Существует множество определений понятия «миссия компании». Чаще всего в них входят такие слова, как предназначение, смысл существования, высшая цель, идеал, кредо, философия бизнеса, предвидение. Все они в определенной степени служат характеристиками миссии. Однако нам для практического применения нужно иметь четко определенное понятие миссии.
Определение миссии
Миссия – часть системы целеполагания организации, ее ключевой элемент. Она отвечает на главный вопрос: зачем организация делает то, что она делает? Ответ на него определяет направленность действий на всех уровнях организации.
На следующей схеме представлена система целей организации. Цель высшего уровня определяет идеал, к которому стремится компания. Он формулируется в виде миссии, осуществлению которой посвящает себя организация. Идеал – это цель, которая в принципе недостижима, но к ней следует приближаться, поскольку этого требуют ценности, на которых стоит компания.
Например, организация «ВелоСити», с которой мы только что познакомились, определила свою высшую цель, идеал, следующим образом: «Стремиться к тому, чтобы наш город стал комфортной средой для велосипедистов, а велоспорт стал любимым увлечением горожан».
Следующий уровень целей – стратегические намерения, определяющие, чего хочет достичь компания в долгосрочном периоде. Если миссия не имеет временных границ, то стратегические намерения связаны с конкретным сроком, в течение которого компания должна добиться определенных результатов.
Документ, выражающий стратегические намерения, обычно называется стратегическим видением. В нем дается описание целевого состояния организации, которого она должна достичь к определенному моменту времени, например, через 5 или 7 лет. Это описание включает характеристики целевых рынков, продуктов, технологий, принципов организации бизнеса, корпоративной культуры и других сторон бизнеса, которые характеризуют будущее состояние компании.
Стратегическое видение служит основой для формулировки четко определенных, измеримых стратегических целей. В качестве технологии построения системы стратегических целей мы рекомендуем Balanced Scorecards (сбалансированную систему показателей).
Развертывание стратегии до уровня конкретных действий обеспечивается формированием портфеля стратегических проектов. Комплекс стратегических проектов должен обеспечивать необходимые и достаточные условия достижения долгосрочных целей организации.
В цикле годового планирования каждая компания ставит среднесрочные, тактические цели на ближайшие 6-12 месяцев, которые устанавливаются с ориентацией на стратегическое видение и долгосрочные, стратегические цели.
Оперативные цели компании определяются в соответствии с текущей ситуацией и ориентированы на тактические цели. Например, ежедневный план производства продукции формируется исходя из имеющихся на данный момент заказов. План также предусматривает достижение целевых показателей по выпуску продукции, установленных годовым планом на текущий месяц. Эти показатели обеспечивают, в свою очередь, выполнение плана сбыта.
Цели, которые ставятся перед сотрудниками, формируются как результат индивидуализации стратегических, тактических и оперативных целей компании. Так, например, ответственность за достижение стратегических целей возлагается на топ-менеджеров. При этом ключевыми показателями их деятельности (KPI) становятся измеримые критерии выполнения стратегии компании. Для сотрудников устанавливаются показатели оперативного или тактического уровня и соответствующие KPI.
В описанной здесь системе целеполагания миссия служит главным ориентиром для выработки целей на всех уровнях организации.
Формулируя миссию, нужно помнить, что компания является частью глобальной общественной системы, и поэтому смысл ее деятельности нужно искать в тех ценностях, которые она создает для человечества, для страны, для отрасли экономики или местного сообщества. Например, получение прибыли, являясь одной из важнейших целей бизнеса, не может быть смыслом его существования. Смысл находится вне компании, в тех изменениях, которые она производит в окружающем мире.
По этой же причине не следует объявлять высшей целью компании интересы акционеров. Собственники компании могут получать приемлемую отдачу от бизнеса лишь при условии успешного решения компанией значимых для общества задач, удовлетворения интересов потребителей.
Учитывая изложенное выше, наиболее содержательным и точным определением миссии, по нашему мнению, является следующее: миссия – это предназначение компании, смысл ее деятельности для общества, идеал, к которому она стремится.
Может ли компания существовать без миссии? Может. У большинства компаний миссия либо формальна, либо вовсе отсутствует.
Однако миссия может служить действенным ресурсом управления организацией. Не использовать этот ресурс – значит отказаться от целого ряда преимуществ, которые он способен обеспечить.
Миссия как ресурс управления
Приведем краткую характеристику основных свойств миссии, делающих ее полезным инструментом управления.
- Создавая миссию, организация осознает и определяет себя как подсистему, которая является частью более обширной системы, включающей потребителей, поставщиков, инвесторов, общество, государство и множество других заинтересованных сторон. Это серьезный шаг на пути овладения системным подходом к управлению организацией, который можно сравнить с переходом от двумерной картины мира к объемному изображению.
- Как было показано ранее, миссия служит источником целей в системе целеполагания. В отсутствие высшей цели, определяющей идеал, все прочие цели компании не получают убедительного объяснения. В атмосфере такой организации незримо висит вечный вопрос: зачем? зачем мы приходим на работу? зачем мы зарабатываем прибыль? И только миссия придает смысл стратегическим, тактическим и оперативным целям компании.
- Миссия определяет наиболее долгосрочные цели, имеющие непреходящую ценность. Они не подвержены влиянию кризисов и изменений внешней среды. Для тех, кто изменяет мир, кризисы представляют собой лишь временные явления, которые не могут поколебать решимость организации выполнять свое предназначение. Стратегия организации может меняться со временем, но миссия ее остается неизменной в долгосрочной перспективе.
- Миссия служит фильтром для отбора решений, принимаемых на всех уровнях организации. Его проходят только те инициативы, которые соответствуют миссии. Разумеется, в ходе проработки решений они рассматриваются с различных позиций и подвергаются глубокой, всесторонней оценке. Однако оценка на соответствие миссии позволяет на раннем этапе отклонить заведомо неприемлемые решения, направив ресурсы организации на достижение ее долгосрочных целей.
- На протяжении жизненного цикла компании может неоднократно изменяться состав ее собственников и руководителей. При этом миссия обеспечивает преемственность и сохранение направленности движения компании при любых изменениях состава заинтересованных в ее деятельности лиц. Можно сказать, что миссия нужна тем компаниям, которые создаются надолго и предназначены для решения значимых задач с долгосрочными целями.
- Компания является областью пересечения интересов различных сторон – акционеров, клиентов, сотрудников, поставщиков и многих других. Их цели зачастую не совпадают или противоречат друг другу. Миссия определяет единую для всех основу сотрудничества, то общее, к чему стремятся все заинтересованные стороны, подчиняя свои интересы интересам общего дела.
- Миссия объясняет смысл того, что делает компания. Тем самым она задействует мотивацию сотрудников, для которых компания становится не просто средством получения заработка, а местом, где они создают нечто нужное обществу и удовлетворяют свою потребность в самореализации.
Значение миссии для мотивации сотрудников настолько велико, что об этом стоит поговорить подробнее. В настоящее время преобладающими методами управления людьми являются «кнут и пряник». Считается, что наилучшие способы добиться от работников желаемых результатов – это соблазнение вознаграждением и угроза наказания. Но эта примитивная модель управления работает только в узком диапазоне граничных условий. Лучше всего это пояснить на историческом примере.
В ХVIII веке образцом военной организации считалась прусская армия. Многие монархи Европы старались подражать прусскому королю Фридриху II в военном деле. Всех поражали невероятная слаженность действий прусских полков, четкость выполнения маневров, идеальная геометрия военного строя. Эта красота была результатом изнурительной муштры и палочной дисциплины. Говоря современным языком, регламентация процессов и стимулирование «кнутом и пряником» («пряники» тоже были) в исполнении прусского офицерства достигли высочайшего уровня. Ведь прусские солдаты боялись палок своих офицеров гораздо больше, чем штыков неприятеля.
Однако Суворов только посмеивался над этими восторгами, ведь он прекрасно знал слабое место пруссаков. Как только русская штыковая атака взламывала тщательно выверенную линию строя прусских полков, солдаты Фридриха в панике разбегались, поскольку палки офицеров их уже не доставали, а к самостоятельному ведению боя они не были приучены.
Суворов был прямой противоположностью короля Фридриха в своих методах ведения войны и обучения солдат. Каждый суворовский солдат знал, за что он воюет. Об этом говорил сам полководец, это доносили до своих подчиненных все офицеры. План сражения был известен каждому офицеру и солдату, поэтому «каждый солдат знал свой маневр».
В обучении солдат главное внимание уделялось отработке ситуаций, которые возникают на поле боя.
В солдатах воспитывались инициатива, смекалка, привычка принимать самостоятельные решения. В боевых условиях каждый солдат был готов принять командование, если офицеры выбывали из строя. Поэтому суворовская армия была жизнеспособным организмом, каждая клеточка которого знала «код победы» и могла адаптироваться к меняющейся среде, двигаясь к общей цели.
Почему в практике управления российскими предприятиями преобладают не суворовские, а «прусские» методы? Возможно, потому, что они механистичны, примитивны, не требуют от руководителей творчества, раскрытия лидерских качеств, настоящей преданности делу, которому они служат.
Многие руководители компаний не задумываются о долгосрочных целях, не говоря уже о каких-то там идеалах. Но это значит, что работники таких компаний не имеют общей, объединяющей всех цели, не понимают смысла своей работы. Для них компания — лишь место для зарабатывания денег. Их мечты, увлечения, настоящая жизнь находятся за пределами их работы. С точки зрения интересов бизнеса это значит, что компания использует потенциал человеческих ресурсов не более чем на 10%, поскольку каждый работник отдает компании ровно столько энергии и интеллектуального капитала, сколько нужно для формального выполнения должностных обязанностей, а большую часть своего потенциала оставляет для того, что ему действительно важно. Эти потери человеческой энергии являются главной причиной низкой эффективности большинства организаций и одновременно колоссальным ресурсом для роста производительности труда и прибыльности бизнеса.
Лидеры, руководители компаний, которые сумели увлечь людей своей мечтой, показать им смысл их работы и жизни, достигают высокой вовлеченности сотрудников и открывают недоступные прежде резервы человеческой энергии. Котел бизнеса, топившийся когда-то углем, переходит на ядерное топливо. Этот результат достигается за счет ответа на простой и одновременно очень трудный вопрос: зачем? Этот ответ дает миссия компании.
Если эти аргументы в пользу миссии представляются достаточно убедительными, то можно перейти к рассмотрению ее содержания.
Полную книгу «Как найти миссию компании» можно купить по ссылке.
