Случай из практики №10. Оперативность или точность?

В моей компании конфликт между финансистом и главбухом. Первый считает, что главное — ежедневно получать оперативные отчеты, не считаясь с тем, что многие документы не оформлены, суммы до конца не выверены, процессы не до конца проанализированы. Бухгалтер утверждает — что в учете основное наличие документов и точность. Как вы считаете, кто из них прав?

Ответ простой — правы оба.

С одной стороны, как бы мы не налаживали дисциплину документооборота, как бы не требовали от контрагентов предоставления всех документом, идеала достичь невозможно. Всегда будут задержки, акты запаздывают, счета не доходят до информационной системы вовремя. Чтобы решить все эти вопросы, требуется время, часто не день-два, а недели, иногда месяцы. Спросите управленца, можно откладывать на неделю срочные оперативные решения или экономика нужна руководителю сегодня, максимум по состоянию «на вчера вечер», а лучше с учетом прогнозов и ожиданий? Директор не будет ждать, пока все документы придут в бухгалтерию и занесены в учетные системы со всеми нужными аналитиками. Для оперативного управления посмертный учет через неделю-две просто не нужен.

Значит, прав финансист? И руководители должны опираться не на выверенную бухгалтерию, а на экономические и управленческие прикидки? Никто не боится, что финансовые и экономические показатели оперативного учета сильно разойдутся с итоговой бухгалтерской отчетностью. И прибыль «по ощущениям» неожиданно обернется значительными убытками?

Где выход? Где выход? А есть ли он, выход?

Попробуем свести практический опыт к кратким тезисам.

• Для принятия оперативных решений недостаточно самого продвинутого бухгалтерского учета. В компании внедряется управленческий учет, организованный по принципам и правилам, наиболее адекватным живому бизнесу.
• Финансовый директор (CFO – chief financial officer) отвечает не только за управленческий учет, но и связь управленки с бухгалтерским учетом. Целесообразно включить бухгалтерию как организационную структуру в состав финансовой службы с прямым подчинением CFO.
• Связь управленки и бухгалтерского учета предполагает постоянный мониторинг, контроль и анализ расхождений. Результат такого анализа может не только повысить адекватность управленческого, но и заметно улучшить качество бухгалтерского учета.
• Наиболее эффективным технологическим решением организации управленческого учета в «связке с бухгалтерией» является создание единого учетного пространства (ЕУП). ЕУП подразумевает формирование транзакций изо всех оперативных учетных систем согласно принципам управленческого учета.
• Практика показывает, что формирование ЕУП в рамках одной учетной системы (1С, ERP и пр) требует существенно больших ресурсов, чем модульная архитектура, например, организация «Хранилища Данных» (DWH — DataWarehouse).
• Идеология DWH базируется на следующих принципах:
  — сбор первичной информации, преобразование согласно методике управленческого учета (ETL – extract, transfer, load);
  — формирование шины данных (ESB – enterprise service bus)
  — на базе транзакций ESB строится единое учетное пространство (ЕУП), формируются необходимые рабочие и отчетные формы.

И в качестве иллюстрации, пример из реальной жизни.

Головная боль с себестоимость отгрузки. Какая моя маржа?

В торговой компании один отдел торговал компьютерами собственной сборки. Закупались комплектующие  — корпуса, материнские платы, жесткие диски, мышки, мониторы, клавиатуры. Готовая рабочая станция продавалась как единое целое. Сумма выручки определяется просто – мы всегда знаем, сколько хотим получить от покупателя. А как быть с себестоимостью? Хотя бы с ценой комплектующих, без складских и общепроизводственных расходов? Все закупалось централизованно партиями по разным ценам. Невозможно определить сколько стоит каждая конкретная микросхема в каждом собранном компьютере.

Как оценить финансовый результат работы отдела? Как рассчитать хотя бы товарную маржу?

В 1С себестоимость каждой позиции ежедневно меняется. Иногда закупка дешевой партии резко снижает среднюю себестоимость, а дорогой – увеличивает. В результате одни и те же продажи могут давать как прибыль 5-7 %, так и уходить в минус. Что должен чувствовать руководитель, не зная с прибылью идут продажи или генерируют убытки? Как можно управлять, если 20-го октября маржа продаж с 1 по 15 октября поменяла знак?

Не обращать внимание на бухгалтерию? Мы проводили аудит компании за 3 года работы. Основной вопрос акционера – как получается, что руководитель отчитывается о прибыли, а бухгалтерия утверждает, что отдел приносит убытки.

Схема, благодаря которой удалось свести воедино коня и трепетную лань, согласовать результаты финансов и бухгалтерии, описана в материалах «Управленческая себестоимость» и «Операционный отчет о прибылях и убытках».

Внедрение такого учета потребовало дополнительных ресурсов. Проект внедрения занял месяц, в обязанности финансиста добавился контроль.

Стоил такой результат потраченных усилий? В нашем случае результат достигнут – налажен ежедневный контроль маржи, позволяющий оперативно принимать управленческие решения.