Типы процессов

Глава из книги "Как построить управляемые бизнес-процессы"

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
449
ПРОСМОТРЫ

Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Предыдущую часть из книги “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

На самом общем уровне описания процессов компании принято выделять четыре типа процессов:

  • Основные процессы;
  • Обеспечивающие процессы;
  • Процессы развития;
  • Процессы управления.

К основным процессам компании относят те из них, которые входят в, так называемую, цепочку создания ценности, то есть, последовательность действий, преобразующих ресурсы в продукт, предназначенный для клиентов компании. Так, например, для некоторой условной производственной компании в состав основных процессов войдут:

  • Информирование потенциальных клиентов (продвижение и реклама);
  • Продажа продукции;
  • Закупка сырья и материалов для производства;
  • Доставка сырья и материалов на склад;
  • Хранение сырья и материалов на складе;
  • Производство продукции;
  • Хранение продукции на складе готовой продукции;
  • Доставка продукции клиентам;
  • Послепродажное обслуживание.

Все эти процессы связаны между собой по входам и выходам и образуют непрерывную цепочку создания ценности для клиентов.

Обеспечивающие процессы направлены на обслуживание основных процессов, их клиенты находятся внутри компании. Примеры обеспечивающих процессов:

  • Закупка товарно-материальных ценностей для деятельности компании, таких как канцелярские принадлежности, офисное оборудование, мебель и т.п.;
  • Техническая поддержка сотрудников – пользователей компьютерной и офисной техники, оказываемая ИТ-службой компании;
  • Подбор сотрудников на вакансии по заявкам руководителей подразделений;
  • Оформление сотрудников на работу;
  • Обработка входящей / исходящей корреспонденции.

Несмотря на то, что обеспечивающие процессы не оказывают непосредственного влияния на результаты компании, их значение не стоит преуменьшать, поскольку недостатки на этих участках могут привести к серьезным проблемам в основной деятельности.

Для производственных компаний может оказаться полезным выделить еще одну категорию процессов – вспомогательные процессы. К ним относят виды деятельности, непосредственно обслуживающие производство, например:

  • Техническое обслуживание и ремонт производственного оборудования;
  • Изготовление оснастки для производства;
  • Энергетическое обеспечение.

Эта деятельность тесно связана с основными процессами и оказывает непосредственное влияние на их результаты.

Процессы развития предназначаются для создания материальных и нематериальных активов, необходимых для деятельности компании. Примеры таких процессов:

  • Капитальный ремонт или строительство здания;
  • Внедрение информационной системы;
  • Модернизация производства;
  • Создание нового продукта;
  • Вывод на рынок нового бренда.

Поскольку продуктом процессов развития всегда является некоторый актив, то эти процессы удобно классифицировать по видам создаваемых активов:

  • Новые продукты для рынка;
  • Информационные системы;
  • Объекты инфраструктуры;
  • Бренды и др.

Расходы, возникающие в процессах развития, отражаются в управленческом учете как инвестиции; их влияние на прибыль проявляется в форме амортизации созданных активов на период их полезного использования, установленный в учетной политике.

В связи с задачами развития возникает дилемма: процесс или проект? Дело в том, что для создания чего-либо нового всегда используется проект как организационная форма коллективной работы. Нужно ли применять процессно-ориентированный подход к управлению этой деятельностью? Это зависит того, насколько регулярно выполняются такие проекты. Если компания нацелена на постоянный выпуск новых продуктов и эти проекты поставлены «на поток», то процессный подход необходим, поскольку обеспечит управляемость и прозрачность стратегически важного для компании процесса (который осуществляется в форме проектов). Если же речь идет о капитальном ремонте офисного здания, то необходимость очередного ремонта может возникнуть через 30-40 лет, и процессный подход здесь преимуществ не дает.

Когда возникает подобная дилемма, нужно задать вопрос: речь идет об единичном производстве или серийном / массовом производстве? В первом случае мы имеем дело с проектом, а во втором – с процессом.

Процессы управления отличатся от всех прочих тем, что они не производят никакого продукта. По выражению Георгия Щедровицкого[1], это «деятельность над деятельностью». Функция управления состоит в целеполагании и обеспечении направленности процессов на достижение целей. Процессы управления в каждой области деятельности и на каждом уровне организации имеют одну и ту же структуру:

  • Установление цели;
  • Планирование;
  • Мониторинг исполнения;
  • Анализ результатов и текущей ситуации;
  • Принятие решения.

Этот процесс выполняется циклически, непрерывно до тех пор, пока не достигнута поставленная цель. Каждая из частей процесса управления также является процессом (процесс планирования, процесс мониторинга, процесс анализа). На детальном уровне описания этих процессов проявляется специфика видов деятельности и уровней управления, так, например, процесс стратегического планирования компании в корне отличается от ежедневного планирования поездок транспорта.

Процессно-ориентированный подход

Что такое процессно-ориентированный подход к управлению, в чем его особенность? Этому понятию, дано определение в системе менеджмента качества. Менеджмент компании применяет процессно-ориентированный подход, если его действия характеризуются следующими признаками.

  • Выявляются процессы, которыми необходимо управлять, определяется их состав и структура, видение процессов согласовывается со всеми заинтересованными сторонами, описание процессов документируется.
  • Определяется последовательность процессов и  их взаимосвязь; каждый сотрудник знает для каких процессов он является поставщиком, кто его клиенты, и что есть результат его работы.
  • Определяются критерии и методы измерения результативности процессов, показатели процессов измеряются и отражаются в управленческой отчетности.
  • Обеспечивается непрерывный мониторинг наличия ресурсов и информации необходимых для выполнения процессов; руководители принимают меры для обеспечения процессов ресурсами.
  • Ведется непрерывное наблюдение, измерение, анализ процессов, выявляются и регистрируются проблемы, ограничивающие результативность и эффективность процессов.
  • Проводятся мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов, устранения проблем и постоянного улучшения процессов.

При выполнении всех этих действий можно утверждать, что в компании работает процессный подход. В чем ценность этого подхода? С его внедрением менеджмент получает два главных преимущества: стандартизация и непрерывное совершенствование.

Стандартизация деятельности ведет к тому, что на каждом участке работы устанавливаются стандарты выполнения операций и взаимодействия со смежными участками. Деятельность становится более прозрачной для руководителей, поддающейся планированию и контролю, а результаты более надежными и предсказуемыми. Кроме того, стандартные процессы можно переносить на другие участки, где выполняется аналогичная работа, воспроизводить в других подразделениях и филиалах компании. Широкое масштабирование бизнеса возможно только на основе стандартизации процессов.

Стандартизация – значимый прорыв в построении системного бизнеса, но это не вершина достижений, доступ к которым открывает процессно-ориентированный подход. Процессы, становятся управляемыми, и это дает возможность изучения, анализа и выявления слабых мест, проведение усовершенствований на каждом участке работы. Последовательность шагов совершенствования процесса известна как цикл Шухарта-Деминга[2] или цикл PDCA (планируй – делай – проверяй – действуй). Предполагается, что цикл совершенствования выполняется командой руководителей и сотрудников, заинтересованных в улучшении определенного процесса. Рассмотрим эту последовательность действий.

Планируй (Plan). Проводится изучение действующего процесса, выявляются проблемы, определяются цели по его усовершенствованию, разрабатывается план проведения изменений.

Делай (Do). Проектная команда реализует намеченные изменения в тестовом режиме или пилотном проекте, чтобы убедиться, что выдвинутые предположения верны.

Проверяй (Check). Проводится изучение полученных данных и оценка результатов тестирования, принимаются решения о готовности к внедрению или проведению дополнительных испытаний и анализа. Деминг предпочитал называть этот этап «Search» (исследование), соответственно, менялось название цикла: PDSA.

Действуй (Act). Новый процесс внедряется в деятельность организации; осуществляются все необходимые изменения, проводится обучение сотрудников новым методам работы.

На этом работа над улучшением процесса не останавливается – находятся новые пути его усовершенствования, цикл PDCA возобновляется снова и снова. Когда каждый процесс компании таким образом непрерывно совершенствуется, она превращается в постоянно обновляемую адаптивную систему, способную находить наилучшие формы взаимодействия с изменяющейся внешней средой, повышая свою результативность и эффективность. Именно этот подход вывел 50 лет назад японские компании в число мировых лидеров. Теперь им овладели сотни тысяч компаний на всех континентах. Методы непрерывного совершенствования обрели разные формы: бережливое производство, кайдзен, 6 сигм, Total Quality Management, но в их основе один и тот же подход – системная работа по выявлению «слабых мест» в процессах организации и устранение всего, что препятствует ее успешному функционированию и развитию. Цикл PDCA  также претерпел изменения и усовершенствования – в следующих главах будет представлен «процесс совершенствования бизнес-процессов», состоящий из шести этапов.

Построить такую систему – вызов для управленцев. Для решения этой задачи нужно перейти на новый уровень игры, включить на полную мощность «человеческий фактор». Дело в том, что тотальное совершенствование деятельности компании возможно только при условии вовлечения в эти процессы рядовых сотрудников, исполнителей процессов. Этот важнейший вопрос мы обсудим в свое время, а сейчас необходимо зафиксировать следующее. Первый этап овладения процессно-ориентированным подходом к управлению – это стандартизация процессов компании, приведение их в управляемое состояние; можно назвать это гигиенической процедурой, базовым уровнем, овладение которым позволяет двигаться дальше по пути развития. Второй этап – освоение методов непрерывного совершенствования процессов, главной целью которого является запуск «вечного двигателя» изменений, встроенного в каждый бизнес-процесс компании; при этом компания обретает недостижимые для конкурентов преимущества, ведь решение этой задачи дается лишь немногим.

[1] Г.П. Щедровицкий. Оргуправленческое мышление. Идеология, методология, технология. Студия Артемия Лебедева, 2021.

[2] Эдвардс Деминг. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми системами и процессами. Альпина Паблишер, 2022.

Следующую часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Похожие Статьи

Следующий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи