Как определить приоритеты в управленческой работе. Суть дела кратко

У каждого управленца есть 24 в сутки, но одним хватает этого времени, чтобы уверенно вести компанию к ее стратегическим целям, а другие загружены «текучкой» и не имеют времени ни на стратегию, ни на проведение изменений, которые давно назрели. Почему одни идут вперед и развивают бизнес, в то время как другие топчутся на месте, завязнув по уши в «операционке»? Все дело в приоритетах!

Каждый руководитель стоит перед дилеммой: тушить «пожары» или предотвращать «пожары». Первые тратят все свое время на героическую борьбу с проблемами, вторые заботятся о том, чтобы проблем было как можно меньше. Как сказал один знакомый предприниматель, нам нужны не средства пожаротушения, а система предотвращения пожаров.

Принципы системного подходаквыбору приоритетов:

1. Фокусироваться на проведении изменений, совершенствовании системы.Поддержание текущей деятельности делегировать подчиненным.
2. Сначала устранять ограничения, системные проблемы, потом заниматься реализацией открывающихся возможностей.

Основная мысль — руководитель должен инвестировать время в преодоление ключевых ограничений, так как именно они определяют результативность бизнеса.

Что такое управление?

Чтобы осознанно выстраивать приоритеты в управленческой работе, необходимо начать с базового вопроса —что такое управление?Системный подход даёт на этот счёт однозначный ответ: управление — это целенаправленное воздействие на систему с целью её изменения. Управление не есть контроль, не есть наблюдение, не есть организация текущего функционирования. Синонимом управления в системном контексте является преобразовательная деятельность. Иными словами, управленец — это тот, кто меняет систему, улучшает её, направляет к новому состоянию.

Любая управленческая деятельность включает четыре обязательных элемента:

• Объект управления — то, чем управляют (например, подразделение, процесс, компания).
• Субъект управления — тот, кто осуществляет управление (руководитель, команда).
• Управляющее воздействие — действия, с помощью которых субъект влияет на объект.
• Цель управления — желаемое состояние, к которому направлено воздействие.

Значит, если нет цели, если не происходит изменений, то нет и управления. Просто идёт воспроизводство текущего состояния; это — не управление, а администрирование или эксплуатация. Управление начинается там, где появляется намерение что-то изменить — улучшить, развить, устранить барьер, использовать шанс.

Вопреки распространённым заблуждениям, невозможно «управлять функционированием». Это оксюморон, как подметил Георгий Щедровицкий.Позднее Эдвардс Деминг утверждал, что, попытки вмешательства в уже отлаженные процессы обычно дают отрицательный результат: «подгоняющее» руководство снижает эффективность, а не повышает её.

Таким образом, управленец должен управлять, то есть, отлаживать процессы, изменять систему, делая ее более устойчивой и эффективной.

Ограничения и возможности

Если управление — это деятельность по проведению изменений, то необходимо ясно понимать, какие именно изменения должен инициировать и сопровождать руководитель. На практике все изменения можно разделить на два больших класса: преодоление ограничений и реализация возможностей.

Преодоление ограничений — это ответ на существующие проблемы. Ограничения мешают системе работать эффективно, развиваться, достигать поставленных целей. Это может быть неэффективный процесс, слабая квалификация сотрудников, нехватка информации, неясные роли, несогласованные действия между подразделениями и так далее. Такие ограничения вызывают сбои, задержки, ошибки, недовольство клиентов и финансовые потери. Преодоление ограничений — это работа по устранению разрывов между текущим и желаемым состоянием системы.

Реализация возможностей— это другой тип изменений. Возможности возникают, когда открываются новые рынки, появляется доступ к новым ресурсам, уходит с рынка конкурент, возникает благоприятная внешняя ситуация или внутренняя инициатива. Это шанс вырасти, занять новую позицию, усилить конкурентные преимущества. Однако, чтобы воспользоваться возможностью, необходимо провести соответствующие изменения: разработать продукт, изменить организацию продаж, найти партнёров, создать новый канал дистрибуции и т.д. Интересно, что с точки зрения системного анализа возможность – это тоже проблема – разрыв между желаемым и действительным.

Обе категории изменений требуют от руководителя усилий, внимания и ресурсов. Но есть ключевая разница. Возможности открывают путь к росту, аограничения определяют границы этого роста. Поэтому, прежде чем использовать возможности, нужно устранить системные ограничения — иначе они не позволят реализовать даже самую привлекательную идею.

Руководитель, который не видит ограничений, рискует затратить ресурсы на бесплодные проекты. А тот, кто сосредоточен только на проблемах и не обращает внимания на возможности, упускает шансы для развития. Зрелое управление — это баланс. Но с чего начинать — с ограничений или с возможностей? Ответ однозначный: начинать нужно с расчистки пути – устранения ограничений.

Как находить ограничения?

Ограничения — это не всегда очевидные поломки в системе. Чаще всего это «невидимые стены», к которым компания привыкла и перестала замечать. Чтобы выявить их, требуется целенаправленная работа всей управленческой команды. Это не задача одного руководителя — это коллективное мышление, объединённое общей целью: понять, что мешает компании двигаться вперёд.

Первый шаг — организовать совместную диагностику. Я рекомендую использовать проверенный инструмент: мозговой штурм, в котором участвует вся управленческая команда. Важно создать атмосферу, где каждый может свободно высказываться, не опасаясь критикии оценки.Суть процесса такова:

1. Модератор (это может быть внешний консультант или член команды) задаёт один ключевой вопрос: «Что мешает нашей компании развиваться? Какие препятствия, ограничения, слабые места мы видим в её работе?».
2. Все ответы фиксируются письменно — на отдельных листах, карточках или стикерах. Один ответ — один лист. Это помогает структурировать информацию.
3. Все карточки вывешиваются на стену. Критика и обсуждение на этом этапе запрещены — важно собрать максимальное количество мнений.
4. Когда поток идей иссяк, начинается обсуждение. Уточняются формулировки, устраняются дубли, малозначимые детали отсекаются. На выходе — список согласованных ограничений, которые коллективно признаны важными.

Следующий шаг — установление взаимосвязей. Практика показывает, что ограничения редко существуют сами по себе. Чаще они образуют систему, в которой одни проблемы являются следствием других. Например, низкое качество обслуживания клиентов может быть вызвано отсутствием регламентов, нехваткой компетентных сотрудников или слабой мотивацией персонала. И каждый из этих факторов — в свою очередь, имеет свои причины.

Таким образом, мы не просто составляем перечень проблем — мы выстраиваем карту проблемной области. На этой карте видно, где следствие, а где причина, что лежит на поверхности, а что в глубине. Особенно ценно, когда команда сама приходит к этому пониманию, при этом создаётся высокий уровень вовлечённости и мотивации к изменениям.

Самые важные ограничения — это те, которые:

• регулярно воспроизводятся, несмотря на попытки решения;
• связаны с ключевыми бизнес-результатами (прибыль, выручка, качество, удовлетворённость клиентов);
• лежат в основании других проблем (так называемые «корневые причины»).

Найти такие ограничения — значит сделать первый шаг к настоящему управлению. Потому что именно устранение корневых проблем даёт компании возможность расти и развиваться.

Истинные проблемы могут быть скрытой причиной «пожаров»

Показательный пример поверхностной оценки ситуации — история производственной компании, выпускающей оборудование для промышленных предприятий. Руководство обратилось с конкретным запросом: «Помогите наладить производство. Мы не справляемся с выполнением заказов, нарушаются сроки, клиенты недовольны, срываются договорённости. Это тормозит бизнес и портит репутацию компании».

На первый взгляд всё было очевидно: «болит» производство — значит, лечить надо именно его. Однако мы предложили начать не с цехов, а с анализа всей цепочки: от получения заказа до его исполнения. Встреча с управленческой командой была организована по методике мозгового штурма: каждый участник высказывал, что, по его мнению, мешает стабильной работе компании. Вскоре вся стена оказалась увешана карточками с ограничениями. После обсуждения и упорядочивания стали вырисовываться взаимосвязи. Вот ключевые выводы:

• Продавцы обещали клиентам заведомо нереальные сроки и условия, лишь бы заключить сделку.
• Спецификации заказов часто не согласовывались с конструкторским отделом, что приводило к сбоям и переделкам.
• Финансовая служба расходовала авансы клиентов на выставки, рекламу и развитие, в результате чего к моменту начала производства не хватало средств на закупку комплектующих.
• Производственный отдел работал в условиях дефицита информации и ресурсов, пытаясь в хаосе догонять сроки.

Получив полную картину, мы поняли: производство — лишь точка, где обнажается проблема, но источник её — в продажах, проектировании и финансах. Именно там возникали сбои, а в цехах лишь проявлялись их последствия.

Когда были устранены корневые ограничения: согласованы процессы между отделами, регламентирован процесс продаж, изменен порядок финансирования заказов, производство стало работать слаженно. При этом в самих цехах не было внедрено ни одного нового станка и не нанят ни один новый сотрудник. Результат — удвоение производительности за считанные месяцы.

Этот пример наглядно показывает: если принимать решения на основе поверхностных симптомов, можно годами безуспешно «лечить» не то место, где болит. Только системный анализ позволяет увидеть, истинный корень проблемы.

Во что инвестировать время руководителя

Время — главный ресурс руководителя. Его невозможно восполнить, купить или вернуть. И именно от того, куда инвестируется управленческое внимание, зависит не только эффективность текущей деятельности, но и будущее всей компании. Ошибочная расстановка приоритетов оборачивается тем, что колоссальные усилия уходят в «песок»: процессы вроде бы улучшаются, но на бизнес-результатах это никак не сказывается. Почему?Ответ прост: внимание было направлено не на те задачи.

Как определить, куда инвестировать усилия

Главный критерий эффективности управленческих усилий — воздействие на ключевые результаты бизнеса. Если после изменений не растёт прибыль, не увеличивается выручка, не улучшается удовлетворённость клиентов, не снижается уровень брака — значит, вы решали не ту проблему. Или неправильно определили место приложения усилий.

В управлении действует закон слабого звена: одно критическое ограничение может тормозить всю систему. Пример производственной компании, где корень проблем находился не в цехах, а в отделах продаж и финансов, показывает: устранив всего один системный сбой, можно добиться скачка эффективности. А вот попытки латать следствия — сменить бригадира, отремонтировать станок, передвинуть сроки — в лучшем случае дадут временное облегчение, но не изменят общей динамики.

Умение выявлять ограничения, находить слабые звенья, устранять системные сбои — это основа управленческого мышления. Это тот навык, который отличает лидера от администратора.

Стратегическая сосредоточенность

Зрелый руководитель — это не тот, кто делает много. Это тот, кто делает нужное. Необходимо сознательно отказываться от идеи «улучшать всё сразу» — такая распылённость ресурсов гарантированно приведёт к разочарованию. Вместо этого — нужна точечная работа по принципу:

• Найди ограничение.
• Устрани его.
• Проверь результат.
• Перейди к следующему.

Это и есть управленческий цикл, основанный на системном мышлении. Такой подход требует дисциплины, терпения и доверия к процессу. Иногда корневые проблемы скрыты глубоко, и на их решение уходит больше времени, чем хотелось бы. Но именно они и дают долгосрочный эффект.

Управленческая зрелость — это выбор

Многие управленцы живут в режиме реагирования: срочные задачи, внешнее давление, нескончаемые совещания и переписки. В этом потоке легко потерять фокус и начать путать активность с продуктивностью. Зрелый руководитель действует иначе. Он не реагирует — он задаёт повестку. Не участвует в хаосе — он выстраивает систему.

Он понимает, что важное не всегда срочно. И что самые ценные управленческие усилия направлены туда, где формируются причины — а не туда, где проявляются последствия. Он умеет отличать:

• стратегическое от операционного,
• важное от срочного,
• причины от следствий,
• корневое от поверхностного,
• продуктивность от активности.

Настоящее руководство — это искусство видеть глубже и действовать точнее. Это не про количество дел в списке задач, а про качество тех точек, в которые вы вкладываете свой главный ресурс — время и внимание.

Резюме

1. Управление — это не поддержание процессов, а их преобразование.Настоящее управление начинается там, где возникают изменения. Руководитель управляет не текущей деятельностью, а целенаправленным движением к новому состоянию.
2. Управленческие изменения делятся на два типа: устранение ограничений (проблем, препятствий, слабых звеньев); реализация возможностей (шансов для роста и развития).Работа должна начинаться с устранения ключевых ограничений, потому что они сдерживают рост и закрывают путь к реализации возможностей.
3. Проблема = ограничение = разрыв между текущим и желаемым состоянием.Это естественное и неизбежное явление в любой системе. Игнорировать проблемы — значит отказываться от управления.
4. Выявление ограничений требует командной работы.Сильный инструмент — мозговой штурм с последующим анализом и построением причинно-следственных связей между проблемами. Это позволяет увидеть структуру ограничений, выделить корневые причины.
5. Правильный приоритет даёт измеримый эффект.Если изменения не отражаются в финансовых или операционных показателях, значит решались не те задачи.
6. Наибольшую отдачу даёт устранение узких мест.Слабое звено в системе может тормозить развитие всей организации. Найти и устранить его — главная задача руководителя.
7. Время — главный инвестиционный ресурс управленца.Его нужно направлять на те действия, которые влияют на стратегические цели компании.
8. Зрелый руководитель управляет приоритетами, а не следует за обстоятельствами.Он создает повестку, сам определяет, что важно, и действует системно, а не реактивно.
9. Управленческое мышление требует дисциплины, фокуса и смелости. Динамичное развитие компании возможно только через осознанный выбор приоритетов и системную работу по устранению ограничений.

Автор: Александр Кочнев