Содержание
Статья посвящена изменению бизнес-модели компании для успешной реализации стратегии. Рассматриваются необходимые организационные решения и изменения в бизнесе. До этого момента происходила лишь генерация идей о возможных направлениях развития, но без принятия конкретных управленческих решений, касающихся процессов и структуры компании, все останется на уровне теории. На этом этапе реализуется одна из трех ключевых функций управления.
Ключевые функции управления
Известно три ключевые функции управления: организация, руководство и управление.
Чтобы управлять чем-либо, сначала необходимо это организовать, то есть принять организационное решение. Затем, чтобы система функционировала и развивалась, ей нужно руководить и ставить правильные цели. Это одна из основных функций стратегии, которая определяет долгосрочные стратегические цели и пути их достижения.
Управленческий процесс включает планирование, мониторинг исполнения, анализ результатов, выявление отклонений, принятие корректирующих мер и обеспечение ресурсами. Это обеспечивает переход компании из текущего положения (точка А) в желаемое (точка Б).
В рамках разработки стратегии организационная задача решается на этом этапе. Без адекватных управленческих решений, понятных как команде, так и исполнителям, стратегия не будет реализована.
Секрет успешной стратегии
Одним из главных секретов успешной стратегии является её выполнение. Часто стратегическая сессия заканчивается без реальных изменений, и все продолжают жить как прежде. Чтобы довести стратегию до исполнения, необходимо обеспечить наличие механизмов, способствующих её реализации.
Первый важный шаг на этом пути — принятие организационных решений, что включает решение двух ключевых задач. Во-первых, необходимо определить стратегически значимые процессы для развития, усовершенствования или создания, если они отсутствуют. Во-вторых, следует выстроить целевую организационную структуру компании крупными блоками, что станет концептуальным решением, задающим направление всем дальнейшим действиям.
Систематизация бизнес-процессов
Одним из первых шагов работы является систематизация бизнес-процессов компании. Необходимо составить общую карту бизнес-процессов, начиная с основных, и определить цепочку процессов, ведущую от исходных ресурсов к продукту или услуге для клиента. Цепочку следует формулировать крупными блоками, ориентируясь не на существующее состояние, а на желаемое в соответствии с стратегическим замыслом и видением компании.
По нашему опыту, работа над стратегией показывает, что некоторые процессы в компании либо не соответствуют необходимому уровню для реализации стратегии, либо отсутствуют вовсе. В рамках этого этапа становится важным начать эти процессы, определять и выстраивать цепочку ключевых бизнес-процессов.
Процессы в компании можно разделить на четыре группы:
1. Основные процессы, создающие ценность для клиента.
2. Обеспечивающие процессы, удовлетворяющие внутренних клиентов.
3. Процессы развития, направленные на создание новых продуктов и услуг.
4. Процессы управления, которые не производят непосредственно продукты, но обеспечивают направленность на достижение целей и выполнение всех прочих процессов.
Эта взаимосвязанная деятельность называется управленческими процессами. Первым шагом здесь должно стать формирование четкого видения этих процессов.
После выделения всех бизнес-процессов, каждый из них обсуждается и описывается с использованием концепции «черного ящика». Вокруг этого описания формируются основные характеристики: что является входом и выходом процесса, какой результат или продукт он производит, кто является потребителем продукта и клиентом процесса, каковы цели процесса и какими показателями можно оценить его результативность и эффективность. Эти десять основных характеристик можно представить в виде таблицы, что способствует созданию концептуального описания целевого состояния бизнес-процессов на стратегическом уровне.
Этой информации достаточно, чтобы перейти к следующему шагу — определению центров ответственности для реализации процессов. Здесь необходимо выяснить, кто отвечает за выполнение различных функций в рамках каждого процесса. Часто требуется также рассмотрение второго уровня бизнес-процессов для глубокого понимания выполняемых функций.
Схема центров ответственности за выполнение процессов становится основой для построения целевой организационной структуры. Анализируя эту схему, можно определить, какие процессы относятся к каждому из центров и какие центры ответственности отсутствуют в текущей структуре для необходимых процессов. Это помогает формировать представление о необходимых изменениях в организационной структуре.
Например, если стратегия компании направлена на активную инновационную деятельность и выпуск новых продуктов, возникает вопрос о механизмах достижения этих целей. Необходимо анализировать потребности клиентов и продукты конкурентов, вырабатывать идеи для создания конкурентоспособных продуктов, осмысливать эти идеи и принимать решения о их реализации, оценивая перспективы на рынке, финансовые результаты, техническую и практическую реализуемость.
После принятия решения начинается разработка продукта, его внедрение в производство, вывод на рынок и передача в коммерческий блок, где процесс продолжается уже в формате продаж. В этом многоступенчатом процессе участвуют все подразделения компании, включая маркетологов, продавцов, технологов, руководителей производства, финансистов и юристов.
Когда процесс разложен на крупные блоки, следующим шагом становится анализ взаимодействия центров ответственности на каждом этапе. Это приводит к важному вопросу: кто в конечном итоге руководит этим процессом и отвечает за результат? Если ответственного нет, результат достичь невозможно. Обычно это задача менеджера продукта или центра ответственности за управление жизненным циклом продукта.
В небольших компаниях эту роль часто выполняет основатель или собственник компании. Но по мере роста организации и увеличения количества продуктовых линий необходимо институционализировать эту функцию, превратив её в систему, не зависящую от одного человека. Это требует описания процессов и разработки организационной структуры, поддерживающей эти процессы, где каждый элемент структуры выполняет свои функции, а “дирижер” несет ответственность за конечный результат — от зарождения идеи до успешной жизни продукта на рынке и его последующего вывода.
Обсуждение процессов в команде — это ключевая составляющая стратегии. Простая запись о необходимости вывода на рынок инновационных продуктов, если не сопровождается конкретной организационной проработкой, остаётся лишь желанием. В разработке стратегии такие моменты часто упускаются, но на самом деле они и составляют суть стратегии — это детальная проработка стратегического замысла до ясного понимания его исполнения.
Например, при выявлении в рамках SWOT-анализа проблем с квалификацией сотрудников, можно прийти к выводу о необходимости создания системы обучения. Это стратегическое решение требует детального обсуждения: что такое система обучения сотрудников, откуда она возьмётся и как должна быть устроена? Разные члены управленческой команды могут иметь различные представления об этом.
Обычно в систему обучения входит оценка сотрудников, основанная на чётком понимании требований к каждой специальности. Отсюда следует понимание, кого и чему нужно обучать. В систему могут входить тренинги, проектные формы обучения, наставничество, самообразование, различные формы контроля знаний и автоматизация обучения. Важно детально обсудить и согласовать структуру и составляющие этого процесса, чтобы создать действенную систему обучения.
Следующий шаг — определение исполнителей. Важно выяснить, есть ли в компании уже специалисты, занимающиеся нужными функциями, или же эти должности необходимо создать. К примеру, кто будет проводить оценку, разрабатывать методические материалы? Может понадобиться назначить менеджеров по обучению или даже создать отдел обучения с тренерами. Масштаб компании и её стратегические цели определят, как именно структурировать эти роли. Если оставить всё на уровне тезиса о необходимости обучения без конкретных действий, ничего не изменится — будет только видимость работы.
Этот подход применим ко всем стратегически значимым процессам, особенно тем, которые требуют создания новых или коренного пересмотра существующих. Начальный шаг здесь — выделение и детальное описание этих процессов. Обычно таких ключевых процессов три-пять.
Рассмотрим процесс стратегического управления. Что он собой представляет? Как правило, многие компании сталкиваются с проблемой невыполнения стратегий. Стратегия разрабатывается, проводятся сессии, но через год или два становится очевидным, что ничего не выполнено. Часто проблема заключается в отсутствии процесса стратегического управления. Если бы он был, то уже спустя месяц после утверждения стратегии стало бы ясно, почему она не реализуется, и можно было бы предпринять корректирующие действия.
Необходимо создать и осмыслить процесс стратегического управления, разбить его на этапы и выделить ответственных за каждый из них в организационной структуре. Сначала определяются необходимые роли, а затем назначаются конкретные лица.
Одной из распространённых проблем является отсутствие управления стратегическими проектами. Изменения должны проводиться в форме проектов, так как других эффективных методов внедрения изменений нет. Поэтому крайне важно ввести понятие проектного управления в корпоративную практику и создать соответствующую систему. Вопросы организации этой системы, её структуры и последовательности действий должны быть проработаны на концептуальном уровне.
Эта работа включает серию встреч, дискуссий и принятие решений управленческой командой, чтобы обеспечить, что планируемые изменения не останутся только на словах.
Вывод
Организационная концепция компании — это концептуальное описание методов, моделей и структур, на основе которых строятся все процессы и вся деятельность компании. Это описание состоит из пяти основных блоков:
1. Определение состава верхнего уровня карты процессов. На карте процессы изображаются в виде прямоугольников с названиями, что позволяет уместить их все на одном листе. Обычно таких прямоугольников бывает 20-30. Они представляют укрупненное видение того, из каких процессов должна состоять компания, подчеркивая целевое, а не текущее состояние. Здесь ключевое слово — “должна”.
2. Описание процессов верхнего уровня. Это может быть таблица, где перечислены процессы и их основные характеристики. Этот компактный документ определяет суть процессов.
3. Схема центров ответственности. Здесь определены центры ответственности, каждый из которых привязан к определенному процессу. Это помогает понять, какие функции и задачи выполняет каждый центр ответственности.
4. Концептуальное краткое описание функций центров ответственности. Описывает, какие функции выполняет каждый из центров. Все это может быть представлено в одной таблице.
5. Описание стратегически важных процессов. Важно четко понимать, какие процессы необходимо создать, реформировать или перестроить. Например, если это процесс управления жизненным циклом продукции, он должен включать определенные блоки с указанием ключевых действующих лиц.
Эти пять блоков составляют основу этапа разработки стратегии, посвященного организационной концепции. В конце этого этапа вся команда должна понимать, какие направления развития были выбраны, какие проблемы необходимо решить и каким образом будут реализованы организационные изменения для достижения стратегических целей.
Автор: Александр Кочнев
