Построение продуктивной корпоративной культуры – не быстрый процесс.
Трансформация корпоративной культуры включает четыре этапа. Реализация этапов позволяет трансформировать корпоративную культуру для достижения целей бизнеса. Рассмотрим эти этапы последовательно.
Итак, первый этап – аудит существующей корпоративной культуры.
Этап заключается в определении направления движения, а также оценки текущей ситуации для осознания проблем и повышения результативности действий. В результате аудита будет понятен путь, который нужно пройти, и оценен объем трудностей, который преодолевается для достижения результата.
Цель аудита – изучение личностных ценностей сотрудников, определение готовности к изменениям для рядовых сотрудников и руководителей.
Другой важный объект исследования – степень контроля работников. В одних компаниях нормой считается тотальный контроль над сотрудниками. В других корпоративная культура основывается на доверии, и это уже иной виток корпоративной эволюции.
Анализ этих составляющих дает полное представление об уровне, на котором находится корпоративная культура и о степени готовности к изменениям. Чем сложнее объект диагностики – тем более широком набором инструментов он должен быть оценен.
Крайне важно, чтобы реальные шаги построения корпоративной культуры соответствовали заявленным ценностям. Если на предприятии присутствует тотальный контроль, то сотрудники не поверят декларации культуры взаимного доверия.
Чтобы сотрудники поверили в новые ценности, нужно последовательно претворять их в жизнь, убирать избыточные меры контроля, чтобы сотрудники наглядно видели движение к принципиально новым корпоративным ценностям.
Второй этап трансформации корпоративной культуры — поиск, отбор и формулирование ключевых моделей поведения.
Качественное изменение корпоративной культуры невозможно, если не сформирована единая команда, разделяющая одни и те же ценности. Потому в начале пути стоит определиться с целями и задачами, которые диктует стратегия компании, и разработать стандарты поведения сотрудников в рамках рабочего процесса. Формализация результата будет представлять собой кодекс поведения сотрудников, охватывающий отношения в коллективе, общение с клиентами и достижение коммерческого результата.
Ключевая модель поведения универсальна и применяется ко всем сотрудникам независимо от должности. В основе лежат ситуации, с которыми сотрудники компании сталкиваются ежедневно в ходе работы или взаимоотношений с коллегами. Если модель применяется только к экстраординарным ситуациям, возникающим крайне редко, то такую модель нельзя назвать рабочей универсальной моделью. Если же таких моделей несколько, то лучше, чтобы все они были непротиворечивыми и сбалансированными, потому что в противном случае модели будут снижать эффективность друг друга.
Так, если корпоративная культура основывается на взаимном доверии, то подразумевается, что любой сотрудник может высказывать свое мнение предельно открыто и ясно. В таком случае культура честного и открытого выражения мнения должна быть сбалансирована культурой такта и взаимного уважения. В противном случае прямолинейное поведение сравнимо с поведением слона в посудной лавке, что чревато конфликтами, вызванными пренебрежением чувствами и достоинством остальных членов коллектива. И наоборот – культура, основанная на вежливости, не исключает правдивости, потому что вежливость без правдивости – это лицемерие и притворство. В этом и заключается построение универсальной модели поведения, в которой непротиворечиво уживались бы обе добродетели: и вежливость, и правдивость.
Руководитель должен понимать, почему он выбирает именно такую модель поведения. Данная модель обуславливает ценности коллектива, объясняет культурную концепцию и целевое состояние корпоративной культуры, которое планируется достичь модели.
Третий этап построения корпоративной культуры – поиск и подготовка агентов изменений.
Любые изменения требуют поддержки, которую можно получить, подготовив неформальных лидеров среди членов рабочего коллектива, либо пригласив подходящих людей со стороны. Эти лидеры станут опорой руководителю в деле серьезного изменения корпоративной культуры и той базой, из которой впоследствии вырастут общие для всей компании корпоративные ценности. По аналогии с Библией Христос начал с того, что в начале пути встретил и подготовил двенадцать учеников-апостолов, и этого оказалось достаточно, чтобы принести масштабные изменения в сознание и внутренние убеждения миллионов людей во всем мире.
Отсутствие у лидера доверенной команды, на которую можно опереться, не приведет к значительным и качественным результатам по изменению корпоративного сознания. Поэтому руководителю стоит начать с поиска и становления таких «апостолов», способных реализовывать и продвигать в коллективе его убеждения и ценности. Целенаправленный подбор команды, всецело разделяющей ценности руководителя – тот поворотный момент, после которого компания начнет радикально меняться.
Заключительный этап – практический. Он включает разработку программы внедрения новой модели культуры, осуществление первых шагов новой модели и выбор аудитории для реализации пилотного проекта.
Эти шаги относятся к разработке и внедрению новых моделей поведения и диагностике результатов изменения корпоративной культуры. Для построения универсальной модели крайне важно привлечь к разработке как можно больше людей – желательно тех, кто пользуется доверием руководителя и коллектива. В качестве пилотного проекта перед внедрением новой культуры можно выделить небольшую часть компании, чтобы протестировать, как работают выбранные модели поведения, приносят ли они результаты. В случае положительного эффекта можно распространить изменения на всю компанию.
