Содержание
Каждый руководитель думает, что проблемы его компании уникальны. Что ситуации, которые возникают в его бизнесе, не имеют аналогов и требуют эксклюзивных решений. Это не так.
Наш двадцатилетний опыт консалтинговых проектов показывает, что проблемы компаний схожи и решение обычно оказывается универсальным.
Подготовили разбор 10 типичных стратегических ситуаций, каждая из которых получила условное название.
- Засуха
- Джокер
- Удар в спину
- Третий лишний
- Пожар
- Болото
- Голиаф
- Короткий поводок
- Скудный рацион
- Предел роста
С вероятностью 90% вы найдете ситуацию, в которой находится ваша компания. И для каждой ситуации мы даем стратегическое решение, реализовав которое компания выйдет на новый уровень результативности и эффективности.
Разбору типичных стратегических ситуаций мы посвятили цикл статей. Разбор двух ситуаций — “Засуха” и “Джокер” вы найдете в первой статье цикла.
В данной статье рассмотрим еще две ситуации — под условными названиями “Удар в спину” и “Третий лишний”.
Удар в спину
Стратегическая ситуация “Удар в спину” возникает, когда поставщик неожиданно повышает цену на продукцию или комплектующие. В результате себестоимость продукции существенно растет, что приводит к коллапсу в бизнесе.
Клиенты не могут или не хотят покупать по новой цене. Требуют низкие цены, отсрочку оплаты. В результате продажи снижаются, маржинальность и прибыль падают, и компания попадает в ситуацию, когда бизнес перестает быть прибыльным.
Выход из ситуации “Удар в спину”
Как выйти из этой ситуации? Покажем на примере компании, которая занимается дистрибуцией отделочных материалов.
Компания работает с рядом зарубежных поставщиков. Клиенты — дистрибьюторы, посредники, дилеры, через которых эта продукция дальше распространяется конечным клиентам.
Когда возникла ситуация с повышением цен со стороны поставщиков, выяснилось, что ни поставщики, ни дистрибьютеры, ни дилеры не лояльны компании. Клиенты хотят низких цен и отсрочек, а поставщики требуют объемов продаж во чтобы то ни стало, и ни в чем не хотят уступать. Грозят тем, что сменят дистрибьютора. Поэтому для компании наступил момент истины, нужно было решать, как жить дальше и куда двигаться.
В рамках актуализации стратегии пришлось заново разобраться, кто является целевым клиентом компании. Это привело к пониманию, что компания должна держать фокус не на посредниках, а на конечных клиентов: как корпоративных, так и розничных. Для этого нужно плотнее работать с такой аудиторией, как архитекторы и дизайнеры, через которых компания имеет выход на конечных клиентов.
В позиционировании появилась ключевая идея — экспертность и сервис. Компания должна быть лучшим экспертом на рынке и оказывать превосходный сервис. На это будут направлены усилия по преобразованию маркетинга, продаж, процессов обслуживания. В результате в компании создали информационную платформу, поддерживающую эти процессы на высоком уровне качества. Платформа позволяет делать заказы онлайн, отслеживать их выполнение, оказывать услуги и предоставлять сервисы, которые ценят клиенты.
Важным шагом в реализации собственного позиционирования было создание собственного продуктового бренда, под которым можно было продавать продукцию. Своя торговая марка выделяет компанию на фоне других поставщиков.
Идея собственного бренда — ключевой шаг для стратегической ситуации “Удар в спину”. Это позволяет переломить ситуацию в пользу компании-поставщика и выйти на новый уровень бизнеса, стать неуязвимым перед подобными ситуациями в будущем.
Итак, резюмируем, что важно в стратегической ситуации “Удар в спину”.
- Четко определить целевой рынок. Возможно он будет пересмотрен. Важно посмотреть возможности выхода на конечных клиентов, постараться сократить путь к конечным клиентам. Это дает новые возможности и новые перспективы.
- Сформулировать позиционирование, соответствующее стратегии “Стать ближе к конечному клиенту”.
- Преобразовать инструменты маркетинга и продаж в соответствии со стратегией близости к конечному клиенту.
- Сфокусироваться на укрепление отношений с клиентами. Создать прочные, долгосрочные отношения. Потому что отношения — это то, что трудно перехватить новым конкурентам. Даже когда приходит сильный конкурент и пытается переманить клиентов, ему это не удастся, если налажены прочные и надежные отношения и у вас репутация поставщика с качественным сервисом.
- Создать собственный бренд, если это возможно в вашей ситуации. Это даст сильную стратегическую позицию.
Третий лишний
Рассмотрим стратегическую ситуацию “Третий лишний”. Ситуация характерна для торговых компаний. Как торговые посредники они оказываются между молотом и наковальней — между производителями и, например, торговыми сетями. С одной стороны производители или поставщики могут диктовать цены, а с другой стороны клиенты не позволяют повышать цены. Как в случае с торговыми сетями.
Компания в ситуации “Третий лишний” постоянно теряет прибыльность, потому что конкуренты предлагают аналогичные товары. Клиенты могут выбирать, потому что предлагаются те же товары, того же качества, на тех же условиях. Остается только ценовая конкуренция.
В таких компаниях ставка делается на искусство продавцов. Когда компания попадает в ситуацию “Третий лишний”, то только умение продавать, умение менеджеров по продажам выстраивать личные отношения дает преимущества. Поэтому индикатор, что ваша компания оказалась в стратегической ситуации “Третий лишний”, это то, что менеджеры по продажам — “привилегированная” каста в компании.
Как говорил Наполеон: “Если у вас сильная стратегия, то тактика может быть какой угодно. Если у вас слабая стратегия, то тактика должна быть виртуозной”. У компании должны быть виртуозные продавцы, если у нее слабая стратегия.
Выход из ситуации “Третий лишний”
У торговых посредников четыре варианта дальнейшего развития бизнеса. Какой вариант выбрать, зависит от ресурсов компании и предпочтений руководства. Чем раньше компания поймет, что ситуация “Третий лишний” может стать для нее проблемой, тем раньше сможет подготовиться и выбрать стратегию выхода из ситуации. Индикатор, что ваша компания находится в зоне риска — это снижение маржинальности и доходности бизнеса.
Итак, четыре варианта выхода из стратегической ситуации “Третий лишний”.
- Организация собственного производства товаров, которые раньше продавали как посредники.
- Создание собственного бренда, аналогично с ситуацией “Удар в спину”, рассмотренной в примере выше.
- Развитие экспертного сервиса, который сопровождает приобретение или использование продукции.
- Сохранение позиции посредника, логистического оператора, с низкой маржой, но качественно выстроенными процессами.
Каждая компания, которая выполняет роль торгового посредника, рано или поздно столкнется с этим выбором. Потому что тенденция выдавливания с рынка торговых посредников становится явной.
Сфера торговли сильно изменится в будущем. Интернет-технологии, искусственный интеллект, технология биг дата, роботизация доставки приведут к тому, что посредники будут требоваться меньше и меньше.
Чем раньше компания определится, какой из путей выбирает, тем больше времени у нее будет для изменений. Рассмотрим подробнее каждый из вариантов стратегического развития в ситуации “Третий лишний”.
Превращение торговой компании в производственную
Как торговая компания превращается в производственную? Компания продавала, например, кондитерскую продукцию, а потом построила кондитерскую фабрику. Стала производственной компанией, используя наработки — клиентскую базу, каналы продаж, знание рынка и продукции.
Создание собственного бренда
Другая компания, которая продавала одежду, была дистрибьютором одежды. Затем создала собственный бренд, под собственным брендом развивает сеть фирменных магазинов.
Это путь многих компаний, которые имеют собственные бренды одежды, обуви. Они начинали как продавцы, а потом создали собственный бренд.
Чтобы создать собственный бренд не обязательно иметь производство или фабрику. Это даже вредно, потому что это два разных бизнеса — управлять производством и управлять движением бренда, работой с рынком. Сливаясь в одной компании, ни к чему хорошему это не ведет. Если у компании есть такое объединение, то лучше разделить на два бизнеса, взаимодействующих между собой.
Развитие экспертного сервиса
Приведем пример компании, которая занималась поставкой химической продукции для нефтедобывающих компаний. Компания сначала была поставщиком химических реактивов. Затем стала развиваться как компания, предоставляющая услуги, сервис в бурении, добыче и транспортировке. Теперь в доходах, в структуре прибыли большую часть занимают услуги, а не поставка химии. Путь усиления экспертности подходит для бизнесов, где требуются знания, где поставляется продукт, требующий правильного применения. Это может быть оборудование, сложные продукты. Ценность приобретают знания, как правильно применить продукт, ноу хау. Так компания добавляет ценность услуги для клиента. Это делает услуги нужными, востребованными и незаменимыми для клиентов.
Превращение торговой компании в оператора
Ну и наконец компания может развиваться как оператор, поставлять товары в срок, в нужном количестве, нужного качества. При этом сознательно работа идет на то, чтобы работать с низкой маржой, с низкой наценкой. Но для этого нужно быть чемпионом по издержкам. Фокус должен быть на том, чтобы отлаживать процессы, устранять потери и добиваться минимальной себестоимости услуг. И тогда можно успешно работать в такой модели бизнеса.
Для компаний, которые выступают как торговые посредники, важно определить направление развития. Определить, на какой целевой рынок они будут работать, сформулировать позиционирование, адаптировать продукты для целевого клиента, реформировать бизнес-процессы на основе позиционирования.
Продолжение >
