Содержание

Тема нашей статьи — управленческая команда. Мы поговорим о том, что такое команда, зачем она нужна и как ее создать. Но прежде всего я хотел бы остановиться на том, что вообще мы понимаем под командой. Что представляет собой команда как группа руководителей? При каких условиях можно называть эту группу именно командой? Я выделяю пять ключевых признаков, которые характеризуют управленческую команду.

Подробнее в мастер-проекте «Реформирование корпоративной культуры» >

1. Общие цели и задачи

Первый и самый важный признак команды — наличие общих целей и задач. Члены команды должны иметь единое понимание, общее видение тех целей и задач, которыми они заняты. Если у нас нет такого понимания, то о какой команде может идти речь? Давайте предположим, что нет понимания общей цели. В этом случае не может быть команды, так как отсутствуют единомышленники, которые бы понимали, что мы делаем, какое у нас общее дело и чего мы все вместе хотим достичь.

2. Распределение ответственности

Второй признак — четкое распределение ответственности за достижение целей и решение задач. Каждый член команды принимает на себя какую-то долю ответственности и функций. Важно, чтобы каждый мог рассчитывать на то, что его коллеги также несут ответственность и выполняют работу, направленную на достижение общих целей. Если нет ясности относительно распределения ответственности — кто за что отвечает и как между собой должны взаимодействовать в общем деле — то согласованная, налаженная и эффективная работа также невозможна.

3. Открытость и коммуникация

Третий признак команды — открытость. Мы должны быть готовы делиться информацией, информировать друг друга и полностью раскрывать ту информацию, которой мы владеем. Например, если я спрашиваю у своих коллег, какие у нас финансовые результаты за прошлый год, какая прибыль и какая структура расходов и доходов, а мне отвечают «Не твое дело», значит, я уже не могу говорить о том, что нахожусь в команде. Закрытые области, которые меня не касаются, исключают возможность эффективного взаимодействия.

4. Участие в принятии решений

Четвертый признак — участие в принятии решений. Каждый член команды должен иметь возможность высказать свои предложения и мнение, участвовать в дискуссиях и выработке планов и решений по всем принципиальным вопросам, которые касаются его как члена команды. Если руководитель компании говорит «Делай, как я сказал, нечего тут рассуждать», то о команде речи быть не может.

5. Способность к эффективному взаимодействию

Пятый признак — способность людей эффективно взаимодействовать. Члены команды должны быть готовы включиться в работу, помочь коллегам, понимая, что задержка на любом участке влияет на всю команду. Если я обращаюсь с просьбой к коллегам помочь мне в чем-то, что-то разъяснить, а мне отвечают «Отвали, у меня своих дел полно», то о команде также говорить невозможно.

Вот эти пять признаков команды: общие цели и задачи, четко определенная ответственность за достижение этих целей и задач, открытость, участие каждого члена команды в принятии решений и эффективные принципы взаимодействия и коммуникации внутри команды. Это минимальный набор, при котором можно говорить, что у нас есть команда.

Зачем нужна команда?

Может быть, без нее можно обойтись? Понятно, что сложные, большие задачи в одиночку не решаются. Нужны коллеги, специалисты по тем или иным областям знаний, деятельности для выполнения различных функций, на которые у одного руководителя, возглавляющего компанию, просто не хватает необходимых компетенций. Невозможно быть специалистом во всем и охватить весь объем задач, возникающих при росте компании, изменениях или реализации стратегии, направленной на достижение новых позиций на рынке. Нужна команда, нужны люди, которые могут подхватить работу на определенных участках и эффективно взаимодействовать.

К этому пониманию приходит каждый руководитель на определенном этапе развития компании. Типичная ситуация — основатель компании ведет и тянет бизнес в одиночку или с узкой группой своих коллег. Но по мере роста компании все сложнее охватить многообразие задач. Я часто вижу у таких руководителей огромную очередь сотрудников у дверей, которые хотят решить вопросы, потому что ни один вопрос без их участия не решается. К чему это приводит?

Во-первых, качество решений снижается. Невозможно в непрерывном потоке вникать в каждую задачу и эффективно ее решать. Не на все у руководителя есть компетенции, и не по всем вопросам он может принять правильное взвешенное решение, особенно в условиях жесткого дефицита времени. Соответственно, снижается качество решений, увеличивается количество ошибок, рисков и проблем. Просто-напросто до многих задач не доходят руки, потому что их количество превышает возможности одного человека.

Происходит борьба за доступ к руководителю, потому что ни один руководитель подразделения не может самостоятельно принять решение по всем важным вопросам. Они ждут, когда смогут донести свои вопросы до главного лица компании и добиться решения. Это все тормозит развитие бизнеса. Бизнес замедляется, теряется темп, и компания откатывается назад. Если не развиваться, значит, вы движетесь назад.

Эту ситуацию на каком-то этапе осознает каждый руководитель или собственник бизнеса и стремится решить этот вопрос. Нужна команда, нужны специалисты, руководители, которые могут подхватить работу на определенных участках и действовать согласованно и слаженно.
Понял, приступим к редактированию вашего текста.

С чего начать

Первый вопрос, на который надо ответить, это какой должен быть профессиональный состав этой команды. Ну то есть по функционалу. Мы подходим к решению этого вопроса с точки зрения структуры процессов. То есть формируем состав процесса верхнего уровня: основные процессы, обеспечивающие процессы, процессы управления и процессы развития. Получается такая карта процессов. Обычно это 10-20 или чуть больше основных верхнеуровневых процессов, каждый из которых содержит в себе целую группу процессов или цепочки процессов. Например, если мы смотрим на верхнем уровне процесс управления персоналом, то мы знаем, что внутри него содержится около 30 процессов, относящихся к функциональной области. То же самое управление финансами и так далее.

Такое верхнеуровневое видение процессов позволяет понять ключевые центры ответственности, которые должны быть в компании. Без них компания не сможет эффективно действовать. Таким образом, у нас появляется видение того, какие должны быть ключевые центры ответственности. У каждого бизнес-процесса должен быть руководитель, владелец, который отвечает за его результаты. Даже без такой карты, в принципе, каждый руководитель функционал понимает, но не всегда. Часто я вижу, что в компании, например, отсутствуют такие центры ответственности как управление персоналом или развитие информационных технологий.

То есть на аутсорсе есть какой-то программист, который что-то делает, в результате чего громоздится огромное количество всяких заплаток и приблуд, создающих больше проблем, чем решений. И многие другие аспекты. Поэтому понимание процессной структуры дает ясность относительно того, какие центры ответственности должны быть и, соответственно, какие ключевые руководители должны быть в команде для того, чтобы эти процессы успешно выполнялись. Итак, если мы разобрались с профессиональным составом, я могу кратко перечислить основные позиции, которые в любой компании есть: финансовый директор, директор по IT, директор по управлению персоналом, директор по продажам, по маркетингу, директор по логистике, директор по производству, директор по развитию и созданию новой продукции и так далее. Я называю должность «директор», хотя на самом деле в небольшой компании такие титулы бывают неуместны.

Это может быть руководитель отдела, а в маленькой компании не директор по маркетингу, а менеджер по маркетингу. Здесь, так сказать, есть ступеньки в развитии компании, переходя на которые у нас начинает формироваться, преобразовываться структура и выходить на новый уровень. Например, компания из пяти человек, из 50, из 500 или из 5000 — это разные компании с разной структурой. В маленькой компании не может быть полного набора таких топ-менеджеров, даже неуместно говорить о топ-менеджерах. Но функции все равно существуют, и вопрос только в том, за кем их закрепить.

В небольшой компании функции того же HR-руководителя выполняет генеральный директор. Функции директора по маркетингу чаще всего выполняет собственник компании, как человек, наиболее хорошо видящий рынок и понимающий тренды, чувствующий потребителей. По мере роста компании эти функции начинают выделяться, и формируются обособленные центры ответственности с соответствующими руководителями. Поэтому надо понимать, на каком этапе находится компания и настала ли пора выделить эти функции и определить отдельных руководителей, чтобы эти функции формировать и развивать. Определились с профессиональным составом.

Следующий шаг, над которым нужно подумать, это роли в команде. Очень полезно в этом плане обратить внимание на модель Адизеса, которая выделяет четыре роли. Эта модель очень удобна, инструментальна и хорошо подтверждается практикой. Адизес не единственный, кто предложил такую модель. До него, по-моему, это сделал и Друкер. Вот его высказывание: “Для решения задач, стоящих перед руководителем, требуется, по меньшей мере, четыре типа людей: человек мысли, человек дела, человек народа, человек переднего края. Людей, сочетающих в себе эти качества, практически не встречается”. То есть человек с таким набором качеств — это выдающийся руководитель, но это большая редкость.

Эта классификация — человек мысли, человек дела, человек народа, человек переднего края — хорошо согласуется с классификацией ролей, которую дал Адизес. По его терминологии человек мысли — это администратор. Это человек, способный мыслить аналитически, структурировать любую проблему, налаживать деятельность, регламентировать и упорядочивать, добиваться эффективности. Человек дела в терминологии Адизеса — продюсер или производитель. Это тот, кто нацелен на результат, хорошо понимает, что нужно делать здесь и сейчас, и уверенно идет к своей цели, добиваясь нужного результата. Например, менеджеры по продажам или директор отдела продаж. Хорошо, когда такие руководители — продюсеры, производители.

Эти роли — администратор и производитель — нацелены на текущий, краткосрочный результат. Добиваться результата здесь и сейчас. Другие роли, как человек народа, интегратор, — это люди стратегического характера. Интегратор, или человек народа в терминологии Адизеса, это человек, который добивается сплочения коллектива, умеет воодушевлять, вдохновлять боевой дух, обладает лидерскими качествами. Он добивается долгосрочного успеха путем построения боевого, работоспособного коллектива.

Человек переднего края в терминологии Адизеса — это предприниматель, который обладает стратегическим видением, нацелен на рынок и перспективу, стремится к развитию, постоянно генерирует идеи по тому, куда двигаться и как развиваться. Он инициатор изменений и развития. Эти четыре роли должны быть в команде. Поскольку в одном человеке их трудно совместить, такие люди уникальны, то это еще один довод в пользу необходимости команды. Если какой-то из этих ролей нет, у компании будут слабые места.

Например, отсутствие предпринимательского начала приводит к торможению в развитии, сосредоточенности на оперативных задачах. Отсутствие администратора означает отсутствие структурирования, порядка и регламентации, что снижает эффективность. Поэтому полезно посмотреть на свою команду с точки зрения этих ролей. Первое, те люди, которые сейчас с нами работают, обладают ли они необходимыми профессиональными качествами? Есть ли у меня человек на позицию финансового директора или финансового менеджера? Есть ли человек на позицию директора по маркетингу?

Следует определить, какие роли у нас сейчас закрыты, а какие нет. Например, если мне, как руководителю или собственнику, не хватает ключевой компетенции интегратора, то мне желательно заместить эту роль в команде. Ищу руководителя с такими качествами и рассматриваю кандидатов с этой точки зрения: может ли этот человек быть лидером, который воодушевляет, выстраивает эффективные коммуникации и продуктивную корпоративную культуру?

Если нет администратора, и мы видим проблемы с низкой эффективностью и отсутствием регламентации процессов, нам нужно искать специалиста на эту позицию. Это может быть, например, финансовый директор, директор по логистике или другие позиции. Важно, чтобы в команде присутствовали все эти роли для создания баланса, обеспечивающего успешное взаимодействие.

Важно понимать, что идеальной гармонии между этими ролями не будет, так как они в принципе конфликтны. Администратор и предприниматель часто не понимают друг друга: администратор видит здесь и сейчас, а предприниматель — далеко вперед. Эти конфликты продуктивны и развивают компанию. Хорошо, когда в компании есть люди с противоположными точками зрения, поскольку их совместная работа позволяет двигаться вперед.

Таким образом, при формировании команды нужно рассматривать профессиональные качества людей и определять, кого нужно привлечь для создания сбалансированного состава. Предположим, мы нашли этих людей и они у нас появились. Как подбирать их — мы обсудим отдельно.

Подробнее в мастер-проекте «Реформирование корпоративной культуры» >

Управленческая команда: Переход к работе в команде

Сейчас будем считать, что у нас есть такие люди. Но это еще не команда, а группа людей, которые потенциально могут стать командой. О чем нужно позаботиться, что нужно сделать?

Изменение типа взаимоотношений

Во-первых, нужно перейти на другой тип взаимоотношений с людьми. Руководителю, который привык отдавать приказы типа «делай как я сказал», нужно отвыкнуть от этой привычки. Ему нужно понять, что те, кто сидит с ним за одним столом, теперь — партнеры, а не просто подчиненные. По должности они, конечно, подчиненные, но отношения с ними надо строить по-другому, если хотите создать команду.

Переход на такой тип отношений для многих руководителей очень тяжел. Если нарушать эти правила, командовать и ломать через колено своих коллег, иллюзии относительно команды исчезнут.

Новые подходы к взаимодействию

Что нужно делать? Нужно выслушивать. Партнер не командует, с партнером строят равноправные отношения. Конечно, есть старший и младший партнер, но в любом случае к партнерам относятся с уважением. Важно внимательно выслушивать их. Если вы не согласны, при разногласиях, не приказывать, а убеждать, аргументировать свою точку зрения. Это труднее, чем просто отдать приказ, но если цель — работа в команде, нужно принимать участие в обсуждениях и принятии решений.

Команда нужна, потому что сложные задачи в одиночку не решаются. Альтернатива — вернуться к одиночному управлению, что приводит к замкнутому кругу, из которого многие руководители не могут выбраться годами.

Партнерские отношения

Первый компонент формирования команды — это отношение партнерства. Нужно слушать людей, принимать решения с их участием и быть готовыми изменить свою точку зрения, если партнеры приводят аргументированные позиции.

Общие ценности

Второй компонент командной работы — это общие ценности. Ценности — это глубинные убеждения людей, на которых они твердо стоят. Это основные мотивы их поступков: почему нужно поступать так, а не по-другому, что хорошо, а что плохо, что можно делать, а чего нельзя.

При подборе людей в команду важно, чтобы эти ценности были согласованы. Ценности — это многоуровневая система, но есть базовые ценности: уважение, доверие и честность. Если этих ценностей нет в команде, люди не смогут работать вместе.

Базовые ценности

Доверие: Без доверия нормальные человеческие отношения и взаимодействие невозможны.
Уважение: Неуважение разрушает команду. Если мы берем в команду человека, мы должны уважать его как профессионала и его точку зрения.
Честность: Если человек не держит слово, говорит одно, думает другое, а делает третье, с ним невозможно работать сообща.

Эти базовые ценности строят основу для целого ряда других ценностей. При подборе людей в команду этот критерий важен и первостепенен. Если два менеджера имеют противоположное представление о людях — например, один считает, что все сотрудники воруют, а другой, что все честные, — это приведет к непродуктивным конфликтам, которые будут тормозить работу и разрушать коллектив.

Управленческая команда: Примеры и важные аспекты формирования

Пример из практики

Могу привести пример. В одной компании собственник привлек на работу директора по безопасности — крутого специалиста с хорошим бэкграундом. В один из первых дней своей работы директор собрал сотрудников, чтобы познакомиться и рассказать о своих подходах и планах. Но он не нашел ничего лучше, как сказать: “Я знаю, что вы все воруете, но теперь я знаю, как сделать так, чтобы никто больше не воровал”. После этого значительная часть сотрудников встала и вышла. А этого директора уволили, потому что в этой компании доверие считается базовой ценностью. И человек, который эту ценность не разделяет, просто не может там работать.

Ценности — это важный критерий при формировании команды. Мы уже говорили о профессиональных качествах людей и ролевых функциях в команде, но ценности также являются неотъемлемой частью. Когда мы формируем команду, обязательно оцениваем и рассматриваем ценности кандидатов. Как это делать — мы обсудим отдельно, когда дойдем до подбора специалистов.

Первый компонент формирования команды — это отношение партнерства. Нужно слушать людей, принимать решения с их участием и быть готовым изменить свою точку зрения, если партнеры приводят аргументированные позиции.

Второй компонент — это общие ценности. Ценности — это глубинные убеждения людей, на которых они твердо стоят. Важно, чтобы эти ценности были согласованы. Вот три кита, лежащие в основе ценностей: уважение, доверие и честность. Если этих ценностей нет в команде, люди не смогут работать вместе.

Доверие: Без доверия нормальные человеческие отношения и взаимодействие невозможны.
Уважение: Неуважение разрушает команду. Если мы берем в команду человека, мы должны уважать его как профессионала и его точку зрения.
Честность: Если человек не держит слово, говорит одно, думает другое, а делает третье, с ним невозможно работать сообща.

Эти базовые ценности создают основу для других ценностей. При подборе людей в команду важно отслеживать и учитывать этот критерий как первостепенный. Например, если два менеджера имеют противоположное представление о людях — один считает, что все сотрудники воруют, а другой, что все честные, — это приведет к непродуктивным конфликтам, которые будут тормозить работу и разрушать коллектив.

Третий компонент — это понимание и видение целей и стратегии компании. Для этого собираемся с командой и вместе обсуждаем стратегические вопросы. Как будет развиваться компания? Какие цели мы видим? Какие пути достижения целей? Вырабатываем стратегию с участием всей команды. Это не ситуация, когда руководитель или собственник диктует стратегию и объявляет о своих целях. Важно, чтобы вся команда участвовала в дискуссии о целях и задачах, а также о способах их достижения. Таким образом появляется стратегия, которую вся команда разработала совместно. Это общее решение и общее дело. Совместная разработка стратегии лучше всего формирует команду.

Четвертый компонент — вознаграждение. Люди, участвующие в общем деле, должны понимать, как они вознаграждаются за свою работу. Это не совсем то, что называют мотивацией. Мотивацию и вознаграждение нужно разделять. Внутренняя мотивация людей работать в команде, активно развивать бизнес и продвигать компанию должна быть внутри человека.

Подбирая людей на топовые позиции, всегда смотрим, какой у них ключевой интерес, на что они мотивированы. Важно найти людей, для которых трудная и сложная работа вызывает драйв, зажигает глаза. Такие менеджеры нужны, если мы хотим развивать компанию. На этапе развития нужны люди, которые горят желанием строить что-то новое.

При собеседовании с кандидатами, мы спрашиваем об их опыте в создании процессов, направлений бизнеса, продуктов. Это дает полную картину возможностей кандидата. С другой стороны, мы рассказываем о стратегии и задачах, показываем сложность и многообразие задач. Если человек не пугается, а напротив, загорается и говорит: “Об этой работе я мечтал. Именно этим я хочу заниматься”, — это правильная мотивация.

Вознаграждение должно соответствовать вкладу. Много работаешь — получаешь достойное вознаграждение. Важно обговорить условия вознаграждения. Люди должны понимать, что получат за свой труд. Это важно для поддержания внутренней мотивации и удовлетворенности командой.

Таким образом, для формирования эффективной команды нужно учитывать все перечисленные компоненты: партнерство, общие ценности, совместное видение целей и стратегии компании, а также справедливое вознаграждение.

Управленческая команда: Партнерские отношения и распределение прибыли

Если вернуться к тому, что мы строим партнерские отношения, условно как партнеры по бизнесу, хотя у компании может быть один собственник, но мы строим отношения с топ-менеджерами как с партнерами по бизнесу. Какие две основные опции есть у партнеров по бизнесу?

Выработка стратегии

Первая опция — это выработка стратегии. Совместно с партнером разрабатываем стратегию, не диктуем её, а вместе приходим к пониманию стратегии и стратегических целей.

Участие в распределении прибыли

Вторая опция — это возможность участия в распределении прибыли. Мы должны дать возможность руководителям, членам управленческой команды, топ-менеджерам, участвовать в распределении прибыли по определенным правилам. Эти правила могут быть следующими:

Мы говорим о том, что у нас есть стратегические цели на год или на пять лет. Мы рассчитываем достигнуть определенных рубежей по ключевым задачам, в том числе и по финансовым показателям. В случае достижения этих показателей, часть прибыли идет на премирование и бонусы руководителей.

Все понимают, что условием успешной работы и вознаграждением будет не только зарплата, которая должна соответствовать рыночным нормам, но и серьезное вознаграждение в случае, если вся команда заработает прибыль. Сначала должна появиться прибыль в результате общих усилий, а затем она распределяется между членами команды по определенным правилам.

Стратегическая заинтересованность

Стратегическая заинтересованность членов команды важна, чтобы люди понимали, что они не работают за «спасибо», а будут вознаграждены достойным образом за свои результаты. Если результаты будут, то и вознаграждение будет соответствующим.

Компоненты построения команды

Компоненты, из которых группа руководителей превращается в команду, включают:

Отношение партнерства.
Общие ценности.
Совместная выработка стратегии.
Правильная система вознаграждения.

Практики построения команды

Эти компоненты не появляются по мановению руки или по нашему желанию. Чтобы эти компоненты складывались, нужно применять определенные практики. Построением команды нужно заниматься целенаправленно, она сама по себе не образуется.

Совместная разработка стратегии

Первая практика, которую нужно реализовать — это совместная разработка стратегии

с командой. Независимо от того, есть ли у вас уже стратегия, или её нет, нужно вместе пройти этот путь с командой. Это первый шаг.

Практики для построения команды

Управленческая команда: Практики формирования и развития

Кроме разработки стратегии, существует множество других практик, которые помогают в построении эффективной управленческой команды. Например, можно организовать регулярные встречи для обсуждения текущих задач и долгосрочных целей, проводить тренинги и семинары, направленные на развитие лидерских качеств и навыков командной работы.

Здесь я кратко перечислю основные элементы.

1. Открытость информации

Во-первых, необходимо обеспечить открытость информации. Не должно быть закрытой информации для членов управленческой команды, включая финансы.

2. Ясные процессы принятия решений

Во-вторых, должны быть выработаны ясные процессы принятия решений. Все должны понимать, как принимаются решения, как они фиксируются, контролируются и как добиваются успеха в их реализации. Для этого выстраиваются специальные процессы управления задачами и проектами, чтобы исключить возможность незавершенных решений. Иногда говорят: «Мы вырабатываем решения, а потом они не выполняются». Это должно быть исключено благодаря четкому процессу.

3. Совместное обучение

Вместе учиться — это очень важно. Организуйте корпоративную библиотеку с книгами по менеджменту и управлению, которые должен прочитать каждый член команды. Обязательно обсуждайте книги: соберитесь вместе и обсудите, что полезного нашли, какие выводы сделали и что нужно реализовать.

4. Обсуждение ценностей

Раз в месяц собирайтесь и обсуждайте какой-то вопрос, связанный с ценностями. Например, что такое доверие, что вы понимаете под доверием, в какой степени оно существует в компании. Уделяйте этому хотя бы час в месяц, чтобы проводить сверку ценностей и находить взаимопонимание. Люди обычно не говорят о ценностях, а между тем, это важно для формирования команды.

Пример: В одной компании мы завели разговор о доверии. Управленческая команда обсуждала, что такое доверие, почему это важно, приводила примеры из жизни. Но финансовый директор сидел и молчал. Когда его спросили, что он думает, он сказал: «Я считаю, что доверять людям нужно только в крайнем случае». Это вызвало смех, но показало разрыв в понимании ценностей, что вызывало конфликты в команде.

5. Оценка эффективности

Важно уделять время оценке эффективности. После обсуждения какого-то вопроса выделите 15 минут для оценки продуктивности работы как команды. Такие сеансы рефлексии позволяют посмотреть на работу со стороны и сделать выводы для улучшения.