Print 
PDFДля того чтобы добиваться приемлемой величины прибыли компании недостаточно хотеть получать прибыль. Необходимы хорошо организованные систематические действия, ведущие к улучшению целевого показателя. Эта статья о том обеспечить “давление” для достижения желаемого результата.
Управлять прибылью – это значит ставить измеримые цели по прибыли и достигать их. Это становится возможным, когда в компании создана система финансового контроллинга. С этого момента нужно использовать ее с максимальной эффективностью.
Я советую начать с краткосрочного проекта, целью которого должно стать заметное увеличение прибыли. Почему первый проект такого рода должен быть краткосрочным? Во-первых, потому, что у каждой компании есть немалые резервы повышения эффективности; разумно задействовать их в первую очередь, то есть “снять низко висящие плоды”, чтобы в дальнейшем добраться до более “отдаленных уголков”. Во-вторых, краткосрочные меры позволят заметно повысить прибыль компании, которая станет ресурсом для проведения последующих, более долгосрочных изменений, направленных на повышение эффективности. В третьих, успех первого проекта придаст уверенности и воодушевит руководителей и сотрудников для осуществления новых проектов.
Из сказанного не следует, что все проекты, направленные на проведение изменений, должны быть краткосрочными. Существует немало важнейших задач в области организационного развития, на решение которых не хватит и года. Их тоже нужно решать. Поэтому необходимо разумное сочетание краткосрочных и долгосрочных проектов, которые выводят бизнес на новый уровень конкурентоспособности и эффективности.
Рассмотрим последовательность этапов проекта, направленного на повышение прибыли компании.
ПЕРВЫЙ ЭТАП. Сформируйте команду проекта. В нее должны войти руководители всех подразделений. Руководителем проекта должен стать руководитель компании или финансовый директор. Этому проекту необходимо придать высокий статус, поскольку его реализация запускает важнейший процесс управления с использованием показателей финансового контроллинга, которым должны овладеть руководители всех уровней.
ВТОРОЙ ЭТАП. Сформулируйте проблемы, которые необходимо решить, для повышения прибыли. Для этого проведите мозговой штурм, в ходе которого члены команды дадут ответы на вопрос: “Каковы наиболее значимые причины снижения прибыли компании?”. Очевидно, будет получен обширный список всевозможных причин низкой прибыльности. Например, в одной производственной компании в этот список вошли 36 проблем, оказывающие влияние на прибыль, в числе которых были:
- высокий уровень производственного брака,
- ошибки конструкторов,
- недостатки учета материалов и комплектующих,
- отсутствие активных продаж,
- большая длительность производственного цикла,
- и целый ряд других проблем.
Чтобы ограничить число возможных вариантов, возникающих в ходе мозгового штурма, целесообразно установить, что предложения должны быть связаны с доходами компании и 5-7 наиболее крупными статьями затрат, которые составляют 80% всех затрат компании. Каждое предложение, должно содержать указание, на какую статью затрат или доходов оно направлено. Это позволит изначально определить приоритетные проблемные участки.
Обсудите каждую проблему, попавшую в список, опишите, как она влияет на прибыль, оцените степень ее влияния, добейтесь единого понимания всеми членами команды, уточните и конкретизируйте формулировки. Исключите из списка позиции, значимость которых заведомо мала; при этом список может существенно сократиться.
После обсуждения и утверждения списка проведите ранжирование проблем по их значимости. Для этого предложите членам команды упорядочить проблемы по убыванию их степени влияния на прибыль. Пусть каждый сделает это индивидуально, а затем подведите итоги работы команды. Для этого нужно определить сумму мест, которые дали каждой проблеме участники опроса, и рассчитать среднее значение. Итоговый рейтинг позволит выделить топ-10 проблем, оказывающих наибольшее влияние на прибыль компании.
ЭТАП ТРЕТИЙ. Теперь из числа приоритетных проблем необходимо выбрать одну, решение которой станет целью проекта. Чтобы сформулировать конкретные цели проекта, необходимо ответить на вопрос: “Что мы можем сделать за 3 месяца, чтобы повысить прибыль компании?”. В упомянутой ранее компании ответом на этот вопрос стало внедрение автоматизированного складского учета материалов и комплектующих. Решение было подержано всей командой с учетом следующих обстоятельств:
- в структуре расходов компании материалы составляют почти 70%,
- внедрение учета, по экспертной оценке, позволит сократить эту статью расходов не менее чем на 3%,
- длительность проекта, по мнению членов команды, составит 3-4 месяца.
В итоге цель проекта была сформулирована следующим образом: “Повысить операционную прибыль за счет внедрения складского учета, что должно привести к снижению затрат на материалы не менее чем на 3% и увеличению прибыли на 20%”. Таким образом, определена конкретная цель и измеримый критерий ее достижения.
Что делать со списком остальных проблем, составленным в ходе работы команды проекта? Он указывает направления дальнейших действий. Ведь этим проектом только начинается систематическая работа по повышению эффективности предприятия. На каждом следующем шаге список проблем будет уточняться, дополняться, корректироваться.
ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ. На этом шаге нужно выработать различные варианты решения проблемы с помощью мозгового штурма и последующего обсуждения и анализа предложенных решений. Например, число вариантов решений проблемы производственного брака может быть довольно велико.
Если решение проблемы достаточно очевидно, то этап мозгового штурма можно пропустить. В частности, если задача состоит в создании системы складского учета, то целесообразно перейти к проектированию системы.
ПЯТЫЙ ШАГ. Отбор перспективных решений. При наличии множества вариантов решений необходимо выбрать те из них, которые удовлетворяют следующим требованиям:
- обеспечивают достижение целей проекта,
- могут быть реализованы в течение 3 месяцев,
- затраты на их реализацию соответствуют возможностям компании.
На этом и других этапах проекта все решения должны приниматься с использованием экспертного потенциала управленческой команды.
ШЕСТОЙ ШАГ. Проектирование и планирование. Разработка технических, организационных, финансовых аспектов решения. Подготовка календарного плана и бюджета. Назначение ответственных исполнителей.
СЕДЬМОЙ ШАГ. Выполнение. Управление ходом проекта. Мониторинг выполнения запланированных мероприятий. Обеспечение проекта ресурсами. Координация действий исполнителей. Поддержание необходимого напряжения в проекте и боевого духа членов команды.
ВОСЬМОЙ ШАГ. Анализ и оценка результатов. Этот этап имеет важнейшее значение не только для проекта, но и последующих действий по организационным изменениям. Здесь нужно сделать выводы по итогам выполненной работы и осмыслить приобретенный опыт, чтобы в дальнейшем действовать более эффективно. Для этого команда проекта должна провести обсуждение результатов и дать ответы на следующие вопросы:
- Достигнуты ли цели проекта?
- Получены ли ожидаемые результаты?
- Все ли намеченные мероприятия выполнены, как планировалось?
- Какие препятствия возникли в ходе проекта?
- Каких компетенций не доставало в ходе проекта?
- Что необходимо предпринять, чтобы в дальнейшем подобные проекты были более успешными?
В случае достижения успеха необходимо выбрать следующую цель для осуществления нового проекта. Если же результаты неудовлетворительны, то нужно предпринять новую попытку, используя приобретенный опыт. Совсем не обязательно первый опыт будет удачным. Только последовательные и настойчивые действия в сочетании с непрерывным обучением на собственном опыте приводят к успеху.
После того как управленческая команда реализовала несколько подобных проектов, можно утверждать, что она приобрела очень ценную компетенцию – умение проводить изменения с помощью процесса непрерывного совершенствования. Это умение может применяться в различных прикладных задачах – управление качеством, управление затратами, управление рисками и т.п. Какой бы показатель, значимый для управления, вы ни выбрали, процесс воздействия на него будет проходить по единой методике. Оказывая таким образом “давление” на выбранный показатель, вы добиваетесь целевого значения прибыли, качества, затрат, рисков или другого, важного параметра бизнеса.
Задача, которая теперь встает перед управленческой командой, является более сложной: методы непрерывного совершенствования нужно внедрить во все подразделения компании, чтобы “давление на целевые показатели” приобрело тотальный характер. Для этого приобретенные командой компетенции, нужно передать сотрудникам. Каждый руководитель подразделения должен стать наставником для своих подчиненных, обучая их методам выявления и решения проблем в области их ответственности. Начать это дело лучше всего с отдельных групп сотрудников, наиболее мотивированных к творческой работе. После того как будут достигнуты успешные результаты, число вовлеченных сотрудников станет расти.
Путь к созданию в компании системы непрерывного совершенствования непростой и длительный. Здесь не может быть быстрых успехов. Но этот путь выводит в “высшую лигу” лидеров бизнеса, обеспечивает компании долговременное устойчивое развитие. Ведь овладение механизмами постоянного обновления равносильно открытию эликсира жизни. Это цель, к которой стоит стремиться.
Нужно заметить, что мы заглянули далеко вперед, обсуждая перспективы организационного развития компании. От основных элементов финансового контроллинга до системы непрерывного совершенствования расстояние космическое. Но контроллинг является инструментом управления, без которого какие-либо целенаправленные изменения просто невозможны. Поэтому создание базовых механизмов управления открывает компании перспективу овладения “космическим просторами” менеджмента.
Внедрить систему финансового контроллинга в вашем бизнесе Вам поможет электронный учебный курс “Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной”.
