Контроль как средство диагностики… корпоративной культуры

Контроль многолик… Он — повседневный, систематический, регулярный, взаимный…, негласный, оперативный, тщательный, объективный…, всеобъемлющий, действенный, непрерывный…, пристальный, неустанный, строгий, усиленный…, плотный, тройной, тотальный, исключительный…, наконец надежный…

Попробуем взглянуть на контроль под необычным углом, как на метод диагностики… корпоративной культуры компаний.

Вместо оглавления

1. Если «КОНТРОЛЬ» — слово для Вас святое, и трогать ЕГО никому не позволено, то Вам сразу сюда [1].
2. Если Вы согласны с утверждением, что «здоровое недоверие хорошая основа для совместной работы», то Вам сюда.
3. Если вы придерживаетесь мнения, что «человек может поступать как ему угодно, если он согласен нести за это ответственность», то Вам нужно сюда.
4. «Компания ничего не достигнет, если думать и контролировать будет только руководство», если это так, то Вам уверенно сюда.
5. Попробуйте согласиться с тем, что «каждое решение, принятое в главном офисе, отнимает ощущение ответственности у людей во всей остальной организации и сокращает число тех, кто чувствует, что вносит эффективный вклад в дело организации», и тогда Вам стоит прямо сюда.

Идея контроля стара как мир…

Со времен хлыста надсмотрщика за рабами написаны тома поучений для властителей и их контролеров. Библиографии диссертаций по тематике, так или иначе связанных с контролем, насчитывают десятки, если не сотни тысяч серьезных научных источников: статей, исследований, монографий. К настоящему времени о контроле во «всемирную паутину» уложено столько, что «великий сыщик» «Google» выдает из своей картотеки за 0,65 секунды 190 000 000 результатов.

При этом проблема контроля жизненно актуальна…

Круг злоупотреблений сотрудников компаний широчайший. Помимо прямых, в своей банальности, хищений, это… пустая трата рабочего времени, эксплуатация оборудования в личных целях, использование наличности не по назначению, фальсификация денег на банковских счетах, подделка чеков, сговор с клиентами, «откаты», фальсификация отчетности для покрытия недостач, несанкционированная продажа имущества фирмы, оплата труда несуществующим лицам, фальсификация отчетов по командировкам и пр. пр. пр.

Бесчисленны средства, положенные на алтарь контроля…

Громадное количество организаций, затрачивают серьезные материальные ресурсы для осуществления контроля, создают многочисленные проверяющие и надзорные структуры. Не отстает в этих вопросах и технический прогресс. Рынок раскинулся богатейшими предложениями средств видео фиксации, дистанционного контроля, аудио прослушивания, сканирования работы компьютеров, GPS локации. Уже не шокирует, что собственник компании, будучи, например, на отдыхе в Испании в режиме 24/7 наблюдает за тем, как идет строительство очередного завода или просматривает «non-stop», что делают сотрудники во вновь открывшемся супермаркете.

Тематика контроля не иссякает…

Полемические дискуссии на тему контроля разлились богатейшей палитрой мнений, выраженных в заголовках статей: от лайфхаков типа «10 проверенных методов контроля» до «Удавки контроля» и «ТОПа-7 самых бессовестных методов слежки за сотрудниками в офисе».

Вот, например, одно из экзотических мнений по этому поводу. Нельзя не удержаться, чтобы не процитировать позицию интернет-современника 21 века: «Контролировать сотрудников нужно не потому что они плохие, а потому что природой человека заложено экономить калории. В эволюции человека, только последние несколько десятков лет, появился избыток калорий, и от механизма рационального использования энергии, в буквальном смысле зависела выживаемость человеческого вида. Таким образом, механизм расхода калорий включался только когда существовала угроза выживания индивида, а в остальное время действовал режим экономии, то есть лень.

По этой же причине большинство сотрудников склонны создавать видимость работы. Задача контроля выявить, где сотрудник напрягается, а где создаёт видимость. Контроль должен предусматривать санкции, чтобы включился режим выживания сотрудника, что бы выросла его эффективность.

Исходя из теории эволюции, для максимальной эффективной эксплуатации работников нужно помещать в так называемую «зону смерти», ну, в той или иной степени. То есть сотрудник должен чувствовать постоянную угрозу увольнения»!

А потому контроль многолик…

Он — повседневный, систематический, регулярный, взаимный…, негласный, оперативный, тщательный, объективный…, всеобъемлющий, действенный, непрерывный…, пристальный, неустанный, строгий, усиленный…, плотный, тройной, тотальный, исключительный…, наконец надежный.

Не будет преувеличением сказать, что эта тема в той или иной мере затрагивает каждого работающего на Земле. А потому не будем её игнорировать. Попробуем взглянуть на контроль под необычным углом, как на метод диагностики… корпоративной культуры компаний.

В основе предлагаемых ниже соображений лежат идеи «спиральной динамики», представляющей собой фундаментально-новаторскую и в тоже время весьма практичную модель эволюции человеческого сознания, индивидуальных ценностей, корпоративных культур компаний, человеческого общества в целом. Основополагающие основы  «спиральной динамики» изложены в соответствующей литературе [2]. Здесь же обозначим лишь её контуры, необходимые для сегодняшней, «контрольной» работы.

Как известно, система ценностей, получившая распространение в компании, определяющая образ мышления и формы поведение её сотрудников, является стрежнем любой корпоративной культуры. В зависимости от доминирующих ценностей различают следующие виды корпоративных культур, последовательно в своем развитии сменяющих друг друга (см.рис.1).

Закономерные (от менее сложных до более совершенных) витки этой спирали обуславливают как индивидуальную, так и коллективную логику развития системы ценностей. В этом смысле каждая из компаний с диагностической точки зрения может быть обозначена более или менее точными координатами на предложенной спирали развития. Попробуем приложить наш измеритель — «контрольную» линейку — к различным типам корпоративной культуры. Сознательно пропустим «фиолетовую» культуру «Принадлежности» и «красную» культуру «Силы». И начнем с т.н. «синей» культуры «Правил», т.е. с того уровня, где в компаниях зарождается и получает свое первичное развитие системный менеджмент как явление. Именно там находится родина Контроля.

Контроль «синий» — бюрократический

Контроль сотрудников, если он существует (внедряется, процветает… как угодно), представляет собой некое средство, с помощью которого решаются некие проблемы. Какие? Для чего осуществляется контроль сотрудников? Каких результатов мы собираемся добиться, внедряя те или иные способы контроля?

Вот наиболее типичные ответы:

• «Выявление сотрудников, халатно относящихся к выполнению своих обязанностей».
• «Повышение дисциплины работников».
• «…чтобы отличить работу, от изображения её видимости».
• «Постоянный надзор начальника снизит вероятность безответственного отношения подчинённых, к своим функциям. Чем ниже квалификация работников, тем более жёстким должен быть надзор»!
• «Определение количества напрасно потраченного времени».
• «Дополнительный рычаг управленца, который помогает держать коллектив в тонусе, преодолевать желание отвлечься на личные проблемы или развлечения».
• «Оптимизация расходов».
• «Функция управленческого контроля — максимально эффективно использовать своих работников».
• «Начальник обязан контролировать своих подчинённых! Причём делать это постоянно! Если постоянно не контролировать, они постепенно расслабятся. Например, будут всё позже и позже приходить на работу. Они будут тестировать границы, они будут всё больше и больше садится Вам на шею»!

Как говорится «при всем богатстве выбора» альтернатив немного. Их можно свести к двум: укреплению дисциплины и максимальному использованию «человеческого ресурса» в тех или иных процессах.  Подобного рода аргументация руководителей — верное приглашение на экскурсию в корпоративную культуру «Правил».  Внешний облик «синих» экспонатов такого музея известен многим:

• централизация контроля, полноценные контрольные органы не только с контрольно-фиксирующими, но и с контрольно-санкционными, т.е. «карательными» функциями;
• бюрократизация контроля, детализированные процедуры контроля и штрафных санкций;
• контроль контролирующих;
• раздутая служба безопасности;
• усиленное использование технических средств (о чем было сказано выше);
• оценка благонадежности сотрудников, т.н. «детекция лжи»;
• микроменджмент или удерживание сотрудников на «коротком поводке»;
• регламенты использования служебных…автомобилей, компьютеров, телефонов, правила взаимоотношений с клиентами, положения о дресс-коде и пр. пр. пр.
• поощрение доносительства и т. п.

Однако гораздо важнее заглянуть внутрь культурного слоя, понять движущие силы «синих» контрольных механизмов, приоткрыть философию бюрократического контроля.

Одним из изобретений синей организационной модели явилось понятие процесса, как устойчивой, повторяющейся последовательности действий, позволяющей раз за разом воспроизводить ожидаемый результат. Это позволило планировать, упорядочивать деятельность, обеспечивать стабильный результат, наращивать и масштабировать бизнес. Сам факт существования процессов требует ценностей, становящихся на его защиту: «порядка», «правил», «дисциплины», «организованности», «чувства долга», «единой (точнее объединяющей) идеи».

Если есть «его величество» Процесс… Если он выстроен, то важнейшие знания зависят не от конкретной личности, а остаются в организации. Любая личность может быть заменена другой, берущей на себя обязанности в процессе. Люди — не главное. Процесс — дороже! А все, что дорого, требует охранения и, соответственно, контроля.

Если есть выполняемый процесс… То контролировать нужно самый непредсказуемый, мало прогнозируемый объект — людей. Люди — главная угроза существованию и функционированию процесса. Они, в своей основе, ленивы, нечестны, глупы, безответственны и не могут быть заинтересованы в работе компании так, как собственники. Соответственно:

• рядовые сотрудники по своей природе и положению не могут принимать участие в управлении, им отводится лишь роль исполнителей;
• людям надо говорить конкретно «что» и «как» делать;
• в основе управления должен лежать принцип: «отдавай распоряжение и контролируй исполнение»;
• людей надо не просто контролировать, а контролировать тщательно.

Грустны и убоги рассуждения такого рода, если осознать, что именно они закладываются в основу управленческой философии и ценностных ориентиров «синих» руководителей.

Если есть циклический процесс… То будущее состоит в повторении прошлого. Поэтому новое, нарушающее заведенный порядок вещей, несет в себе опасность.  Соответственно, критическое мышление, сомнения, инициатива скорее зло, чем польза. Нужно создать правила выполнения процесса…единые для всех. И утвердить в сознании, что их несоблюдение — угроза стабильности компании.

Если есть управляемый процесс… И в нем созданные правила его выполнения. То, последние имеют смысл только в случае их соблюдения. Поэтому нужны специальные функции контроля, выполняемые специальными людьми, наделенными правом, отслеживать их соблюдение и применять санкции за нарушения заведенного порядка вещей.

Подобные установки неизбежным образом смещают фокус контроля с самой сути работы на людей её выполняющих. Так (или примерно так) возникает устойчивая потребность в поиске и насаждении самых разнообразных способов контроля «нерадивых исполнителей».  Его абсолютизация в сознании (как инструмента управления) переводит контроль в разряд «само ценности».

А что сотрудник? Как может он относиться к компании, если изначально чувствует всю силу недоверия, заложенного в подобного рода установках? Он формирует собственную «приспособленческую» мотивацию и систему ценностей: «Следуй формально правилам, не задавай лишних вопросов, и ты в безопасности», «стремись извлечь из своего положения как можно больше, отдавая при этом как можно меньше», «ты начальник, ты и думай», а для меня — «найди на очередной хитрый способ контроля, еще более хитрый способ его избежать».

Попытки стимулировать (т.о. «мотивировать») работников с помощью контроля и «дисциплины кнута» дают в лучшем случае краткосрочный или незначительный эффект.  В худшем перестают работать еще на этапе внедрения.  Примером тому — типично «синяя» управленческая практика, существовавшая в Советском Союзе, с его плановой экономикой и много эшелонированной системой контроля. Она неизбежно посрамила себя, когда дело касалось воздействия на личность конкретного работника. Энергия и ум сотрудников, их изобретательность и инициатива расходовались больше на то, чтобы обмануть «систему». Достаточно почитать поучительное и увлекательное в своих исторических примерах и аналогиях исследование Прохорова А. о русской модели управления[3]. История учит, а практика развеивает иллюзии, что введение усовершенствованного контроля само по себе обеспечивает добросовестное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Разве можно изобрести действенную систему контроля для тех, кто способен «блоху подковать», «срезать на ходу подметки», «войти в горящую избу»? Да и нужно ли?

Оценки и выводы:

1. Контроль «исполнения отданных распоряжений» не может означать ничего иного как контроль «исполнителей» или людей. Однако, ни одна организация не в силах контролировать своих работников постоянно. Для полного контроля нужны усилия равные, а то и превосходящие работу самого контролируемого сотрудника.
2. И тем не менее… Инструменты управления (нормы, регламенты, положения, инструкции) остро заточены на контроль. Стандарты правильного поведения детализированы, за их соблюдением строго следят по ходу избавляясь от тех, кто не соответствует установленным принципам. Процедуры и регламенты противостоят неформальным человеческим связям. Правила становятся важнее результатов. Бумага — важнее живых слов.
3. Жесткость тотального контроля — является неизбежной платой отданной предыдущему культурному слою со стороны более совершенной «синей» корпоративной культуры. Ведь она внедрялась «красными» авторитарными методами. Однако такого рода контроль как средство управления не устраняет ни причины злоупотреблений, ни решает вопрос эффективности. Карта «порядка и стабильности» с успехом перекрывшая карту «силы и ручного управления», не может перебить карту «развития». Нужны иные «джокеры» в бизнес-колоде.

Контроль «оранжевый» — рационалистический

Если в «синей» корпоративной культуре находятся истоки контроля, то каким оказывается дальнейший путь данного явления?

Он определяется «оранжевым» взглядом на мир, заменяющим ценности порядка иным, более прагматичным мерилом — эффективностью. С «оранжевой» точки зрения: реально-интересно только то, что можно «пощупать» в непосредственном опыте; практично-полезно все то, что работает на результат; поиск новых возможностей, а не следование правилам обеспечивает успех быстрее. Перемены и новые идеи больше не воспринимаются как угроза, а служат необходимым источником развития компаний.   Неудивительно, что контроль сходит со своего абсолютного пьедестала Почета. Предыдущая философия: «отдавать распоряжения и контролировать исполнение» уступает место новой рационалистической логике: «предвидеть тенденции и контролировать ситуацию». В такой системе координат целесообразнее:

• Предоставить крупным структурным единицам компании долю самостоятельности в выборе форм и способов реализации поставленных целей. Освободить от текущего контроля и наделить соответствующих руководителей полноценной ответственностью за свою часть работы и её результат.
• Контролировать не весь процесс или правильность выполнения каждой из операций, а наиболее важные, т.н. «критические» точки, от которых зависит конечный результат.
• Обеспечить право сотрудникам на поиск нестандартных решений и новых идей, снимая прямолинейную ответственность за возможные ошибки. Рассматривать пробы и неудачи как неотъемлемые элементы событий на пути к успеху.
• Стимулировать работников не только синим хлестким «кнутом», но еще и вкусным оранжевым «пряником».

Подобные рассуждения пробуждают целый пласт управленческих технологий, включающих в себя: ключевые показатели эффективности, стратегическое планирование, управление по целям, систему сбалансированных показателей, кросс-функциональные команды, проектные офисы, диаграммы Ганта, agile-технологии и др.

Реализуя основной запрос бизнеса к корпоративной культуре «Успеха» — «как стимулировать людей для работы на амбициозный бизнес-результат и достижение поставленных целей?» — формируется соответствующий облик HR-служб.  Набор предлагаемых ими инструментов, как правило, состоит из: аттестационных процедур, управления по компетенциям, мотивационных программ материального стимулирования, индивидуальных карьерных планов, программ развития лидерских качеств, гарантированного карьерного роста и др. Все они неизменно включают в себя контрольно-оценочные механизмы.

Предполагается, что изменения в системах контроля обозначенных технологий обеспечат достижения основной цели — сделать людей более ответственными и мотивированными. Подобные подходы несомненно оптимизируют процедуры контроля, рационализируют усилия осуществляющих их, делают более понимаемыми контрольные действия с точки зрения работников. Создают предпосылки более «уважительного» (если так можно сказать) отношения к контрольным функциям.

Впервые возникает необычное явление — «явление доверия» вышестоящих руководителей по отношению к ниже находящимся подчиненным. Ослабляя свои позиции и привилегии «контроль» вынужден делиться ими прежде всего с «доверием».  Отметим лишь, что ростки доверия являют собой вынужденное решение, основанное на чисто прагматических соображениях. «Оранжевая» корпоративная культура, ориентированная на результат, на материальное благополучие, ставит цели, задачи и ключевые показатели выше человеческих отношений. Отсюда кредит доверия — всего лишь целесообразный бартер, предлагаемый в обмен на экономический эффект.   Ему (доверию) еще предстоит длительный эволюционный путь, который проходят далеко не все компании, чтобы занять достойное место в семействе корпоративных ценностей. В этом отношении контроль остается важной функцией управленцев, но, по-прежнему, внешней по отношению к работнику, устойчиво разделяющей людей на «мы» (контролеры) и «они» (контролируемые).

С одной стороны, психологически дышится вроде свободнее. У сотрудников открываются двери возможностей в способах реализации поставленных целей. Стимулируются появление идей и инициативные действия, обеспечивающие ожидаемый результат. Работа начинает приносить бо′льшее чувство удовлетворения.

С другой, универсальным критерием успешности становятся деньги. Приоритеты такой оценки труда запускают «игры» с целевыми показателями и борьбу за количественные «дедлайны». Одни их навязывают, другие всячески борются за их снижение. Договорившись, последние начинают новую «игру» — погоню за показателями. Привязанные к системе премирования, конкретные цифры напрямую затрагивают интересы их достигающих.   Развивается стремление улучшить не саму работу, а её количественные показатели. Появляется искушение, скрыть информацию, которая может навредить результатам в оценочной матрице. Робко возникшее доверие начинает рушиться. Недоверие снова порождает контроль. У контролирующих возникает чувство подвоха и непреодолимое желание разобраться: нет ли обмана в фиксировании первичных значений, а так ли считаются установленные показатели, не слишком ли легко достигаются количественные рубежи?  Подобное желание далеко не безосновательно. На практике сплошь и рядом возникают ситуации, когда всеми все показатели вроде бы выполнены, а совокупного фактического результата нет или он далек от ожидавшегося эффекта.

Оценки и выводы:

1. Конкурентный «оранжевый» культурный код по своему определению разобщает, формирует ценностный ориентиры «хаты с краю» и «каждого за себя». Разобщение остается питательной средой для недоверия, зависти и других негативных чувств. Там, где поселяется недоверие, тут же вырастают новые ростки «генно-модифицированного» контроля по показателям.
2. Потребность в стимулировании работы на результат, заставляющая делиться руководителей своими полномочиями, чаще уступает внутреннему страху потери контроля и управляемости. Оттого целеуказания продолжают директивно спускаться сверху и самостоятельный глоток свежего воздуха разрешается лишь на этапе реализации.
3. Менее натянутые «вожжи» контроля и единичные «колокольчики» доверия лишь частично увеличивают уровень личной ответственности. Еще менее формируют внутреннюю мотивацию к труду. Она подменяется автоматизированными оценками ограниченного набора служебных индикаторов, выраженными в деньгах. Контроль показателей подпитывает и обслуживает довольно циничные ценности индивидуализма и «достигаторства»: «время — деньги», «мне за это не платят», «Я самый…» и т.п.

Контроль «зеленый» — демократический

Эволюцию корпоративных культур можно представить, как последовательный путь передачи власти и полномочий сверху вниз, развертывания условий равноправия в управлении. В этом отношении трансформация контроля, закономерно следует указанной тенденции.

«Зеленый» культурный код меняет ценностные приоритеты. В философии людей, разделяющих культуру «согласия»:

• межличностные отношения становятся ценнее результатов, поскольку далеко не только материальные успехи определяют богатство человеческих смыслов;
• внимание к иным точкам зрения и формируемое согласие являются признаками и обязательными атрибутами уважения к коллегам;
• ценностью становятся сами ценности, выступающие моральными, а оттого и более сильными, регулирующими правилами;
• при этом сами ценности, опирающиеся на базовые: честность, открытость, порядочность, доверие, приобретают выраженную гуманистическую направленность;
• следование им обеспечивает гармоничность служебных отношений, рост вовлеченности сотрудников и, как следствие, более высокие экономические результаты.

В русле сказанного, 3 основных тенденции характеризуют развитие корпоративной культуры согласия: расширение полномочий вниз, опора на ценности, расширение числа заинтересованных сторон, участвующих в бизнесе на паритетных началах. Организационные формы и управленческие решения концентрируются вокруг поиска практических ответов на вопрос: «Как научить людей слушать и слышать друг друга для достижения взаимной выгодности в бизнесе и общественно-полезного результата»?  Каждая из названных тенденций по-своему и во взаимодействии с другими решает заданный кейс, демократизируя при этом процедуры контроля.

Делегирование полномочий заставляет изменять ряд процессов, связанных с принятием управленческих решений.  Если в предыдущих культурах «Правил» и «Успеха» решения принимаются единолично, в соответствии с выстроенной иерархией, сверху вниз, то культура «Согласия» изменяет эти направления на противоположные.

Предполагается, что:

• коллективный разум сильнее любого индивидуального, и это же верно в отношении контроля;
• любое сложное дело, требующее в своей реализации участия значительного количества людей, требует такого же заинтересованного их участия и на этапах замысла и выработки решений;
• лучшее решение можно найти только в обсуждениях, на перекрестке мнений;
• временный проигрыш в скорости принятия решений, в перспективе окупается более высокой отдачей за счет его качества, вбирающего в себя интересы всех заинтересованных сторон;
• обязанность исполнять должна (по справедливости) компенсироваться правом влиять на исполнение и наоборот.

Механизм принятия решения становится коллегиальным, формирующимся с учетом различных мнений. Соответственно выстраивается система органов принятия решений (профильных коммуникационных площадок, комитетов, советов). Создается новый формат коллективной работы.

Насколько простым, на первый взгляд, кажется такое решение, настолько же сложно оно дается в психологическом плане. Не каждый руководитель способен естественным образом преодолеть отказ от части привычных ему властных полномочий, существовавших лишь в силу авторитета занимаемой должности. Руководители не только теряют монополию на контролирующие функции, но и сами становятся объектом контроля. Этому способствует распространение методик типа «Оценки 360º», диагностики удовлетворенности, вовлеченности, лояльности.

Если изменяется степень участия в выработке и принятии решений, то право контроля начинает переплавляться в свою неотделимую противоположность — обязанность. Возрастает уровень ответственности новых участников управления.  Происходят изменения и в фокусе контроля. Предметом внимания становятся сами решения и их последствия. Возникают более глубокие предпосылки для осознанного анализа, а, следовательно, для извлечения опыта и роста профессионализма.  Контроль из индивидуальной процедуры становится инструментом общественным.  При этом любые приемы обеспечения / расширения прозрачности и гласности усиливают его полезные эффекты.

Замещая «синие» инструкции и «оранжевые» целевые показатели, «зеленые» ценностные ориентиры начинают активно использоваться при реализации контрольных функций. Жизнь многообразнее любых инструкций или количественных измерителей. И тех, и других никогда не хватит на все возникающие ситуации и вводные бизнеса. В культуре «Согласия» используется более простой и универсальный критерий для контроля и оценки правильности принимаемых решений. Достаточно честно и откровенно ответить на вопросы: «Насколько предлагаемое решение согласуется с принятыми корпоративными ценностями? Не лукавим ли мы, пытаясь в угоду ситуативной выгоде, отойти от наших нравственных оселко′в?»

«Зеленая» корпоративная культура опирается на признание равенства интересов не только компании и ее клиентов, но и сотрудников внутри компании, ее партнеров, поставщиков, конечных потребителей. Компания выступает центром заключения общественного договора между всеми заинтересованными лицами и одновременно его гарантом. Таким образом, она берет на себя добровольную обязанность контроля баланса интересов сторон. И в этом смысле культура «Согласия» трансформирует более узкий клиентоориентированный «оранжевый» подход в более широкий — «человеко —  и социально-ориентированный». Убираются перегородки неравноправия, связанные со статусом, масштабом, национальностью, возрастом и др. Создаются условия для появления равного взаимоконтроля.

Вместе с тем, «зеленые» ценности могут быстро потерять свою привлекательность. Слишком долгий поиск консенсуса приводит к тому, что в какой-то момент компании начинают вязнуть в неконструктивных отношениях, далее просто перестают успевать за изменениями и событиями. Игра в демократию без изменений системы ценностей ее участников, с сохранением иерархической структуры и пр. сталкивается с достаточно жестким «красно-сине-оранжевым» сопротивлением, резко усиливающимся на фоне потери рентабельности.

«Зеленый» контроль и методы оценки часто натыкаются на безответность последующих действий. Например, оценка удовлетворенности проводится, но дальше оценки изменения не идут.  Перебор толерантности и абсолютизация равенства, превращаются в половинчатость решений, в позицию «как бы никого не обидеть», в том числе и тех руководителей, которые не умеют и не хотят работать с людьми, игнорируют командные ценности. На этом фоне злоупотребления терпимостью лидеров, с одной стороны, и паллиативность (полумерность) их собственных решений, с другой, разрушают изначально мягкую и чувствительную ткань культуры «согласия». Образы «жесткой руки», требования «железного порядка», ностальгия по «тотальному контролю» искушающе возникают в ответ на противоречия и временную неэффективность внедряющихся «зеленых» инициатив. При этом первыми подвергаются сомнению и нападкам такие важные атрибуты «зеленого» контроля как гласность и коллегиальность.

 Оценки и выводы:

1. Делая существенный шаг в демократизации, повышении объективности, «справедливости» и полезности контроля корпоративная культура «Согласия», достаточно широко открывает двери доверия для большинства сотрудников компании. И в тоже время, она более других уязвима со стороны прежних управленческих структур и руководителей с иным, отличным от «зеленого», набором индивидуальных ценностей.
2. Ценностный ориентир на стремление гармонизировать служебные отношения смягчает решительность аналогичных шагов в отношении всей системы властных полномочий. Создать прецеденты демократизации — здорово! Но это лишь необходимое, но недостаточное условие возникновения новых, успешно работающих альтернатив управления. Нужно двигаться далее. «Отец» должен быть не только внимательным и заботливым к своим «детям». Он должен дать им главное — возможность стать взрослыми, самостоятельными людьми.
3. Корень противоречий, как всегда, уютно спрятан в системе ценностей первых лиц компаний. Аксиома Эйнштейна: построение принципиально нового и разрешение проблем невозможно в рамках существующего мышления, которое их породило. Изменяющиеся условия жизни требуют ускорений в росте нашего сознания.

Контроль «бирюзовый» — внутренний

Различные корпоративные культуры по-разному пытаются решить проблему контроля. Разнообразие в методах, однако, кардинально не изменяет самого подхода. Во всех случаях контроль остается внешним, надзорным воздействием.  По-настоящему проблема контроля должна быть не решена, а преодолена. Это можно сделать на путях внедрения корпоративной культуры «бирюзовых» организаций[4], определяющей новые (в н.в. новаторские) практики управления. Если говорить по сути, для преодоления нужен формат, переводящий внешний контроль во внутренний. Краткость формулировки задачи требует пояснения идеи, лежащей в основе  решения.

Контроль — абсолютно необходимая управленческая функция, в силу разных причин присваивается теми, кто имеет властные полномочия. И, к сожалению, начинает использоваться преимущественно для их сохранения. В его основу изначально закладывается установки, содержащие страх и недоверие к людям (о них уже сказано выше). Контроль есть следствие понимания власти, выстроенной в понятиях обладания, собственности. Это есть проблема нашего сознания. Следовательно, только принципиальное изменение подхода к власти в компании преодолевает несовершенство традиционного контроля. Но для этого ценностные ориентиры лидеров должны измениться фундаментально, встать окончательно и бесповоротно на сторону доверия.

Все что нужно, это понять противоположное, а именно, что сотрудники:

• работают не «под», а «рядом», являются коллегами, а не подчиненными;
• не менее глупы, и, на самом деле, являются думающими, причем думающими творчески;
• не дети, которых постоянно поучают и водят за руку, а достойные доверия взрослые люди, способные работать самостоятельно;
• на самом деле хотят не контроля, а доверия и ответственности по силам своим;
• работают за деньги, но не ради денег, «таская камни», они желают «строить Храмы».

Формулировка обратных суждений — логически вещь несложная. Сложным является первый шаг в открытый космос — мужество их внутреннего признания в качестве собственных ценностных ориентиров.  Все последующие шаги на этом пути, какими бы трудными ни были, это лишь вопрос знаний и практики, усилий и воли.

«Бирюзовая» система координат задает другие характеристики власти. Власть перестает принадлежать первому лицу и переходит в руки самоуправляющихся команд. Задачи любого уровня сложности начинают решаться не «сверху», а «изнутри», равноправными коллегами, из которых никто не обладает властью над другими. Самоорганизуясь, команды самостоятельно определяют свои планы, формируют бюджеты, набирают персонал, распределяют усилия, контролируют результаты своей работы. Они больше не нуждаются в указаниях из «центра» как им лучше работать. В таких условиях невозможно традиционно возложить груз ответственности на руководителя или на кого-либо иного, кроме как на себя самих. Контроль происходящего становится внутренним делом каждого работника.

В такой системе координат на неизбежно возникающие вопросы есть понятные, лишенные двусмысленности ответы:

• Стоит ли наказывать недоверием (= возврату внешнего контроля) всех работающих сотрудников, если доверие утратил всего лишь один?
• Кто будет красть у самого себя, если право распоряжаться имуществом принадлежит самим работникам?
• Остается ли место для равнодушия к делу там, где тебе доверяют, где ты решаешь, что и как делать?
• Тогда что лучше отрегулирует систему отношений: неравнодушное мнение коллег или иерархический надзор «начальник-подчиненный»?
• Кто лучше подберет персонал: начальник с его ценностно-мотивационными ориентирами и намертво зашитым правом контроля или сами сотрудники, которым бок о бок работать с новичком на основе доверия?
• Нужны ли начальники-контролеры тем, кто сами способны спланировать и организовать, отследить и помочь, скорректировать и добиться?
• А может им нужны моральные лидеры — нравственные носители доверия, уважения и честности?

Как следствие, в такой системе координат происходит высвобождение мощнейшей созидательной энергии людей, невозможной в условиях иных корпоративных культур.

Так кто же больше сегодня в иллюзиях? Традиционные компании, которые занимаются строительством многочисленных контрольных систем, порождающих страх и недоверие?  Или самоуправляющиеся организации, культивирующие коллективных дух доверия между коллегами?

Нет нужды увеличивать объем статьи, пересказом всех идей и способов их реализации, раскрывающих как «бирюзовая» модель организации выглядит на практике. На порядок более полезным будет самостоятельное прочтение исследования, посвященного детальному анализу организационных структур, внутренних процессов и, в целом, культуры новаторских компаний реально внедривших ценности «бирюзового» мышления[5].

А что контроль? Исчез, растворился, стал не нужным?  Отнюдь. Он остался важнейшей функцией руководителей «бирюзовых» организаций. За ними — самое трудное — работа и контроль по сохранению того нравственного пространства компании, которое формирует корпоративную культуру «Доверия». Исчезли лишь поедающие ресурсы и время любого руководителя внешние контроли: людей, показателей и решений.

Вместо резюме

Контроль и доверие — вечная антитеза, взаимно переливающийся «инь-ян» деловых отношений. Представим себе волшебное двустороннее зеркало, позволяющее невидимо видеть происходящее за ним.

Глядим сквозь него с одной стороны. Вот они люди ленивые, эгоистичные, безответственные. Нет,  глупо их оставлять без контроля, регламент им в зубы, да наказаний побольше!  Ну вот-вот, я же вижу, не люди — «болото»! Ни на кого нельзя положиться! Этот «офисный планктон» так и норовит отлынить от порученной им работы. Вы только посмотрите, что они изобрели для имитации бурной деятельности! К сожалению, мои предположения оправдались. Контроль, контроль и еще раз контроль!

Посмотрим сквозь зеркало, с другой стороны. Вот они люди, достойные, любящие свой труд, переживающие за дело, взявшие всю полноту ответственности на себя. Ну вот-вот, я же вам говорил, не зря я рискнул и доверился им. Они все делают правильно и даже лучше. Вы только посмотрите, они запустили в работу то, что годами не двигалось с места. К счастью, мои предположения оправдались. Доверие, доверие и еще раз доверие!

Этот гипотетический пример иллюстрирует важную психологическую закономерность. Наши взгляды и установки имеют привычку «материализоваться». Действуя в объективной реальности (реальности 1го уровня), мы ищем и действительно находим подтверждение нашим ценностям. Но они подтверждаются в реальности 2го уровня — в нашем сознании. Жизнь — не то, что происходит с нами и вокруг нас, а то, как мы это воспринимаем. Как мы воспринимаем, так мы и действуем. Создавая ту или иную корпоративную культуру, мы формируем у людей соответствующее её ценностям поведение.

Но у волшебного зеркала есть и третье свойство — обычное для любых зеркал — точное наше отражение.  Поместите напротив него «контроль», существующий в Вашей компании.  И Вы увидите копию:

• Вашего отношения к миру, людям, работающим бок о бок под Вашим руководством;
• Вашей системы ценностей, цвет Вашего личного культурного кода;
• уровня компетентности в работе с людьми;
• уровня реальной лояльности, приверженности и вовлеченности персонала;
• Вашей корпоративной культуры, наконец, и степени доверия, живущего в ней.

Выбор между доверием и контролем редко осознается нами на рациональном уровне. Но он есть в системе ценностей каждого из нас, в корпоративной культуре любой компании. Нужно лишь сделать усилие и взглянуть на себя в зеркало. Взглянув, подумайте: может не стоит цепляться за старые парадигмы контроля? Впрочем, смотрите и выбирайте, какой цвет контроля/доверия Вам по вкусу и по плечу. Как говорят «на вкус и цвет товарищей нет».

______________________________________

 [1] В будущее прошлого, в 32 век, к обществу из фантастического романа Евгения Замятина «Мы».  В ряды «агитаторов» за создание на других планетах такого же «блистательного, абсолютного и совершеннейшего общества, какое уже создано в лице Единого Государства на Земле».

[2] «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке». Дон Бек и Крис Кован, BestBusinessBooks, 2010.

[3] «Русская модель управления». Прохоров А.П., Издательство Студии Артемия Лебедева, 2018.

[4] Разные авторы, придерживающиеся идей «спиральной динамики», используют различную «цветовую» терминологию. Так в версии основоположников К. Грейвза, Д. Бека и К. Кована «зеленый» плюралистический культурный код сменяется «желтым» потоковым сознанием, и только после этого появляется глобальное целостное мышление «бирюзового» плана. В подходах, более ориентированных на практику бизнеса, например, Ф. Лалу, не делается к.л. различий между «желтой» и «бирюзовой» стадиями сознания и, соответственно, используется один термин «бирюзовые организации». Принципиально это ничего не меняет, т.к. невозможно сделать точной классификации в отношении только нарождающихся тенденций. Последующее многообразие жизни расставит всё по своим местам.

[5] «Открывая организации будущего» Ф. Лалу, «Манн, Иванов и Фербер», 2016.