Бизнес-урок 25. Целевое управление в проекции «Финансы»

Print PDF

Недостаточно разработать систему учета и целевые финансовые показатели. Необходимо создать работающие процессы целеполагания, контроля и анализа, чтобы финансовые показатели стали полезными инструментами управления компанией.

В предыдущих статьях, посвященных целевому управлению , мы рассмотрели последовательность этапов внедрения системы финансового контроллинга, изображенных на нашей “дорожной карте “, и подошли к последнему пункту “Поставить цели на год”. Теперь настало время обсудить механизм целеполагания, определить, как именно устанавливаются цели в финансовой проекции.

После того как вы прошли путь внедрения финансового контроллинга, у вас появляется возможность построить полноценный цикл управления бизнесом на основе финансовых показателей.

Это значит, что вы ставите измеримые финансовые цели на год, отслеживаете финансовые показатели, анализируете результаты и принимаете решения, основанные на фактах и аналитических выводах.

Существует множество полезных финансовых показателей, характеризующих различные стороны деятельности компании. Мы советуем для начала ограничиться набором наиболее важных параметров, образующих “воронку эффективности “. В дальнейшем их состав будет расти, по мере осознания потребности в дополнительных финансовых индикаторах.

Итак, мы выбираем девять финансовых показателей, чтобы построить на их основе четко организованный процесс управления:

• Выручка,
• Маржинальный доход,
• Маржинальная прибыль,
• Валовая прибыль,
• Прибыль от реализации,
• Операционная прибыль,
• EBITDA,
• Прибыль до налогов,
• Чистая прибыль.

Процесс целеполагания включает следующие этапы.

1. Прежде всего, изучите динамику показателей за предшествующий период. Желательно охватить 2-3 предыдущих года, если это возможно. Проанализируйте тенденции, исследуйте факторы, которые формируют эти тенденции. Чем глубже вы разберетесь в механизмах, определяющих поведение показателей, тем результативнее будут все последующие действия. Вероятно, для приведения финансовой информации к виду, пригодному для анализа, потребуется преобразовать ретроспективные данные в соответствие с новой системой учета.
2. Определите ограничения, задав вопрос: “Что нам мешает улучшить эти показатели?”. Проведите мозговой штурм для получения различных вариантов ответов на этот вопрос. После мозгового штурма обсудите результаты, отберите наиболее значимые ограничения, которые необходимо преодолеть прежде всего. Польза от этой работы будет неизмеримо выше, если в ней примут участие не только руководящий состав компании, но и рядовые сотрудники.
3. Выработайте состав мероприятий, обеспечивающих преодоление наиболее значимых ограничений. Обсудите мероприятия с участием широкого круга сотрудников всех подразделений компании. Отберите самые действенные мероприятия, которые должны быть непременно реализованы в период планирования. Установите их сроки и назначьте ответственных исполнителей.
4. Дайте экспертную оценку ожидаемого эффекта от каждого мероприятия, включенного в план. В сущности, нужно выдвинуть гипотезу относительно того, какое влияние окажет то или иное мероприятие на целевые финансовые показатели.
5. Теперь мы готовы осознанно ставить цели. Что мы сделали для этого? Мы проанализировали динамику показателей, тенденции и определяющие их факторы. Мы поняли, что нам мешает их улучшить. Мы выработали мероприятия, которые, по нашему мнению, позволят перейти на новый уровень. Мы оценили эффект от предполагаемых действий и определили потенциально достижимый уровень целевых показателей. Важно подчеркнуть, что при таком подходе цель появляется не как результат произвольного, “волевого” решения, а как логически обоснованный вывод, вытекающий из ясно сформулированных предположений. Важно также, что осознанный процесс целеполагания дает не только определение целевых показателей, но также инструмент управления движением к цели, поскольку определена последовательность действий, ведущих к желаемым результатам.

После этого начинается процесс проверки гипотез. Мы измеряем показатели, изучаем их динамику, оцениваем влияние ограничений, корректируем, по мере необходимости, состав мероприятий, анализируем полученные результаты … Таким образом, цикл замывается и запускается процесс целевого управления, опирающийся на систему финансового контроллинга.

Важно заметить, что описанный процесс управления должен быть регламентирован. Не обязательно писать обширные регламенты. Для начала достаточно зафиксировать некоторые, наиболее важные моменты:

• Последовательность этапов целеполагания и последующего цикла контроллинга. Каждый этап имеет четко определенные сроки и конкретные результаты.
• Состав целевых показателей и форма документа, определяющего цели.
• Форма отчета о результатах за период.
• Форма аналитического отчета, который должен представлять руководитель каждого подразделения по итогам очередного периода.

Необходимо добиться неукоснительного соблюдения регламента целевого управления. По мере приобретения опыта этот процесс будет совершенствоваться и давать лучшие результаты.

Ваш помощник в деле внедрения системы контроллинга – электронный учебный курс “Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной “.