Организационная структура и бизнес-процессы — это две тесно взаимосвязанные области. Невозможно выстроить эффективную оргструктуру без понимания бизнес-процессов. И наоборот, процессы не могут работать устойчиво и результативно, если организационная структура им не соответствует. Поэтому эти задачи решаются совместно.
При разработке организационной структуры мы всегда начинаем с вопроса: какие ключевые бизнес-процессы существуют в компании? Таким образом, первый шаг к процессному управлению уже сделан.
Теперь о трудностях, с которыми сталкиваются компании при внедрении процессного подхода. Мы часто видим организации, которые предпринимали неоднократные попытки описать и стандартизировать свои процессы, но безуспешно. Основные причины неудач — две.
Первая причина — подмена цели. Многие руководители ошибочно считают, что внедрение процессного подхода — это просто описание всех процессов компании. Предполагается, что если процессы будут описаны, порядок в деятельности компании установится сам собой. На практике этого не происходит. Документирование процессов — лишь один из элементов внедрения, и далеко не самый главный. Основная задача — не бумажное описание, а создание реально работающей системы управления процессами. Без этого даже самые подробные регламенты остаются мертвым грузом.
Вторая причина — бюрократический, директивный подход. Часто процессы описываются «сверху», не привлекая исполнителей. Предполагается, что некая команда экспертов составит описания, а все остальные начнут работать по ним. Это не работает. Люди не машины. Каждый сотрудник оценивает предложенные инструкции через призму собственных целей, опыта, мотивации. Кто-то не понимает смысл новых правил, кто-то с ними не согласен, кому-то они неудобны или просто мешают. В итоге — сопротивление, саботаж, и очередной провал проекта.
В результате у руководителей формируется устойчивое разочарование: процессный подход — это гора бумаг без результата. А значит, и смысла в нем нет.
Что же такое правильный подход к внедрению процессов? Прежде всего, системный. Мы говорим не просто об описании процессов, а о построении системы управления бизнес-процессами — то есть такой системы, в которой процессы становятся прозрачными, управляемыми, измеримыми, поддающимися контролю, анализу и улучшению.
Системный подход базируется на семи ключевых принципах. Перечислим и разберем их.
1. Начинать с проблем.
Процессный подход — не самоцель. Его задача — решать конкретные управленческие или операционные проблемы. Поэтому первым шагом должен быть анализ: какие проблемы существуют, где потери, где хаос, где пробелы в ответственности. Понимание проблем позволяет задать критерии эффективности: «Если после внедрения проблема ушла или уменьшилась — значит, мы достигли результата». Если же такого понимания нет — результатом становится лишь массив ненужных описаний.
2. Опора на стратегию.
Любая система процессов должна соответствовать стратегическим целям компании. Мы должны понимать: куда движется организация, что в ее развитии ключевое, какие новые направления появляются. Например, если стратегия делает ставку на инновации, то критически важным становится процесс создания и вывода новых продуктов на рынок. Если его нет — его нужно спроектировать. А без стратегического мышления он просто не будет замечен. Классический подход «опишем всё, что есть» в таком случае не работает, потому что описывает текущее, зачастую неудовлетворительное состояние. Например, если сейчас отдел продаж работает пассивно, ожидая звонков от клиентов, то просто зафиксировать этот порядок — значит, сохранить проблему. Если цель — активные продажи, то нужен принципиально новый процесс, которого пока не существует.
3. Вовлечение сотрудников.
Процессы не внедряются указом. Их можно создать и внедрить только при активном участии тех, кто будет по ним работать. Поэтому важнейшая задача — это включение сотрудников в работу над процессами: обсуждение, уточнение, согласование. Только тогда появляется понимание, принятие и, как следствие, реальное выполнение. Без этого любые процессы останутся «на бумаге».
4. Назначение ответственных за процессы.
У каждого ключевого бизнес-процесса должен быть владелец — человек, который отвечает за его результат, развитие и совершенствование. Если таких ответственных нет, процессы оказываются «ничьими», а значит, и неконтролируемыми. Назначение владельцев — важнейший организационный шаг при построении системы.
5. Установление измеримых показателей.
Нельзя управлять тем, что невозможно измерить. У каждого процесса должны быть метрики, по которым можно судить о его эффективности. Это могут быть скорость, качество, стоимость, объем, удовлетворенность клиентов и др. Метрики позволяют не просто наблюдать за процессом, но и принимать управленческие решения.
6. Организация обратной связи и контроля.
Даже хорошо описанный и внедренный процесс со временем может «разъехаться» с реальностью. Поэтому необходима система регулярного контроля: анализ выполнения, сбор обратной связи, мониторинг показателей. Это позволяет вовремя вносить корректировки и не допускать деградации процессов.
7. Постоянное улучшение.
Система управления процессами — не статична. Внутренние и внешние условия меняются, и процессы должны адаптироваться. Поэтому в основе системы лежит принцип постоянного совершенствования: поиск узких мест, устранение потерь, внедрение новых решений. Это не разовая акция, а непрерывная работа.
Итак, внедрение процессного подхода — это не формальность, не бюрократия и не проект «для галочки». Это создание полноценной системы управления деятельностью компании. Такой системы, в которой процессы не просто описаны, но имеют цели, измеряются, развиваются и становятся источником устойчивого улучшения результатов. Только так бизнес-процессы начинают работать — действительно, эффективно и на пользу компании.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
