупает продукцию, он сразу покрывает те затраты, которые отнесены на её производство. Именно поэтому внешний продавец может позволить себе свободный график и мотивацию на деньги.
Если продажи переводят на внутреннего продавца, то никаких компенсаций стоимости продукта компания не получает. Более того, только для того чтобы организовать его работу, компания тратит деньги на офисный сервис (то есть несёт дополнительные расходы). В итоге, при найме внутреннего сотрудника, мы увеличиваем срок самоокупаемости компании в целом. Именно поэтому, внутренний продавец отвечает не только за себя, но и за тех людей, которые обеспечивают его продукцией и внутренними услугами.
Понятно, что, при таких условиях, компания сформирует более высокий план. Ведь если мы переходим от идеи личных рисков к идее рисков компании, то уровень ответственности должен расти. Там, где человек не готов рисковать своими деньгами, он должен максимально обезопасить тот риск, который принимает его компания. Вот только рассчитывать на простую сознательность ни в этом, ни каком-либо другом случае не стоит.
Если компания не ведёт учёт производства и продаж, и не готова показывать сотруднику реальные требования к обороту, то трудно ожидать, что сотрудник сам придумает себе норматив. Тем более если этот норматив серьёзно загружает его работой. Точно также не стоит надеяться, что сотрудник сам настроит свой собственный операционный профиль. Операционные KPI делают работу уж очень прозрачной. Если у человека есть такая возможность, он будет избегать излишней прозрачности. Поэтому строить систему операционного планирования нужно от имени компании. И если уж мы беремся за эту работу, то нужно помнить, что полный набор операционных циклов включает не только продажи, но и другие операционные направления бизнеса.
Если для нас крайне важно начать управлять одним из направлений, то сделать это без привлечения других будет невозможно.
Начиная проект по увеличению объёма продаж, всегда привлекайте снабжение, хранение и производство (это как минимум). Даже если на начальном этапе охватить все четыре направления у вас не получится, используя лишь ключевые цифры, вы сможете более четко расставить приоритеты для продавцов.
В целом, любое планирование продаж разумно начинать с разделения на внешние и внутренние технологии организации сбыта. Внешние продажи мы можем построить там, где наша продукция высоко оценивается конечным потребителем. Когда потребитель настолько увлечён выбором, что может выступать не только в качестве покупателя, но и в качестве продавца, нам просто не нужны другие продажи и мы способны построить сбыт, используя лишь движущую силу нашей целевой аудитории.
Если конечный потребитель всегда находится в процессе выбора и не готов выбирать одного поставщика, нам точно необходимы внутренние продажи. При организации внутренних продаж нам нужно учитывать следующие особенности:
1. Во внутренних продажах не стоит использовать агентские схемы, так как они рассчитаны на массовое привлечение потенциальных продавцов. Организация массовых продаж, как правило, построена на минимальных планах.
2. Низкие планы агентских продаж объясняются не только массовым привлечением участников, но и приоритетом мотивации на деньги. Ключевым элементом агентской мотивации является предположение о том, что деньги — это достаточный стимул к напряжённой работе. Однако там, где сотрудник самостоятельно планирует свою нагрузку средневзвешенный объём продаж (объём продаж по группе) остаётся довольно низким.
3. По факту, деньги не являются достаточным мотивом. Поэтому, при построении внутреннего отдела продаж, мотивацию деньгами нужно заменять операционными планами или составлять смешанные модели, включающие, как операционные, так и денежные нормативы.
4. Операционные планы отдела продаж нужно согласовывать с планами производственных подразделений, а также планами отделов обслуживания.
При подготовке операционного плана не стоит забывать, что прогностический объём продаж далеко не всегда выполняется на сто процентов. Из этого следует, что план продаж должен составляться с некоторым превышением. Этот вопрос я поднимаю совсем не случайно. Если план завышен, то предлагать его из расчётов усредненного вознаграждения категорически нельзя. Планируемые продажи — это довольно тонкая область, где мы не должны нарушать равновесия между объёмом загрузки продавца и уровнем вознаграждения.
В агентских продажах объём нагрузки регулируется естественным образом. Как только пришла усталость, агент может “сесть” и отдохнуть. Корпоративный продавец такой возможности не имеет. Его нагрузка (должна быть) сформирована на некотором постоянном уровне энергетических затрат. Очевидно, что неизменно высокий объём требований нередко вызывает чувство усталости и “эффект выгорания”. Чтобы такая проблема не возникала, нам нужно мониторить набор показателей.
Если говорить о реальном бизнесе, то отсутствие мониторинга является одной из частых ошибок. Стандартный перечень мотивационных проблем может быть представлен следующим списком:
1. Показатели не установлены, поэтому мониторить нечего.
2. Установлен финансовый план, поэтому мониторить незачем (все деньги в бухгалтерии, а каким способом они добыты никому не интересно).
3. Установлен операционный план, но про мониторинг забыли.
4. Мониторинг ведется, но реже чем нужно (в основном при появлении явных отклонений).
5. Мониторинг ведется, но решения не принимаются.
6. Другие причины отсутствия мониторинга.
Конечно же, мониторинг — это лишь вершина айсберга. Если компания не управляет продажами, то это нередко связано с тем, что продажи считаются абсолютно самодостаточным подразделением. Многие руководители считают, что продажи должны (и могут) продать все, что угодно и сколько угодно. В такой ситуации, в отделе продаж, как правило, складывается нервозная атмосфера. При полном попустительстве со стороны руководства сотрудникам предлагают функции “Федота стрельца”: “Поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что”.
В одноименной сказке Федот достал заморское чудо, однако ходил за ним не день и не год. Если мы не хотим, чтобы наша компания ждала своих продаж бесконечно, нам нужно соразмерять поставленные задачи. Для этого отдел продаж необходимо встраивать в реально действующую бизнес-модель, определять и нормировать потоковые характеристики бизнеса и помнить, что “не всё зависит от продавца”. Хороший набор услуг и продуктов мы может предложить лишь там, где служба продаж — это один из сервисов, заслуживающих высокую оценку со стороны клиента.
PS. В работе отдела продаж можно выделить три стадии: (1.) “свободный агент”, (2.) “регулярный сервис”, (3.) “регламентированный агент”. Если отдел не проходит вторую стадию, то он никогда не набирает больших оборотов (ненормированный подход делает агента неуправляемым). Искренне желаю вам успеха на всех трёх стадиях организационного развития.
Автор: Н. Непорада
Источник: материалы сайта org-consulting.com
