Системный подход к управлению проектами начинается с обучения топ-менеджеров. Часто компании начинают с отправки сотрудников на обучение методам проектного управления, что кажется логичным шагом. Однако это может быть ошибочным, если в организации отсутствует система, позволяющая внедрять полученные знания. Сотрудники возвращаются после обучения, но не могут применить новые навыки из-за неподготовленной среды, что приводит к их демотивации или уходу. Поэтому обучение должно начинаться с управленческой команды, включая генерального директора и всех топ-менеджеров. Именно они ответственны за построение системы, которая обеспечит успешную реализацию проектов.
После создания основ системы стоит переходить к обучению сотрудников. Однако это обучение должно быть специфичным для компании и отражать подходы, которые используются в организации. Важно вовлекать сотрудников в процесс создания системы, чтобы изменения приживались быстрее и легче принимались коллективом.
Главная особенность проектов – их уникальность, которая становится источником рисков. Проекты можно разделить на два типа: закрытые и открытые. В закрытых проектах цель и результат четко определены, например, строительство типового здания или производство стандартного оборудования. Такие проекты базируются на существующем опыте и технологиях. В открытых проектах результат заранее не может быть полностью описан. Это характерно для стартапов или создания нового продукта для неизученного рынка. Хотя существует общее понимание продукта и его аудитории, по мере реализации проект может претерпеть значительные изменения. Изменяются свойства продукта, целевая аудитория, а иногда и его назначение.
Успешное управление открытыми проектами требует гибкости. По ходу работы могут возникать неожиданные изменения, которые невозможно предсказать заранее. Как отмечал Питер Друкер, создатели нового продукта никогда не могут полностью знать, как он будет использоваться потребителями. Такая ситуация типична для открытых проектов, где цели уточняются или даже меняются в процессе реализации. Для достижения успеха важно обеспечить возможность адаптации к изменениям, корректировать планы и подходы, а также активно вовлекать команду в процесс.
В открытых проектах успешная реализация возможна при соблюдении трёх ключевых условий: наличие эффективной команды, непрерывное обучение и поддерживающая корпоративная культура. Эффективная команда должна обладать всеми необходимыми компетенциями и готовностью к обучению прямо в процессе выполнения проекта. Важную роль играет продуктивная корпоративная культура, основанная на открытости, поддержке инициатив и толерантности. Такая культура позволяет команде активно сотрудничать, принимать вызовы и извлекать уроки из ошибок. Примером является подход компаний Кремниевой долины, где ошибки рассматриваются как возможность для обучения, а инициативы активно поддерживаются.
Закрытые проекты имеют свои особенности. В таких проектах результат заранее известен, а методы работы стандартизированы. Хотя каждый проект уникален, создаваемый продукт во многом повторяет предыдущие разработки. Это может быть строительство типового здания, разработка программного обеспечения или внедрение стандартного продукта. Стандартизация процессов позволяет эффективно управлять проектами, анализировать их слабые стороны и совершенствовать методы. Здесь процессный подход становится ключевым инструментом управления, что отличает закрытые проекты от открытых.
Кроме того, проекты можно разделить на операционные и инвестиционные. Операционные проекты направлены на создание продукта для клиента, который несёт риски, связанные с результатом. В инвестиционных проектах создаётся актив для использования в бизнесе, а риски берет на себя инвестор. Операционные проекты чаще всего являются закрытыми, так как продукт уже стандартизирован. Инвестиционные проекты, напротив, нередко относятся к открытым из-за высокой степени неопределённости и недостатка опыта у компании. Этот фактор делает управление такими проектами более сложным и требующим адаптивного подхода.
Если компания запускает новое направление бизнеса, то она сталкивается с серьёзными рисками, что делает такой проект открытым. Важно понимать ключевые роли, которые существуют в любом проекте. Независимо от типа проекта, выделяются три основные роли: инвестор, девелопер и констрактор. Эти термины помогают избежать путаницы с привычной терминологией.
Инвестор – это тот, кто финансирует проект. В случае инвестиционного проекта это может быть акционер предприятия, а в случае операционного – клиент, оплачивающий создание продукта. Девелопер – это ответственное лицо, работающее с предметной областью. Например, в проекте по созданию нового продукта девелопером будет менеджер по продукту или маркетолог, который отвечает за весь цикл от идеи до её реализации и вывода на рынок. Констрактор – это тот, кто непосредственно создаёт продукт. Если это техническое изделие, то констракторами выступают конструкторы и технологи. Если программный продукт, то это разработчики.
Очень важно не путать эти роли. Частая ошибка заключается в том, что на роль девелопера назначают констрактора. Например, в проекте по внедрению CRM-системы руководителем проекта назначают IT-директора, хотя правильным решением было бы назначить коммерческого директора, который заинтересован в системе для поддержки своих процессов. IT-директор в этом случае должен быть констрактором, отвечающим за техническую реализацию. Разделение этих ролей позволяет избегать недоразумений и повышает эффективность работы.
Инвестиционные проекты, направленные на создание активов, также делятся на два типа: инфраструктурные и бизнес-проекты. Бизнес-проекты, такие как открытие нового магазина или выпуск нового продукта, ориентированы на создание активов, которые генерируют доход. Для их обоснования разрабатывается бизнес-план, просчитывается финансовая модель, которая показывает, как инвестиции окупятся.
Инфраструктурные проекты, например модернизация производственных мощностей или внедрение информационной системы, не генерируют доход напрямую. Их цель – создать условия для повышения эффективности бизнеса. Обоснование таких проектов часто связано с косвенными эффектами, такими как снижение издержек или повышение производительности.
Создание системы управления проектами начинается с их типизации. На первом этапе важно разделить проекты на операционные и инвестиционные. Операционные проекты создают продукт для клиента, а инвестиционные – актив для бизнеса. На втором этапе проекты классифицируются по типу создаваемых продуктов. Например, операционные проекты могут включать производство определённых видов оборудования, а инвестиционные – внедрение информационных систем, разработку новых продуктов или открытие новых филиалов. Каждый из этих типов имеет свои особенности и требует индивидуального подхода в управлении.
Типизация проектов — это фундаментальный этап, который необходим для построения системы управления проектами. Каждый тип проекта представляет собой отдельную нормативную модель. Эта модель включает структуру задач, нормативы объёмов работ, требуемые ресурсы, связанные риски и множество других параметров. Типизация позволяет создавать нормативные модели, адаптированные к специфике каждого типа проектов, что, в свою очередь, упрощает разработку методов управления, обучения и других процессов.
Критерии типизации включают в себя разделение на операционные и инвестиционные проекты, виды продуктов или активов, степень новизны, типы применяемых технологий, используемые ресурсы, степень организационной сложности, уровень технической сложности и другие параметры. Например, операционные проекты можно классифицировать по выпускаемым продуктам, а инвестиционные — по создаваемым активам, таким как новые филиалы, информационные системы или производственные мощности. Типизация проектов в соответствии с этими критериями позволяет компании структурировать как текущую, так и планируемую проектную деятельность в рамках её стратегии.
Система управления проектами состоит из трёх взаимосвязанных групп процессов: управление инициативами, управление портфелем проектов и управление собственно проектами. Часто в обсуждениях упускается из виду, что проекты не существуют изолированно, а связаны с общей деятельностью компании. Рассматривать проекты отдельно — это ошибка, противоречащая системному подходу.
Управление инициативами — это первый шаг, который включает процессы поиска, отбора, приоритизации и принятия решений о запуске проектов. Частой проблемой является спонтанное и хаотичное появление инициатив, что приводит к перегрузке компании и нехватке ресурсов. Установление порядка запуска проектов, основанного на нескольких простых правилах, помогает организовать деятельность и снизить хаос.
Управление портфелем проектов необходимо для оптимального распределения ресурсов и повышения эффективности проектной деятельности. Проекты конкурируют за ограниченные ресурсы, поэтому важно расставлять приоритеты, принимать решения о последовательности выполнения, анализировать эффективность и адаптировать проектную стратегию компании.
Управление отдельными проектами включает выбор методологии (традиционной, гибкой, каскадной и др.) и настройку сопутствующих процессов. Среди таких процессов можно выделить планирование, закупки, работу с подрядчиками, управление рисками, ресурсами, временем, себестоимостью и другими аспектами. Классическое управление проектами включает около 15 процессов, однако их может быть больше в зависимости от специфики деятельности.
Эти три группы процессов составляют единую систему управления проектами. Их правильная организация позволяет компании эффективно реализовывать проекты, оптимизировать ресурсы и достигать стратегических целей.
Подводя итог, система управления проектами включает несколько ключевых компонентов, каждый из которых играет важную роль в организации проектной деятельности. Во-первых, это структура — ясное распределение ответственности за управление проектами. Отсутствие чётко определённых центров ответственности часто становится причиной хаоса.
Во-вторых, это процессы, которые делятся на три основные группы: управление инициативами, управление портфелем проектов и управление отдельными проектами. Эти процессы взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к реализации проектной деятельности.
Третьим компонентом является база знаний, позволяющая накапливать опыт и применять его в новых проектах. Она поддерживается системой обучения, которая распространяет знания среди сотрудников проектных команд и компании в целом.
Четвёртый компонент — это человеческий фактор. Это система ценностей, выраженная в корпоративной культуре, а также механизмы мотивации и вовлеченности сотрудников. Люди должны понимать, зачем они работают над проектами, каковы цели компании и как их вклад влияет на достижение этих целей. Работа с человеческим фактором является ключевым элементом успешной проектной деятельности.
Касательно классификации проектов, важно понимать, что границы между типами проектов условны. На одном полюсе находятся проекты с высокой степенью неопределённости, где цели и результаты только намечаются. На другом — проекты с чётко структурированными и понятными результатами. Закрытые проекты ближе ко второму полюсу, поскольку их продукт заранее определён, а процессы его создания стандартизированы. Однако между этими крайностями существует широкий спектр промежуточных вариантов, что требует гибкости в подходах к управлению.
Эти аспекты системы управления проектами станут основой для дальнейшего обсуждения и детального анализа.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
