Содержание
Сегодня я хочу обсудить, как проводятся системные изменения в компании. Речь пойдёт о трансформации бизнеса, направленной на достижение более высокой эффективности и конкурентоспособности. Мы рассмотрим этот процесс на примере одного из наших проектов.
Как я уже упоминал, системный подход к изменениям основывается на понимании компании как системы из пяти взаимосвязанных элементов:
- Стратегия — долгосрочное направление развития.
- Цели — измеримые ориентиры, к которым компания стремится.
- Бизнес-процессы — механизмы, обеспечивающие выполнение задач.
- Организационная структура — распределение ролей и ответственности.
- Ценности и корпоративная культура — принципы и нормы, которые формируют среду внутри компании.
Эти пять компонентов являются основой любой организации. Работая с компаниями, мы всегда отслеживаем состояние этих элементов, так как они составляют фундамент любой организационной системы. Будь это проект, малый бизнес или транснациональная корпорация, ключевые соглашения в этих сферах должны быть выстроены и гармонизированы.
На примере одного из наших проектов я продемонстрирую, как мы проводим системные изменения. Мы уделяем внимание каждому из этих компонентов, создаём баланс между ними и обеспечиваем их интеграцию в единое целое. Это позволяет организации не только стабильно функционировать, но и быть готовой к новым вызовам, становясь более гибкой и устойчивой.
Подходя к изменениям системно, мы фокусируемся на стратегическом видении, практическом воплощении целей, оптимизации процессов, выстраивании эффективной структуры и развитии корпоративной культуры. Такой подход позволяет компании выйти на новый уровень развития и стать более конкурентоспособной в своей отрасли.
Компания, о которой я хочу рассказать, занимается цифровым маркетингом — одной из самых актуальных тем на сегодняшний день. Она организует и проводит рекламные кампании для разнообразных клиентов: банков, компаний, занимающихся дистрибуцией автомобилей, телекоммуникационных компаний и других. На момент, когда мы начали с ней работать, компания демонстрировала уверенный рост, у неё было много клиентов и стабильное развитие. Однако, как и у многих быстро растущих компаний, со временем накопилось множество проблем.
Руководство обратилось к консультантам с просьбой внедрить систему KPI для повышения мотивации сотрудников и достижения более высоких результатов. Однако я сразу отметил, что внедрение KPI — это лишь инструмент, а не панацея. Это повод для анализа глубинных проблем и изменений. Мы предложили взглянуть на ситуацию шире и применить системный подход, чтобы не только внедрить новые метрики, но и улучшить процессы в компании.
Анализ проблемной области
Работу мы начали с мозгового штурма, в котором участвовали руководители компании и представители всех ключевых подразделений. Мы собрали все замечания, связанные с проблемами в компании, а затем структурировали их, выстроив причинно-следственные связи. Вот основные проблемы, которые были выявлены:
- Снижение прибыли
Несмотря на успешное привлечение клиентов, прибыль компании уменьшалась. Это был тревожный сигнал для руководства. - Падение качества работы с клиентами
Клиенты не получали должного внимания. Особенно это касалось крупных клиентов, которые генерируют основную прибыль. Проблемы включали:
- Недостаток коммуникации.
- Низкое качество обслуживания.
- Потерю ключевых моментов в работе.
- Перегруженность сотрудников
Сотрудники компании были перегружены, что влияло на их способность эффективно взаимодействовать с клиентами. Особенно страдали крупные клиенты, так как больше времени уходило на мелкие проекты с низкой маржинальностью. - Проблемы с организационной структурой и процессами
Неэффективная структура работы привела к перегрузке сотрудников и низкой эффективности взаимодействия с клиентами.
Решение
После анализа мы пришли к выводу, что главные причины проблем лежат в стратегии и организационной структуре. Вместо поверхностного подхода с внедрением KPI мы начали с основ.
Определение целевых клиентов
Мы сфокусировались на крупных клиентах, готовых выделять на маркетинг бюджеты от миллиона долларов. Именно эти клиенты создают основную прибыль. Работая с мелкими клиентами, компания сталкивалась с множеством дополнительных вопросов и трудностей, связанных с отсутствием у них четкого позиционирования и понимания своих целей на рынке.
Сегментация и стратегия
Мы определили целевые сегменты рынка:
- Финансовый сектор.
- Телекоммуникации.
- Автомобильная торговля.
На основе этого был разработан план по усилению позиций в этих направлениях, где компания уже имела компетенции и опыт.
Ценности и принципы работы с клиентами
Ключевые ценности компании были сформулированы следующим образом:
- Передача опыта и обучение клиентов.
- Создание эффективных маркетинговых коммуникаций.
- Упор на клиентоориентированность и индивидуальный подход.
Мы также прописали основные принципы взаимодействия с клиентами, включая глубокое понимание их потребностей и постоянное информирование.
Пересмотр бизнес-процессов
Следующим шагом стала проработка всех этапов работы с клиентами. Мы выделили восемь ключевых этапов и детализировали их. Это позволило создать визуальную карту процессов, где все действия компании были понятны и структурированы.
В ходе обсуждения мы выявили несколько проблем:
- Отсутствие системного подхода к привлечению клиентов. Компания не имела собственного маркетинга.
- Нехватка специалистов по разработке маркетинговых стратегий для клиентов. Это снижало эффективность рекламных кампаний.
- Необходимость введения роли клиентского менеджера.
Для решения этих проблем мы предложили:
- Создать подразделение стратегического анализа для разработки индивидуальных стратегий.
- Ввести клиентских менеджеров, которые будут сопровождать клиентов на всех этапах проектов.
- Разделить функции внутри компании, чтобы сотрудники занимались своими задачами, а не всем сразу.
Новая структура
Для реализации этой стратегии была разработана новая организационная структура:
- Клиентские менеджеры сосредотачиваются на работе с клиентами.
- Отдел медиапланирования отвечает за создание рекламных планов.
- Производственные подразделения занимаются технической реализацией проектов, включая разработку баннеров, сайтов и других материалов.
Такой подход позволил добиться большего уровня производительности и клиентоориентированности. Разделение труда, как показала практика, стало ключом к успеху.
Итог
Благодаря системному подходу компания смогла:
- Четко определить своих целевых клиентов и направления работы.
- Улучшить бизнес-процессы, что снизило нагрузку на сотрудников.
- Повысить качество обслуживания и удовлетворенность клиентов.
- Перейти к более эффективной организационной структуре.
Этот проект стал не только успешным примером трансформации, но и вдохновением для команды, которая переосмыслила подход к работе и вывела компанию на новый уровень.
Компания, о которой я рассказываю, прошла путь системных изменений, охватывающих все ключевые элементы: стратегию, бизнес-процессы, структуру, цели и корпоративные ценности. Этот пример показывает, как последовательная работа с этими элементами позволяет компании достичь нового уровня эффективности и конкурентоспособности.
Организационная структура
В процессе анализа мы выявили значительные «белые пятна» в организационной структуре. Для реализации всех процессов, описанных в нашей карте, компании не хватало определённых функций и центров ответственности. Это привело к созданию новых подразделений, таких как:
- Отдел стратегического анализа для выработки решений и планирования.
- Подразделение маркетинга, которое теперь занимается привлечением клиентов и их сопровождением.
- Клиентские менеджеры, которые взаимодействуют с производственными подразделениями, разделяют функции и перераспределяют обязанности.
Это позволило не только закрыть существующие пробелы, но и создать основу для более структурированной и эффективной работы с клиентами.
Постановка целей и KPI
После разработки стратегии и структуры компания перешла к вопросам целеполагания.
- Стратегические цели были определены на уровне компании в рамках работы над стратегией.
- KPI для сотрудников были сформулированы на основе анализа бизнес-процессов. Мы рассмотрели каждый процесс: его вход, выход, клиентов и цели. Показатели стали логическим продолжением этого анализа.
- Появилась чёткая система, соединяющая стратегию, процессы и индивидуальные KPI сотрудников.
Этот подход обеспечил прозрачность и согласованность целей на всех уровнях компании.
Ценности и корпоративная культура
Работа над проектом оказала значительное влияние на ценности компании и её корпоративную культуру.
- Командная работа. Процесс совместного обсуждения и поиска решений сплотил управленческую команду, что участники отметили как один из главных результатов. Они признали, что ранее не работали в таком формате, где обсуждаются важные вопросы всей командой.
- Формирование новых ценностей. Проект способствовал созданию новой практики коллективной работы, что стало важным шагом в развитии корпоративной культуры.
Привлечение сотрудников к изменениям
Для успешной реализации изменений важно было вовлечь сотрудников в процесс. Мы сформировали рабочую группу из инициативных сотрудников, которые выразили желание участвовать в разработке решений.
- Итог: предложения сотрудников совпали с разработками управленческой команды на 80%. Это показало их понимание текущих проблем и готовность к изменениям.
- Этот подход помог создать благоприятную среду для внедрения новых методов работы и подготовить сотрудников к изменениям.
Реализация изменений и результат
Не все сотрудники восприняли изменения положительно. Некоторые покинули компанию, не согласившись с новой системой. Однако большинство приняли перемены как необходимый шаг для выхода из сложившейся ситуации. Постепенно подходы к работе были внедрены, и компания адаптировалась к новым условиям.
Сегодня это одна из ведущих компаний на рынке цифрового маркетинга, входящая в топ агентств своего сегмента. Она демонстрирует высокий уровень эффективности и устойчивости благодаря системным изменениям.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
