Цели организации — это один из пяти ключевых компонентов организационной системы, о которых мы уже не раз говорили. Напомню, что в состав этих компонентов входят цели, стратегия, структура, бизнес-процессы и ценности. Мы рассматриваем систему, называемую компанией или организацией, с разных сторон и всегда подчеркиваем, что эти компоненты должны быть сбалансированы. Только в этом случае организация может быть здоровой и эффективно достигать результатов. Сейчас мы дошли до обсуждения целей.
Прежде всего, стоит вспомнить, что организация — это мультиразумная и мультицелевая система. В нее входят люди с собственными интересами и личными целями, а также различные заинтересованные стороны: акционеры, руководители, сотрудники, клиенты, поставщики, контрагенты, партнеры и другие. Каждое из этих действующих лиц имеет свои цели, и организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворять их потребности, одновременно реализуя собственную цель. Цель организации не совпадает с целями всех её участников, и задача состоит в том, чтобы в этой сложной системе согласовать все интересы.
Важно, чтобы действия организации оставались целенаправленными и она функционировала как целеустремленная система. Для этого цели всех сторон должны быть согласованы и стать основой для успешной и последовательной деятельности. Когда же цели разбалансированы и нет согласованности, происходит потеря энергии и ресурсов. Вместо того чтобы направлять усилия на работу на рынке и движение вперед, организация тратит ресурсы на внутренние конфликты, выяснение проблем и поиск виновных. В результате энергия уходит на внутренние трения вместо развития.
Именно поэтому согласование целей крайне важно. Мы называем этот процесс «соглашением о целях» между всеми заинтересованными сторонами. Это, конечно, условное выражение, но оно помогает подчеркнуть необходимость работы по согласованию целей, чтобы организация могла эффективно двигаться вперед.
Система целеполагания компании должна учитывать цели всех заинтересованных сторон и компонентов организации, чтобы обеспечить движение вперед и снизить внутренние конфликты. Цели компании — это образ желаемого будущего, который может варьироваться по степени конкретности — от мечты до чётко сформулированных SMART-целей. Эти цели должны быть согласованы на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях, чтобы организация действовала эффективно и согласованно.
Организация — это сложная система, состоящая из людей с разными интересами и целями: акционеров, руководителей, сотрудников, клиентов, поставщиков и партнёров. Каждая из этих сторон имеет свои цели, и задача компании — согласовать их, чтобы удовлетворить потребности всех участников.
При этом цели компании не всегда совпадают с целями акционеров, руководителей или сотрудников. Например, на начальном этапе развития цели акционеров могут быть такими же, как и цели организации. Но по мере роста компании возникает необходимость учитывать интересы всех её участников, включая клиентов и сотрудников.
Организацию можно рассматривать как точку пересечения целей всех заинтересованных сторон, где компания стремится сбалансировать эти цели для достижения успеха. Если интересы одной из сторон, будь то акционеры, сотрудники или клиенты, не учитываются, это приводит к проблемам: потерям сотрудников, текучке кадров или снижению покупательского интереса.
Кроме того, в компании есть множество подразделений и бизнес-процессов, и каждое из них также должно иметь свои цели, исходя из выполняемых функций. Успешное управление предполагает установление целей не только на уровне компании в целом, но и на уровне каждого подразделения и процесса, что обеспечивает сбалансированную и эффективную работу всей организации.
Когда мы обсуждали процессный подход, мы отмечали, что у каждого процесса должна быть определенная цель. На уровне отдельных процессов это также важно: каждый процесс создаёт продукт или услугу для клиента, и, соответственно, имеет цель — удовлетворить этого клиента. Мы должны задать вопрос: какая цель у конкретного процесса, и как её можно измерить? Здесь формируется целая система целей, которые необходимо согласовать, чтобы избежать внутренних конфликтов и обеспечить движение компании как единой целеустремлённой системы.
Как должна быть устроена система целеполагания, учитывая всю её сложность? На верхнем уровне находится цель уровня идеала — мечта, предназначение, то, что задает главное направление для компании на длительный период. Мы называем это миссией. Миссия определяет долгосрочное направление компании и действует на протяжении всего её жизненного цикла, хотя может корректироваться со временем. Особенность миссии в том, что она не имеет конечной точки, направлена в будущее, за горизонт, и служит главным ориентиром. Первый шаг системы целеполагания — это определение миссии.
Следующий уровень — стратегические намерения. Миссия является общей и несколько размытой, но на уровне стратегических намерений мы более чётко определяем, чего хотим достичь, и привязываем цели к определённому времени. Например, через пять лет мы хотим построить такую-то компанию, работать на определённых рынках, выпускать новые продукты, достичь определённых показателей прибыльности, развивать персонал и внедрять новые технологии. Чем точнее будет сформулировано видение будущего, тем оно будет более притягательным и инструментальным.
На этом этапе появляются долгосрочные цели, которые пока остаются на уровне ориентиров, так как не обоснованы исследованием и расчётами, но определяются нашими представлениями и опытом. Это стратегические намерения, которые обычно формируются управленческой командой и распространяются среди сотрудников, чтобы каждый понимал, к чему стремится компания.
Следующий уровень — это стратегические цели, сформулированные по принципу SMART, которые появляются после того, как проработана стратегия, проведён анализ рынка и текущего состояния компании. Эти цели измеримы, имеют показатели, и определено, кто несёт ответственность за их достижение. Важно не только определить цели и показатели, но и добиться согласия по ним, чтобы все заинтересованные стороны были вовлечены в процесс.
Для этого процесс разработки стратегических намерений и целей должен быть максимально открытым и включать как можно больше участников. Такое «соглашение о целях» помогает коллективу принять их и двигаться к их достижению. Без этого невозможно организовать эффективное движение компании.
Последующий шаг — это реализация стратегических проектов, которые позволят достигать поставленных стратегических целей.
На тактическом уровне, уровне годового планирования, мы ежегодно пересматриваем нашу стратегию, оцениваем прогресс в достижении стратегических целей и ставим задачи на предстоящий год, исходя из текущей ситуации. Эти цели ориентированы на то, чего компания хочет достичь в течение года, и позволяют связать нашу тактику со стратегией.
Когда формулируются стратегические цели, мы рассматриваем динамику развития компании — от текущей точки А к точке Б, желаемому будущему. Стратегические цели — это цели развития, и они формируются на основе анализа разрыва между текущим состоянием и тем, чего мы хотим достичь. Эти цели уточняются в процессе разработки стратегии. Важно понимать, что стратегия и стратегические цели тесно связаны: нельзя разработать стратегию без чёткого понимания целей, к которым стремимся, и наоборот.
Тактические цели, в отличие от стратегических, вытекают из понимания бизнес-процессов компании. Процессная модель компании помогает формулировать цели каждого процесса и сотрудников, которые выполняют эти процессы. Каждый процесс должен служить кому-то и создавать что-то ценное, и именно эти цели должны быть измеримы и конкретны. Поэтому методика формирования стратегических и тактических целей различна. Часто делают ошибку, когда пытаются вывести цели всех уровней, вплоть до каждого сотрудника, через декомпозицию стратегических целей. Это неверный подход, так как природа стратегических и тактических целей принципиально различна. Стратегические цели касаются изменений и развития, а тактические — оперативной работы, основанной на бизнес-модели компании.
Далее, следующий уровень — это цели сотрудников. Здесь речь идёт не о личных целях, а о целях в рамках организации, как исполнителей процессов и участников бизнес-проектов. Эти цели вытекают из целей процессов и стратегических проектов, в которых они участвуют, особенно для топ-менеджеров, ответственных за достижение конкретных стратегических целей. Таким образом, формируется система целеполагания для конкретных исполнителей и руководителей, которая связывает стратегию, тактику и оперативную деятельность.
Таким образом, целеполагание строится поэтапно: от миссии к стратегическим намерениям, стратегическим и тактическим целям, а затем к целям для отдельных сотрудников. Мы подробно рассмотрим каждый компонент этой системы на следующих встречах. Несмотря на то, что эта структура может казаться сложной, на практике она основана на здравом смысле и рациональном подходе. Главное — обеспечить, чтобы все компоненты системы были взаимосвязаны. Тогда и появится то самое «соглашение о целях», которое направляет действия каждого сотрудника, каждого процесса и каждого подразделения к общей цели.
Также стоит отметить, как система целеполагания строится в самоуправляемых компаниях. Всё, что я описал выше, — это практика иерархических компаний, где решения принимаются централизованно, и цели распределяются по уровням иерархии. В самоуправляемых организациях иерархии нет, как и единого центра принятия решений. Вместо этого есть единая цель, ближе всего к понятию миссии. В таких компаниях очень важно, чтобы все сотрудники понимали миссию организации и были ей преданы. Здесь цель компании определяется эволюционно, через инициативы сотрудников, которые могут внести свои предложения и принять на себя ответственность за их реализацию.
Например, если кто-то видит возможность на рынке для нового продукта, он может выступить с этой инициативой, проконсультироваться с коллегами и принять решение. Такой подход даёт возможность организации развиваться как живой организм, где каждая «клетка» — сотрудник — может вносить вклад в общий рост. Это позволяет быстро реагировать на изменения и реализовывать инициативы, которые в иерархических структурах часто блокируются.
Преимущество такого подхода заключается в том, что инициативы могут реализовываться без лишних препятствий, что способствует росту, несмотря на возможные ошибки. Ошибки неизбежны, но без них невозможно развитие. В будущем мы обсудим это более подробно, но пока сосредоточимся на традиционных подходах, которые более привычны и понятны для нашей культуры. Даже в рамках этих подходов важно учитывать человеческий фактор, вовлекать людей и создавать такие условия, чтобы сотрудники чувствовали себя полноценными участниками изменений в компании. Это важный шаг на пути к более продвинутым методам управления.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
