Содержание
Между проблемами всегда существует причинно-следственная связь. Не бывает изолированных элементов. Все проблемы тем или иным образом зависят друг от друга.
Задача состоит в том, чтобы эти связи обнаружить. Определить, какие проблемы являются корневыми, а какими — их следствием. Тогда в конце концов мы дойдем до главных, ключевых проблем компании.
О том, как построить карту проблемной области пойдет речь в данной статье.
Определение причины и следствия
Чтобы сделать процесс нагляднее, потребуется визуализация. Необходимо взять лист А4 и разрезать его примерно на 4 части. На каждом из полученных кусочков нужно записать по одной проблеме. Важное правило: каждая проблема записывается на отдельный листочек. Потом команда собирается вместе и ищет причинно-следственные связи между полученными записями.
Допустим, было найдено две проблемы, которые напрямую зависят друг от друга. Это могут быть, к примеру, снижение продаж и снижение лояльности клиентов. Причинно-следственная связь между этими карточками очевидна. Продажи падают, потому что снижается лояльность клиентов. Но что из этого первично? Именно связка «потому что» и поможет определить, где причина, а где следствие.
На практике одно часто путают с другим. Чтобы этого избежать, можно рассмотреть связь с другого угла: снижение лояльности клиентов происходит, потому что снижаются продажи. Сразу становится понятным, что данное утверждение не соответствует действительности. Значит, карточки нужно поменять местами. Пользуясь таким приемом, всегда получится правильно устанавливать причинно-следственные связи.
Построение схемы
Теперь из карточек нужно составить схему. Следствие всегда должно находиться сверху, чуть ниже размещается причина. Она соединяется стрелкой с верхней карточкой. Не имеет принципиального значения, с каких именно проблем начинать построение схемы, для этого пригодна любая пара элементов. Как только обнаружена первая связь, среди оставшихся проблем нужно искать такие, которые каким-либо образом связаны с карточками на схеме. Например, в данном примере это может быть малый приток новых клиентов. Такую проблему можно рассматривать как одну из причин снижения продаж. Чтобы проверить, нет ли ошибки, используется конструкция «потому что»: «У нас снижаются продажи, потому что приток новых клиентов слишком мал». Если все правильно, другие члены команды согласятся с произнесенным утверждением. Тогда данную карточку следует добавить на схему, соединив стрелкой со следствием («Снижение продаж»).
Идем далее. Допустим, зафиксирована проблема снижения прибыли. Если взять эту карточку и произнести: «Следствием снижения продаж является снижение прибыли», ошибки не будет. Но речевая конструкция отличается от той, про которую говорилось выше. Зато в этом случае сразу очевидно, что является следствием всех ранее рассмотренных проблем. Чтобы не осталось сомнений в истинности этой причинно-следственной связи, используется конструкция «потому что»: «У нас снижается прибыль, потому что происходит снижение продаж». Утверждение соответствует действительности, поэтому на схему добавляется еще одна карточка: «Снижение прибыли».
Но это еще не все проблемы. Например, есть карточка «Неудовлетворительное качество услуг». Такое положение дел часто является причиной снижения лояльности клиентов. Проверяем: «У нас снижается лояльность клиентов, потому что качество оказываемых нами услуг неудовлетворительно». Если все так, на схему добавляется еще один элемент.
И по такому принципу разбираются все оставшиеся проблемы. В результате получается полная карта проблемной области с причинно-следственными связями.
Методы поиска причинно-следственной связи
На схеме должны присутствовать все имеющиеся проблемы, среди них не может быть обособленных, существующих отдельно от других. Но на практике не всегда получается сразу увидеть причинно-следственную связь, поэтому могут остаться лишние карточки. В этом случае на помощь придет несколько методов. Чтобы правильно расположить проблемы на схеме, необходимо применить конструкции, о которых пойдет речь ниже.
Метод 1: дополнение карты проблем
Допустим, существует проблема, никак не связанная с остальными: продавцы не обучены. В таком случае необходимо хорошо подумать: к чему это может привести? Нужно задать этот вопрос и попытаться на него ответить. Очевидно, что следствием такой проблемы является снижение продаж. Тогда следует записать фразу «снижение продаж» на отдельный листок и добавить карточку на схему, если ранее ее там не было. Ниже нее располагается причина – карточка «Продавцы не обучены». Затем идет следующий вопрос: «К чему приведет снижение продаж?». Самый простой ответ на него – снижение прибыли. Карточка с этой проблемой будет располагаться над карточкой «Снижение продаж». И так далее.
С помощью такой нехитрой техники можно связать все элементы схемы между собой. У любых двух проблем есть общее следствие, а цепочка из нескольких следствий обязательно приведет к главной проблеме, которую мы ищем. Пока не определен единый негативный результат, построение карты проблемной области не закончено. Такими негативными результатами обычно выступают: утрата конкурентоспособности, банкротство компании, снижение прибыли и прочие печальные последствия развития бизнеса.
Метод 2: поиск недостающего звена
Данный метод позволяет найти связующее звено двух проблем, не имеющих очевидной зависимости друг от друга. Например, даны карточки «Продавцы не обучены» и «Снижение прибыли». Есть ощущение, что одна проблема зависит от другой, но прямую связь определить не получается. Так может быть, существует какое-то промежуточное звено, которое сделало бы эту взаимосвязь очевиднее? К чему именно ведет недостаточная квалификация продавцов? К снижению продаж. А вот снижение продаж, в свою очередь, является причиной снижения прибыли. Таким образом, недостающее звено найдено. Причинно-следственная связь была построена при помощи вопроса «Какого звена не хватает?».
Метод 3: выявление всех причин проблемы
Допустим, бизнес страдает от снижения прибыли. У этого есть несколько причин, которые уже отражены на схеме. Однако остается ощущение, что чего-то не хватает. При построении карты проблемной области можно просто-напросто забыть о каких-то причинах. Тогда нужно спросить себя: «Почему эта проблема существует? Каковы были дополнительные предпосылки для ее возникновения?». Если ответы будут найдены, нужно добавить их на схему. Например, есть снижение продаж. Задаем вопрос: «Почему снижается уровень продаж?». Не обучены продавцы. Заносим эту причину на карту.
Действуя таким образом, шаг за шагом мы разворачиваем проблему, пока в конце концов не дойдем до ее корней. А для этого важно не удовлетворяться нахождением одной причины. Чтобы анализ был полным, нужно хорошо подумать. Снижение продаж происходит не только из-за низкой квалификации продавцов. Должны быть и другие причины, такие же серьезные и значимые. Вот их необходимо найти.
Данные методы нужно использовать для анализа любой проблемы, отраженной на схеме. Только так можно построить содержательную карту проблемной области.
Заключение
При анализе проблем бизнеса обязательно следует задавать такие вопросы:
- К чему это приведет?
- Какого звена не хватает?
- Почему эта проблема существует?
Только так может появиться полная и понятная карта проблемной области. Ее нужно обсуждать с командой, тогда будет проще прийти к единому мнению. Если действительно все найденные проблемы имеют место быть и они связаны между собой именно таким образом, можно перенести эту карту в электронный вид.
Сколько проблем должно быть отражено на схеме? В идеале от 30 до 50, не больше. Ведь важно помнить, что рассматривать необходимо только наиболее значимые. Слишком большое количество элементов помешает правильно расставить приоритеты. Если же количество проблем меньше 30, значит, анализ был поверхностным, а корни проблем так и не выявились. Таким образом, получается, что конечный результат проделанной работы – карта из 30-50 проблем, связанных между собой причинно-следственными связями.
