Мы начинаем формировать финансовую структуру компании, которая станет основой системы финансового контроллинга. Первый шаг – определение стратегических областей бизнеса.
Первый пункт на нашей «дорожной карте» — это структурирование компании, построение финансовой структуры.
Начнем с того, что выделим направления бизнеса, существующие в вашей компании. Такие самостоятельные направления деятельности принято называть «стратегическими областями бизнеса» (СОБ). Характерными признаками СОБ являются:
- обособленный целевой рынок, со своими клиентами и конкурентами,
- отдельная группа продуктов или услуг,
- особые технологии производства, сервиса и работы с клиентами.
Если в какой то области деятельности компании присутствуют эти признаки, то вероятнее всего, это «стратегическая область бизнеса». Это значит, что для нее необходима собственная бизнес-стратегия, свой план маркетинга, свои бизнес-процессы. В организационной структуре СОБ выделяется как обособленная бизнес-единица со своим руководителем, имеющая достаточно широкие полномочия для управления собственными ресурсами. В финансовой структуре СОБ определяется как «центр прибыли» или «центр инвестиций».
Зачастую стратегические области бизнеса возникают и развиваются в компании в неявной форме. Все начинается с выпуска какого-либо нового продукта или услуги. По мере распространения этого продукта выясняется, что его целевые клиенты не совпадают с традиционной клиентской базой компании. Нужно изучать потребности этих новых клиентов, чтобы развивать продукты и услуги в правильном направлении. Далее, выясняется, что на этом целевом рынке совсем иные условия конкуренции, здесь другие конкуренты, для противодействия которым необходимо вырабатывать особую стратегию. Но не всегда руководители осознают эти новые реалии. Поэтому новые бизнес-направления растут как беспризорные дети, не имея ни стратегии, ни маркетинга, ни собственных ресурсов, ни даже руководителя. Ясно, что выдающихся результатов при таком подходе достичь не удается. Существует немало компаний, руководители которых даже не подозревают о существовании у них целого ряда стратегических областей бизнеса, возникших спонтанно и развивающихся стихийно. Работая с нашими клиентами мы нередко обнаруживаем такие недоразвитые СОБ. В качестве примера приведу компанию, которая занимается производством трансформаторных подстанций. Такие сооружения всем знакомы — они стоят в каждом дворе.
По мере успешного развития этого бизнеса и расширения клиентской базы, компания стала брать заказы на установку этих станций и подключение. По-существу, это небольшие строительные проекты, содержащие все этапы строительства: проектирование, согласование документации, получение разрешений, прокладка коммуникаций, строительство фундамента, монтаж и др. Все это новые для компании процессы, которыми она прежде не занималась. Более того, на этом рынке другие клиенты, другие конкуренты и другие методы продвижения и продаж. Так, незаметно для себя, компания вошла в новый бизнес, не создав соответствующей организационной единицы, не обеспечив ее ресурсами. Поэтому новое направление развивалось импульсивно, преодолевая на каждом шагу многочисленные проблемы, пока к руководству компании не пришло понимание, что новый бизнес необходимо развивать на прочной организационной основе. После этого в компании появились две структурные единицы: «Трансформаторные подстанции» и «Комплексные проекты». Первая из них работает в традиционном для компании направлении – производство трансформаторных подстанций, а вторая развивает новое направление бизнеса. В финансовой структуре каждая из этих бизнес-единиц определена как центр прибыли со своими источниками доходов, и собственной структурой затрат. Кроме этого в финансовой структуре выделен центр затрат «Управление компанией», который выполняет административные функции и несет соответствующие расходы.
Важно понимать, что компания, у которой есть два или более направлений бизнеса, фактически является холдингом, и у нее должна быть структура управления, соответствующая этой реальности, включающая относительно самостоятельные бизнес-единицы и корпоративный центр.
Таким образом, первый шаг структурирования компании – это выявление стратегических областей бизнеса и отражение их в организационной структуре как бизнес-единиц, наделенных собственными ресурсами и органами управления. В финансовой структуре эти бизнес-единицы отражаются как центры прибыли или центры инвестиций. Все общие для компании функции управления группируются в корпоративном центре, который является центром затрат.
Если компания имеет единственное направление бизнеса, то этот этап мы опускаем.
И так, мы положили первый кирпич в здание системы финансового контроллинга. Полное практическое руководство по созданию системы контроллинга дает электронный учебный курс «Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной»
