Процессно-ориентированный подход к управлению

Глава из книги "Как построить управляемые бизнес-процессы"

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
378
ПРОСМОТРЫ

Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Пятую главу из книги “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Всякую целенаправленную деятельность можно рассматривать как последовательность шагов, ведущих к определенному результату. В просторечии это называют процессом, но насколько верно такое определение? Пора уточнить понятия, которыми мы оперируем.

Читать рассуждения о терминах, конечно, скучновато, но знаете ли вы, что есть общего у таких понятий как процесс, проект, функция, и чем отличается одно от другого? Если да, то эту главу можно пропустить.

Здесь я дам точные определения этих понятий. Мы также обсудим, какая деятельность не является процессом, и чем отличается процессно-ориентированный подход от других подходов к управлению.

Процессы и функции

Начнем с определения[1]: процесс есть устойчивая последовательность действий, преобразующих ресурсы в продукт, предназначенный для потребителя. Здесь каждое слово имеет значимый смысл; разберем подробно.

Процесс – целенаправленная деятельность, целью которой является создание продукта, удовлетворяющего потребителя. Под продуктом может пониматься как материальный, так и нематериальный объект, в том числе услуга. Продукт принято также называть выходом процесса. Таким образом, цель любого процесса состоит в удовлетворении потребителя или, иначе говоря, клиента процесса. Процесс только тогда имеет смысл и направленность, когда существует клиент, нуждающийся в продукте процесса. Из этого вытекают критерии результативности и качества процесса. Процесс достигает результата, когда создан продукт, удовлетворяющий клиента, при этом степень удовлетворенности клиента является оценкой качества результата.

 

Для того чтобы процесс мог достигать результата, необходимы ресурсы, называемые также входами процесса: сырье, материалы, информация, оборудование. Иногда выделяют в отдельные категории воспроизводимые и невоспроизводимые ресурсы. К первым относят средства производства, а ко вторым все, что утилизируется в процессе производства продуктов. В большинстве случаев такое разделение практического значения не имеет.  Наличие ресурсов обеспечивают поставщики процесса, которые во многом определяют его результативность – от них зависит своевременность поставки и качество ресурсов.

Обратим внимание, что процесс определяется как устойчивая последовательность действий. Имеется в виду, что цепочка действий, приводящих к созданию продукта, повторяется многократно в одной и той же последовательности, без существенных изменений, то есть, устойчиво. Поэтому, последовательность действий, которая имеет вариативность или выполняется однократно, процессом не является. В этом состоит различие между процессом и проектом, которое мы обсудим далее.

Нужно заметить, что данное определение процесса относится к области менеджмента; процесс определяется как некоторая область деятельности организации, производящей те или иные блага для потребителей. Мы не рассматриваем здесь понятия процесса, относящиеся к другим областям человеческой деятельности: химический процесс, технологический процесс, политический процесс и др.

В литературе по менеджменту часто используется понятие бизнес-процесс; тем самым подчеркивается, что имеется в виду деловая активность людей, а не какие-либо другие процессы. Здесь мы будем использовать понятия процесс и бизнес-процесс как синонимы, придавая им значение, соответствующее данному выше определению.

Описание процессов обычно представляется в виде иерархии: сначала выделяются процессы верхнего уровня, в каждом из них выделяются подпроцессы, которые также называют процессами второго уровня. Затем могут выделяться процессы третьего, четвертого уровней и далее.

Как показано на схеме, процесс продаж включает два подпроцесса – «Заключение договора» и «Выполнение заказа клиента», последний, в свою очередь, состоит из цепочки процессов третьего уровня.

В верхне-уровневом описании процессов нередко присутствуют группы процессов – подмножества процессов, объединенных по какому-либо общему признаку. Такими группами могут быть, например, «Управление персоналом», «Бухгалтерский учет», «Юридическое обеспечение». Каждая из этих групп представляет собой множество разнообразных процессов, объединенных по принципу функциональной общности. Если попытаться, например, применить определение процесса к понятию «Управление персоналом», то можно убедиться, что здесь нет одной «устойчивой последовательности действий», а существует целый ряд процессов, которые в своей совокупности обеспечивают выполнение функции управления персоналом. Тем не менее, в описание процессов верхнего уровня зачастую включают группы процессов, поскольку это удобно для создания обобщенной картины процессной структуры организации.

На рисунке показаны некоторые процессы, входящие в группу процессов «Управление персоналом». Некоторые из них образуют последовательность, связанную по выходам и входам. Так результатом процесса «Подбор сотрудников» является решение о приеме кандидата на вакансию; следом запускается процесс «Оформление сотрудника», а затем проводится «Адаптация сотрудника». Однако процесс «Мониторинг рынка труда» не имеет непосредственной связи с указанными процессами, его результатом является информация о характере спроса и предложения на рынке труда и уровнях оплаты специалистов. Так же автономны процессы «Планирование персонала» и «Аттестация персонала». В общей сложности в области управления персоналом существует около 30 процессов, связанных информационными потоками, но не образующих единой последовательности, которую можно рассматривать как процесс.

В чем различие понятий «процесс» и «функция»? Под функцией обычно понимают некоторую область деятельности, направленную на создание ценностей для определенных потребителей. В этом есть сходство с определением процесса. Однако деятельность, входящую в понятие функции, нельзя представить, как «устойчивую последовательность действий». Функциональная классификация строится на основе однородности компетенций, необходимых для выполнения соответствующей работы. Так можно, например, говорить о функциях бухгалтера, секретаря, специалиста технической поддержки, которые участвуют в целом ряде различных процессов, но выполняют однородные функции, если рассматривать их с точки зрения необходимой квалификации.

На корпоративном уровне существует ряд функциональных областей, к числу которых относятся упомянутые ранее управление персоналом, бухгалтерский учет, юридическое обеспечение. В организационной структуре компании эти функциональные области представлены в виде подразделений, объединяющих специалистов с однородными компетенциями для выполнения соответствующих функций: бухгалтеры с бухгалтерами, продавцы с продавцами, программисты с программистами.

 

Принципиальная особенность процессов состоит в том, что для них не существует функциональных границ и могут проходить через множество функциональных единиц компании. Например, в процессе заключения сделки с клиентом участвуют, кроме отдела продаж, финансовая служба, юридический отдел, служба безопасности, отдел логистики.

Ценность процессно-ориентированного подхода к управлению состоит в том, что он позволяет преодолеть функциональную разобщенность подразделений компании, организовать работу многих сотрудников, как единую взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение общих целей.

Процессы и проекты

Понятия «процесс» и «проект» обычно рассматриваются как противоположные, однако они тесно связаны и между ними немало общего. Проект, так же, как и процесс, является целенаправленной деятельностью, в результате которой создается продукт для потребителя. Проект так же осуществляется, как определенная последовательность действий, но, в отличие от процесса, эта последовательность действий не является устойчивой, воспроизводимой многократно, поскольку каждый проект уникален.

Уникальность проекта является, в сущности, единственной характеристикой, отличающей его от процесса, но из нее вытекает немало важных следствий. В процессной деятельности есть возможность постоянно наблюдать ход процесса, выявлять недостатки, вносить усовершенствования, чтобы в каждом следующем цикле реализации процесса достигать лучших результатов. В проектной деятельности такой возможности нет или она существенно ограничена. Это обстоятельство порождает риски, то есть, возникновение событий, которые могут нарушить наши планы и привести к дополнительным затратам, увеличению сроков или сделают невозможным получение желаемого результата.

Источниками рисков является недостаток знаний и опыта в той области деятельности, в которой реализуется проект, поскольку каждому проекту в том или ином объеме присуща новизна:

  • Создается новый продукт, которого компания прежде не производила;
  • Для создания продукта применяются новые технические / технологические решения;
  • Создается продукт для новых потребителей, предпочтения которых не известны;
  • Для создания продукта используются новые ресурсы;
  • К участию в проекте привлекаются новые поставщики и подрядчики;
  • Проект реализуется в новых условиях внешней среды.

Таким образом, в каждом проекте существует область неопределенности, порождающая риски. В то время как процессный подход обеспечивает возможность непрерывного обучения сотрудников и совершенствования процесса, в проектной деятельности такая возможность ограничена по причине уникальности каждого проекта.

Однако степень риска варьируется в широких пределах, в зависимости от типа проекта. Так, например, высокий уровень риска характерен для инновационных проектов, в которых создаются принципиально новые продукты; по статистике не более 10% таких проектов достигают успеха. В типовых проектах, которые компания осуществляет регулярно, риск значительно меньше. Например, строительство стандартных жилых зданий весьма приближено к массовому производству, тем не менее, здесь существуют риски, связанные с подрядчиками, местными органами власти, общественностью, а также геологическими особенностями местности, на которой сооружаются здания. Мерой риска здесь служит отклонение от запланированных сроков или бюджета, которое в таких стандартных проектах при условии квалифицированного менеджмента может составлять в среднем 10-20%. Плохие руководители даже в стандартном проекте могут удвоить затраты и многократно затянуть сроки.

Каким образом можно снизить риски проекта? В проекте, отличающемся высокой степенью уникальности, ключ к успеху нужно искать в создании сильной команды, способной слаженно работать в условиях высокой неопределенности. Что же касается проектов, поддающихся типизации, которые компания выполняет неоднократно, то здесь помогает процессно-ориентированный подход к управлению. Несмотря на то, что каждый такой проект обладает определенной степенью уникальности, в них много общего – все они проходят одни и те же этапы, имеют однотипные риски, требуют однотипных ресурсов, для их выполнения нужны специалисты одинаковой квалификации. Эта однородность проектов позволяет выстроить процессы, обеспечивающие их выполнение, такие как закупка материалов, разработка проектной документации, производство изделия, управление работой подрядчиков и другие. Поскольку эти процессы выполняются на регулярной основе, появляется возможность наблюдать их выполнение и проводить усовершенствования. Чем лучше отлажены процессы, тем меньше риски проекта, который они обслуживают.

Как видно, проекты и процессы не антагонисты, а партнеры, и процессно-ориентированный подход к управлению применим в проектной деятельности.

[1] Существуют альтернативные определения процесса, например, в ISO 9000. Данное определение не противоречит им, но проще по форме и доступнее для понимания.

Следующую часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Похожие Статьи

Следующий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи