Как оценить степень внедрения процессного подхода?

Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Предыдущую часть из книги “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Приведенное выше определение процессного подхода нам дает ключ к тому, чтобы оценить уровень его внедрения в компании. Полезно провести такую оценку перед началом проекта внедрения и затем повторять ежегодно, чтобы отслеживать прогресс.

Оценка проводится в форме опроса, в котором участвуют руководители подразделений и сотрудники. Каждому из них предлагается оценить истинность следующих 10 утверждений по 10-балльной шкале.

1. Определены процессы компании. Имеются документы, в которых определен состав процессов верхнего уровня, а также, входящие в них процессы второго и, возможно, третьего уровня. Все процессы идентифицированы, то есть определены их входы, выходы, клиенты, поставщики, цели, результаты и показатели процессов; для каждого процесса определен его владелец.
2. Установлен стандарт компании для описания процессов. Процессы описаны в соответствии со стандартом (в виде схем, таблиц или текста). Описание процессов устанавливает порядок работы, понятный исполнителям, согласованный всеми заинтересованными сторонами.
3.  Исполнители работают в соответствии с регламентами процессов. Существуют процедуры, позволяющие убедиться в том, что регламенты процессов действительно соблюдаются.
4. Обучение исполнителей процессов проводится на основе определенной документированной методики. Имеются программы обучения и проводятся регулярные учебные мероприятия, обеспечивающие передачу знаний и опыта исполнителям.
5. Устанавливаются цели процессов, осуществляется планирование результатов и ресурсов, необходимых для выполнения процессов. Показатели процессов включены в систему планирования компании. Процессы обеспечиваются финансовыми, материальными и человеческими ресурсами на основе планирования.
6. Осуществляется постоянный мониторинг результатов процессов и наличия необходимых ресурсов. В управленческой отчетности отражаются показатели процессов; они постоянно изучаются, проводится анализ факторов, оказывающих влияние на результаты процессов; на основе анализа принимаются корректирующие решения.
7. Ведется непрерывный мониторинг проблем, возникающие в процессах. Проблемы регистрируются в специальном реестре. Они постоянно находятся в поле зрения владельцев процессов. Проблемы ранжируются по степени значимости, из них выделяются наиболее приоритетные, требующие первоочередного решения.
8. Проблемы процессов регулярно анализируются и по ним вырабатываются решения. В разработке решений по устранению проблем участвуют исполнители и все заинтересованные стороны.
9.  Проводятся систематические мероприятия по устранению проблем. На постоянной основе ведется системная работа по улучшению процессов. Существуют планы мероприятий, контролируется их исполнение, проводится анализ и оценка результатов проведенных мероприятий.
10. Сотрудники вовлечены в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов, участвуют в выявлении проблем, выработке решений, проведении мероприятий по улучшению и анализе результатов.

Последний пункт исключительно важен. Именно вовлеченность сотрудников обеспечивает непрерывность и системность совершенствования процессов. Если процессный подход сосредоточен только в отделе по стандартизации бизнес-процессов, то можно быть уверенным, что он существует в компании лишь формально, поскольку централизованно контролировать сотни бизнес-процессов не под силу никому. Процессное управление должно быть делом, в котором участвует вся компания.

Оценку процессного подхода целесообразно проводить не в общем, для всех процессов компании, а для определенной группы процессов, например, процессов продаж. Для этого сформируйте группу экспертов, то есть сотрудников, которые хорошо знают эти процессы.

На собрании экспертной группы обсудите положение дел в области управления процессами в разрезе каждого из 10 пунктов, представленных выше. Должна быть обеспечена возможность высказаться по каждому пункту всем желающим. После дискуссии предложите экспертам заполнить опросные листы, в которых истинность приведенных выше утверждений оцениваются от 0 до 10 баллов. Это делает индивидуально каждый эксперт, выражая свое личное мнение по итогам общего обсуждения. Затем опросные листы собираются и рассчитывается средняя оценка по каждому пункту, а также общая оценка системы управления процессами.   Аналогичным образом следует оценить процессы производства, сервиса и другие основные процессы компании. Максимально возможный результат такой оценки составляет 100 баллов. Опросный лист и методика проведения опроса приведены в приложении.

В чем польза подобной оценки? Во-первых, все заинтересованные в процессе стороны обсудят и осмыслят положение дел и существующие проблемы. Во-вторых, появится измеримый показатель текущего состояния и понимание того, в каком направлении нужно проводить изменения, чтобы его улучшить. В-третьих, будет получен первый импульс для начала работы по улучшению состояния процессов компании. Чтобы этот импульс не угас, необходимо без длительной задержки перейти к действиям по внедрению процессного подхода, которые мы обсудим в следующих главах.

Способы координации деятельности   

Для уточнения сущности процессного подхода обсудим аспекты управления, выходящие за его пределы. Может сложиться мнение, что управление компанией и управление бизнес-процессами – тождественные понятия, поскольку вся деятельность компании состоит из процессов. Представляется, что хорошее управление организацией – это когда вся ее деятельность описана и регламентирована. Никаких действий не происходит без четкого регламента; компания работает, как отлаженная машина. На самом деле это не только невозможно, но и вредно.

Компания не состоит только из процессов, и стандартизация деятельности – лишь один из способов координации деятельности людей, выработанных человечеством за всю историю. Систематизацию этих методов предложил Генри Минцберг[1], связав их с основными типами организационных структур. Кратко рассмотрим методы координации по Минцбергу.

1. Прямая координация – это отношения начальников и подчиненных типичные для военных подразделений. Командир отдает приказ и контролирует его исполнение. Этот метод координации преобладает в небольших компаниях. В крупных или средних организациях он в принципе неэффективен, но может применяться на уровне отдельных небольших подразделений – отделов или производственных участков.
2. Взаимное согласование – взаимоотношения, характерные для относительно небольших проектных команд и творческих коллективов. Здесь люди сообща вырабатывают соглашения о целях и средствах их достижения, а в ходе работы согласуют между собой действия по мере необходимости. В крупных и средних компаниях на уровне топ-менеджмента это основной способ координации.
3. Стандартизация целей. Этот подход предусматривает установление целей для исполнителей, которые самостоятельно выбирают средства для их достижения. Он широко применяется в дивизиональной структуре крупных компаний. Руководителю бизнес-единицы ставятся целевые показатели, например, по выручке, рентабельности, отдаче на инвестиции и т.п. Он самостоятельно разрабатывает и реализует стратегию работы на целевом рынке и отвечает за достижение поставленных целей.
4. Стандартизация квалификации предполагает, что сотруднику не предписывается, как именно он должен выполнять свою работу, поскольку он имеет высокую квалификацию для того, чтобы самостоятельно решить, как лучше ее делать. Это способ работы преподавателей, консультантов,  хирургов, то есть людей сложных профессий, требующих высокой квалификации, длительного обучения, огромного опыта. Их деятельность настолько сложна и многообразна, что в ней регламенты невозможны. Например, преподаватель имеет общий план занятий, но для каждой аудитории он осуществляет гибкую настройку и вносит изменения в ход обучения. Стандарты здесь существуют как квалификационные уровни специалистов.
5. Стандартизация деятельности. Это тот случай, когда исполнителям предписывается порядок выполнения действий. Процессный подход к управлению реализует именно этот метод координации деятельности.
6. Стандартизация ценностей. При этом способе координации люди руководствуются в своей деятельности прежде всего корпоративными ценностями. В такой организации сотрудники обладают высокой степенью автономности, самостоятельно определяют цели и способы их достижения, в соответствии со своим пониманием миссии, ценностей и целей организации.

Каждый их этих методов координации в том или ином объеме может применяться в любой компании. Выбор подходящих методов и границ их применения является одной из задач менеджмента.

Процессный подход в действительности имеет свои ограничения; он не всегда работает, не всегда возможен, и в каждой организации он охватывает какую-то часть деятельности.  В одних организациях он занимает большую долю, в других – меньшую.  Поэтому важно понимать, что хорошее управление основывается не только на процессном подходе, но и на целом ряде других методов координации, которые  должны действовать в каждой организации в тех или иных пропорциях.

Как видно, управление процессами – только часть управленческой деятельности. Тем не менее, это важная часть, обеспечивающая организационную основу существования большинства компаний.

[1] Генри Минцберг. Структура в кулаке. Питер, 2004.