Содержание
Сегодня мы обсуждаем вопрос о приоритетах в управленческой работе. Это крайне актуальная тема, поскольку многие руководители перегружены оперативной деятельностью, которая требует внимательного подхода к множеству вопросов и принятия решений на ходу. Такой поток дел диктует действия руководителя, хотя должно быть наоборот. Руководитель должен выбирать направление, осознанно определяя, чем заниматься в первую очередь, а чем — во вторую. Важно выстроить последовательность и приоритеты задач.
Время — невосполнимый ресурс, особенно для руководителей, которые организуют и направляют деятельность целого коллектива. Задача состоит в том, чтобы инвестировать этот ресурс с максимальной эффективностью и добиться максимальной отдачи для компании от времени, вложенного руководителями в решение приоритетных задач. Как этого добиться? Я предложу решение и алгоритм действий, которые помогут вам в решении подобных вопросов.
Что такое управление?
Прежде чем обсуждать тему, нужно ответить на вопрос: что такое управление? В системном анализе управление определяют как целенаправленное воздействие на систему. Это преобразовательная деятельность, направленная на проведение изменений в системе. Управление включает такие понятия, как объект управления (чем мы управляем), субъект управления (кто управляет), управляющие действия и цель управления. Управление должно иметь цель.
Управление и изменения
Управление всегда связано с изменениями. Эта мысль не очевидна для многих. Например, существует такое понятие, как управление функционированием компании. Однако управление функционированием, согласно определению, — это нонсенс. Георгий Щедровицкий, выдающийся мыслитель в области управления, указывал, что управлять можно только изменениями, а управление функционированием бессмысленно. Эту мысль также поддерживал Деминг, утверждая, что вмешательство в работающий процесс только ухудшает его результаты. Он критиковал подход, когда вмешиваются в процесс с командами «работайте быстрее» или «не ленитесь,» так как это ухудшает результаты.
Соответственно, вся деятельность управленца должна быть направлена на нахождение проблемных участков в системе и проведение изменений, которые улучшат эффективность этой системы. Управленческая работа заключается в проведении изменений. Какие изменения нужны и почему? Может быть, и так всё хорошо, и не нужно ничего трогать?
Изменения в управлении: проблемы и возможности
Изменения возникают в двух ситуациях: когда мы видим проблемы и когда мы видим возможности. Проблемы нужно преодолевать и решать, а возможности — реализовывать и осуществлять. Слово «проблемы» часто не пользуется популярностью у управленцев, так как ассоциируется с чем-то негативным. Однако в системном анализе проблема определяется как разрыв между текущим и желаемым состоянием. Это нормальная ситуация для любой системы.
Есть текущее состояние и представление о том, как оно должно быть лучше. Когда мы видим этот разрыв, мы имеем дело с проблемой. Например, если у нас есть недовольные клиенты, это указывает на проблему в эффективности предоставления услуг. Решение этой проблемы требует изменений, направленных на улучшение процесса обслуживания клиентов, привлечение и удержание их, а также формирование базы лояльных клиентов.
Возможности могут возникать, например, из-за ухода крупного конкурента с рынка, что освобождает значительную долю рынка. В этом случае нужно поставить цель занять эту долю и разработать план действий. Это может включать оптимизацию продаж, увеличение числа продавцов, формирование уникального торгового предложения, обучение персонала и улучшение процесса продаж. В обоих случаях управление изменениями направлено на достижение определенной цели.
Расчистка территории: первичный анализ проблем
Когда мы начинаем работать с новой или переформированной управленческой командой, задача которой — развитие компании, мы всегда начинаем с выявления проблем и ограничений. В первую очередь нужно решить проблемы, ограничивающие возможности компании, а затем заниматься возможностями. Этот этап мы называем «расчистка территории». Сначала выявляются значимые проблемы, ограничивающие развитие компании, разрабатывается план их преодоления, а затем разрабатывается стратегия, предусматривающая реализацию возможностей и дальнейшее развитие компании.
Есть две основные причины, почему нужно в первую очередь обращать внимание на проблемы:
1. Решение проблем как часть стратегии. Когда мы перейдем к обсуждению стратегии в следующих наших статьях, важно будет помнить, что каждая компания имеет одну фундаментальную стратегическую проблему. И у каждой компании всегда можно найти рычаг, который позволит эту проблему преодолеть, перейти на новый уровень развития и сделать прорыв. Задача анализа проблемной области и ограничений — выявить эту фундаментальную проблему, которая является главным препятствием для дальнейшего развития, и найти стратегическое решение для её преодоления.
2. Проблемы как препятствие для возможностей. Решение проблем — одна из ключевых задач стратегии. Стоит задача выявить фундаментальную проблему, которая мешает развитию, и найти рычаг для её преодоления. На новом уровне будут новые проблемы, но уже другого рода. Таким образом, начиная с анализа проблем и ограничений, мы расчищаем территорию от наиболее значимых проблем, чтобы компания могла двигаться дальше.
Анализ проблем и ограничений: первый шаг к эффективной стратегии
Начинать нужно с анализа проблем и ограничений, так как это позволяет сформулировать ключевые стратегические проблемы, решение которых станет содержанием стратегии. Понимание проблем помогает определить приоритеты в управленческой работе и определить, в какие направления нужно инвестировать время руководителей.
Определение проблем и ограничений
Проблема рассматривается как ограничение, то есть разрыв между текущим и желаемым состоянием. Для выявления этих ограничений анализируется деятельность компании в различных аспектах. Важно, чтобы в этой работе участвовала вся управленческая команда. Вовлечение всех членов команды способствует выработке эффективного стратегического видения и разработке плана действий для преодоления проблем и реализации возможностей.
Коллективный анализ через мозговой штурм
Это коллективная работа по изучению ограничений, анализу проблем и выявлению слабых мест, на которых можно сфокусироваться. Как это происходит? Используем метод мозгового штурма. Мы вместе с командой собираемся, задаем вопросы. Это может делать руководитель или модератор. Вопросы такие: какие препятствия для дальнейшего развития компании вы видите? Какие ограничения мешают? Все предложения фиксируются в письменном виде, лучше всего на отдельных листочках, и развешиваются на стене.
На первом этапе мозгового штурма не полагается критиковать идеи. Мы аккуратно записываем все предложения и вешаем их на стену. Единственное, что можно сделать, — задать уточняющие вопросы, чтобы понять, что имеется в виду. Затем, после сбора всех предложений, мы начинаем содержательное обсуждение и критический анализ: действительно ли это проблема? Как её правильно назвать? Может, нужно изменить формулировку? Или это не проблема вовсе? Если общее мнение команды считает высказывание нерелевантным, мы его убираем.
Важность участия всей команды
Участие всей команды в мозговых штурмах и дискуссиях помогает сблизить понимание существующих проблем и тех, которые необходимо решать. Зачастую это вызывает шок: оказывается, сколько у нас нерешенных проблем и ограничений! Затем проводим голосование, чтобы отсеять малозначимые проблемы и оставить те, с которыми нужно работать дальше.
Построение схемы проблемной области
Следующий шаг — разобраться, как проблемы связаны между собой. Практика показывает, что нет отдельно стоящих проблем, не связанных ни с чем. Мы задаем вопрос: какая связь существует между проблемами? Например, если клиенты недовольны предоставляемыми услугами, может быть, проблема в том, что у нас не налажен процесс предоставления услуг. Почему процесс не налажен? Может быть, не хватает компетенций и квалификации, сотрудники недостаточно мотивированы и не следуют стандартам.
В результате на стене начинает формироваться схема проблемной области. Мы видим, как одно высказывание связано с другим, и начинаем понимать, какие фундаментальные проблемы существуют и что с ними нужно делать. Эта схема позволяет нам системно подходить к решению проблем и выстраиванию стратегии компании.
Создание иерархии проблем и поиск корневых причин
Далее мы соединяем выявленные проблемы стрелками от причин к следствиям, создавая целую иерархию и облако проблем, связанных между собой. Глубокий анализ часто показывает, что корень многих проблем лежит в недостатке знаний и компетенций, а также в ментальных ограничениях и ценностях сотрудников. Понимание этих корневых проблем помогает определить, над чем нужно работать, чтобы решить задачи, которые годами остаются нерешёнными.
Если одна и та же проблема годами не решается, это признак наличия системных ограничений. Чаще всего эти ограничения находятся в головах сотрудников. Наверху схемы обычно вырисовываются проблемы, связанные с финансовыми результатами: снижение прибыли, сокращение выручки, рост расходов и т.д. Видя корни проблем и их последствия, команда начинает понимать, над чем нужно работать. Такое понимание побуждает к изменениям и мотивирует к их реализации.
Понимание взаимосвязей между проблемами и их корнями создаёт мотивацию к изменениям. Становится ясно, что проблемы сами по себе не исчезнут, и улучшения не произойдут, пока не будут решены корневые проблемы. Следующий шаг — выработка плана действий. Мы видим слабые звенья в нижней части схемы и понимаем, что нужно решить корневые проблемы, чтобы добиться улучшений.
Приведу пример из практики. Собственник одной компании обратился с просьбой помочь наладить работу производства, так как сроки выпуска продукции постоянно срываются, клиенты недовольны и жалуются. Мы начали с анализа всех процессов, начиная от продаж и заканчивая производством. Собрали пул проблемных зон и установили причинно-следственные связи. Выяснилось, что корень проблем лежит не в производстве, а в хаотичной работе продаж и финансового отдела.
Продавцы обещают клиентам нереальные сроки, не согласовывая запросы с конструкторским отделом. Финансирование также происходит хаотично: авансы тратятся на задачи, не связанные с производством, что приводит к нехватке средств для закупки комплектующих. Решив проблемы в продажах и финансовом отделе, мы добились увеличения объёма производства в два раза в течение нескольких месяцев. Если бы мы пошли по первоначальному запросу собственника и сосредоточились на производстве, мы бы не решили основную проблему.
Этот пример очень показателен, потому что часто менеджмент компании тратит колоссальные усилия на проведение изменений и улучшений, а в бизнес-результатах ничего не меняется. Объем производства не увеличивается, объем продаж не растет, прибыль не увеличивается. Хотя, казалось бы, улучшения должны отражаться в значимых бизнес-показателях: увеличении числа клиентов, повышении их лояльности, повышении качества, снижении брака и так далее.
Если этого не происходит, это верный признак того, что управленцы решают не те задачи, которые являются действительно значимыми и корневыми. Они тратят огромное количество ресурсов и времени, но не на те проблемы, которые действительно важны. В результате они инвестируют своё время не туда, где находятся истинные корневые проблемы, исправляя то, что и так работает.
Верный признак того, что вы нашли слабое звено, это когда произведённые изменения дают наглядный результат, пусть даже с небольшим лагом. Если ситуация действительно меняется, это можно оценить качественно или количественно. Что делать с ключевыми ограничениями, выявленными в результате анализа, мы обсудим в следующей статье.
О планировании изменений, управлении ими и достижении выполнения плана, проекта и задач вы можете почитать статью «Серебряная пуля менеджмента» на нашем сайте.
Этот метод анализа ограничений я назвал «Серебряной пулей», потому что владение им даёт большую власть управленцев над проблематикой.
В разделе «Мастер-классы» на сайте есть материалы, подробно объясняющие, как найти слабое звено в бизнес-процессах. Пользуйтесь этими ресурсами и добивайтесь значимых результатов.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
