Содержание
Существует достаточно распространённая стратегическая ситуация, когда компания находится в состоянии внутреннего кризиса, вызванного слабостью менеджмента. Это рукотворный кризис, который необходимо устранить собственными усилиями, построив систему полноценного регулярного менеджмента или хотя бы её основу. Это позволит погасить основные пожары и перейти к более планомерной и системной работе по выстраиванию успешного бизнеса.
Подробно в мастер-проекте «Реформирование корпоративной культуры» >
Задача построения системы регулярного менеджмента включает несколько компонентов. Прежде всего, необходимо создать управленческую команду. Эта команда должна выработать единое видение текущего состояния компании и выявить проблемы, требующие решения. Команда должна чётко понимать цели, стоящие перед ней, и работать согласованно для их достижения.
На первом этапе следует создать работоспособную организационную структуру, так как компания в состоянии кризиса, скорее всего, имеет неразвитую и слабую структуру. Затем нужно определить ключевые процессы, требующие внимания, и привести их в рабочее состояние. Необходимо внедрить основу процессного подхода, который лежит в фундаменте системы регулярного менеджмента.
Чаще всего такие компании испытывают проблемы с маркетингом и продажами: функции работы на рынке, привлечения и обслуживания клиентов развиты недостаточно эффективно. Это одна из первоочередных задач, стоящих перед компаниями в кризисе. Всё, о чём я говорю, основывается не на учебниках, а на нашем опыте. Эти задачи мы решаем в множестве различных компаний и проектов.
Начав работу с компанией, мы идентифицируем её стратегическую ситуацию. В случае обнаружения кризиса, мы видим все вышеописанные проблемы: неэффективную организационную структуру, несостоятельные бизнес-процессы и слабую функцию маркетинга и продаж. И, наконец, сегодня мы дошли до системы вознаграждения. Это важнейшая часть системы менеджмента. Вкратце поговорим о том, как построить эффективную систему вознаграждения.
Я обращу внимание на основные моменты, важные для понимания и построения такой системы. Во-первых, у управленцев широко используется понятие мотивации. Однако этот термин из психологии обозначает внутреннюю потребность людей что-либо делать или не делать, то есть побудительные мотивы их действий. Это ценностные убеждения, впитанные с детства, в семье, школе, и в культуре, в которой вырос человек. Это наиболее глубокие и сильные убеждения, которые руководят его поступками, даже если он их не осознаёт. Повлиять на это крайне трудно, так как это воспитательная работа, обычно выходящая за рамки менеджмента. Такие люди, как Макаренко, могли работать с мотивацией, но в нашем контексте мы подбираем людей, которые подходят нам по ценностям и внутренней мотивации.
Таким образом, менеджеры не управляют мотивацией людей; мы можем только выбирать, подходит ли нам человек по своим внутренним мотивам или нет. В связи с этим, термин «мотивация» в контексте оплаты труда лучше забыть, чтобы не демонстрировать невежество. Вместо этого мы говорим о системе вознаграждения и рассматриваем вопрос именно с этой точки зрения.
Следующий вопрос: что представляет собой система вознаграждения как система? Речь идет далеко не только о зарплате, а о целом комплексе методов стимулирования людей. В отличие от мотивации, вознаграждение — это стимулирование, то есть внешние стимулы, побуждающие людей что-то делать или не делать.
Как описано в менеджменте и можно прочитать в специализированной литературе, система вознаграждения сотрудников компании включает в себя материальные и нематериальные составляющие. Материальные составляющие включают денежные выплаты и льготы. Денежные выплаты, в свою очередь, состоят из оклада (постоянная оплата труда), премий за результаты (обычно привязанных к каким-то показателям KPI), опционов (система стимулирования топ-менеджеров), и надбавок за заслуги (например, за годы работы в компании или за какие-то достижения). Такие надбавки стимулируют сотрудников на долгосрочную успешную работу в компании. Вот это основные типы денежных выплат в системе вознаграждения.
Я упомянул KPI. Многие сводят систему мотивации (точнее, систему вознаграждения сотрудников) к этим показателям, которые должны ориентировать людей на достижение лучших результатов. Однако о системе KPI мы поговорим отдельно в свое время. Сейчас я просто предложу вам ознакомиться с учебным курсом по построению системы KPI в компании. Для этого можно воспользоваться ссылкой на мастер-класс, который детально объясняет этот процесс.
Важно понимать, что часто руководители обращаются к нам с проблемами вовлеченности сотрудников, желая создать систему мотивации на основе KPI. Но, как мы выяснили, это безграмотная формулировка. Если перевести это на профессиональный управленческий язык, то запрос должен звучать так: «Мы хотим создать систему вознаграждения с использованием ключевых показателей эффективности (KPI).» Однако KPI — это лишь часть системы вознаграждения, и её нельзя рассматривать отдельно от остальных компонентов.
Система вознаграждения включает материальные и нематериальные составляющие. Материальная часть состоит из денежных выплат и льгот. Денежные выплаты включают оклад, премии (привязанные к KPI), опционы и надбавки за различные заслуги. Льготы могут включать компенсации, страхование, медицинское страхование, гибкий график работы и другие преимущества. Для некоторых сотрудников гибкий график может быть важнее, чем размер зарплаты.
Подробно в мастер-проекте «Реформирование корпоративной культуры» >
Нематериальные составляющие системы вознаграждения включают интересную творческую работу, возможность обучения и повышения квалификации, престижность и статусность работы. Например, для молодых сотрудников важным фактором может быть возможность обучения и получения опыта. Признание и уважение со стороны коллег и работодателя также являются важными аспектами, которые нельзя недооценивать.
Когда речь идет о стимулировании сотрудников, необходимо учитывать всю систему в целом. Внося изменения в зарплате или других компонентах системы вознаграждения, важно понимать, как эти изменения повлияют на систему в целом. Материальные и нематериальные стимулы — это ценности, которые компания предлагает сотрудникам, привлекая их и обеспечивая их лояльность и продуктивную работу.
Таким образом, система вознаграждения включает в себя разнообразные компоненты, которые необходимо рассматривать в совокупности. Это позволяет эффективно стимулировать сотрудников и добиваться от них наилучших результатов.
Теперь обсудим, что такое правильная система вознаграждения и какие критерии правильности существуют.
Критерии правильной системы вознаграждения
1. Фокус на потребностях целевой группы рынка труда
Из уже проведенного обзора видно, что разные компоненты системы вознаграждения представляют разную ценность для различных категорий сотрудников. Для кого-то важно обучение и развитие на работе, для других — стабильность, страховка и уверенность в завтрашнем дне. Поэтому важно понимать, какого типа сотрудники вам нужны. В разных частях компании могут требоваться сотрудники с разными потребностями и интересами. Например, у программистов и разработчиков программного обеспечения одни интересы, у сотрудников отдела продаж — другие, у топ-менеджеров — третьи. Следовательно, необходимо сегментировать рынок труда и определить, какие сегменты представляют для вас интерес. Цель состоит в том, чтобы предложить каждому сегменту ценности, которые будут стимулировать их заинтересованность и лояльность, создавая очередь желающих работать в вашей компании и удерживая тех, кто уже работает.
2. Комплексный подход
Все составляющие части системы вознаграждения должны рассматриваться вместе и строиться как единая система. Нельзя полагаться на внедрение отдельных элементов, например KPI, в надежде, что это само по себе решит проблему мотивации сотрудников. Отдельное рассмотрение показателей и попытка сотворить чудо с их помощью не работают, что подтверждается многократным опытом. Следовательно, правильная система вознаграждения должна быть комплексной и системной.
3. Стимулирование развития
Система вознаграждения должна стимулировать сотрудников к развитию, повышению квалификации и увеличению их ценности как человеческого капитала. Это способствует росту и движению в компании, что выгодно как для сотрудников, так и для работодателя.
4. Справедливость
Система вознаграждения должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Это один из ключевых факторов, который влияет на их удовлетворенность и лояльность к компании.
Таким образом, правильная система вознаграждения должна:
- Учитывать потребности целевой группы рынка труда.
- Быть комплексной и системной.
- Стимулировать развитие и повышение квалификации сотрудников.
- Восприниматься как справедливая.
Эти критерии помогут создать эффективную систему вознаграждения, которая будет мотивировать сотрудников, привлекать новых специалистов и поддерживать высокий уровень лояльности и продуктивности в компании.
Что такое правильная система вознаграждения: критерии и компоненты
Понятие справедливости оценочное и нечеткое, поэтому мы дадим конкретное определение, что понимать под справедливой системой вознаграждения. Хотя это не единственное возможное определение, оно охватывает все существенные стороны, с которых различные категории сотрудников оценивают компанию как работодателя. Мы выделяем восемь таких факторов.
1. Соответствие рынку труда
Система вознаграждения считается справедливой, если уровень оплаты сотрудника соответствует рынку труда. Сегодня все понимают, сколько стоит та или иная работа, благодаря доступности информации в интернете. Сотрудник должен чувствовать, что его оценивают адекватно. Если он ощущает, что его оценили ниже рыночной стоимости, это ведет к демотивации и снижению производительности. Поэтому важно следить за ситуацией на рынке труда по различным категориям сотрудников и обеспечивать соответствие оплаты. Это не обязательно означает, что оплата должна быть выше или равна рыночной, но она должна быть обоснована другими компонентами системы вознаграждения, такими как обучение, страхование и надежность.
2. Соответствие оплате других сотрудников
Система вознаграждения должна быть справедливой внутри компании. Очень демотивирующим фактором является ситуация, когда два сотрудника с примерно одинаковой квалификацией получают разную зарплату. Это может вызвать конфликт и разочарование. Важно обеспечивать равенство в оплате за одинаковую работу.
3. Учет опыта и квалификации
Чем выше опыт и квалификация сотрудника, тем более продуктивным и результативным он должен быть. Это должно отражаться на зарплате, с учетом различных уровней квалификации.
4. Соответствие достигаемым результатам
Система вознаграждения должна учитывать результаты работы. В зависимости от результатов сотрудник должен получать более высокую зарплату. Должен быть прозрачный алгоритм начисления, чтобы работник мог самостоятельно рассчитать свою зарплату и точно понимать, что он получит за свои достижения.
5. Соответствие обещаниям
Система вознаграждения должна соответствовать обещаниям, данным сотруднику при найме или в ходе работы. Нарушение обязательств ведет к демотивации, подрыву доверия и уважения, а также к циничному отношению к компании.
6. Выплаты в установленные сроки
Зарплата должна выплачиваться в установленные сроки. Если сотрудник знает, что зарплата выплачивается 5-го и 20-го числа, то именно в эти дни он должен получить деньги. Задержки недопустимы и являются задачей руководства, а не сотрудников.
7. Возможности и условия для роста вознаграждения
Сотрудники должны понимать, какие действия от них требуются для перехода на другой уровень оплаты. Правила повышения зарплаты должны быть понятны и выполняться.
Следуя этим критериям, можно построить систему вознаграждения, которая будет восприниматься сотрудниками как справедливая и будет стимулировать их работать продуктивно. Понимание потребностей различных категорий сотрудников и соответствующий подход к вознаграждению позволит создать эффективную и мотивирующую систему.
Пример подхода к стимулированию менеджеров по продажам
Менеджеры по продажам — это больная тема для многих компаний. В большинстве компаний есть отделы продаж, и во многих из них сотрудников мотивируют определённым образом. Давайте рассмотрим, как осуществляется стимулирование в типичной компании.
Очень распространенная схема заключается в том, что менеджеры по продажам получают процент от продаж. Эта практика возникла на заре рыночных отношений и до сих пор используется многими компаниями. Однако этот подход имеет множество недостатков.
Почему процент от продаж — это плохо
Во-первых, такой подход уместен только в случае так называемых «ижорских» продаж. В такой модели сотрудник берет товар, сам находит клиентов и самостоятельно продает его, рискуя и полагаясь на свои знания и умения. В этом случае его результат действительно является индивидуальным, и он вправе получать долю от продаж.
Но сегодня успех продаж зависит от командной работы. Даже если сотрудник в отделе продаж находится на переднем крае и коммуницирует с клиентами, его успех поддерживается маркетингом, логистикой, закупками, продвижением товара, технической поддержкой и другими отделами. Без этой бизнес-системы продажи не достигнут высоких результатов. Когда одна категория сотрудников получает процент от продаж, а остальные — фиксированную зарплату и премии, возникает внутренний конфликт.
Подробно в мастер-проекте «Реформирование корпоративной культуры» >
Недостатки системы с процентами от продаж
1. Конфликт внутри команды
Сотрудники, получающие проценты от продаж, часто считают, что их главная задача — продавать. Однако менеджер по продажам также должен получать обратную связь от клиентов, предоставлять информацию о конкурентах и участвовать в проектах по совершенствованию системы продаж. Если за эти задачи не платят, они не будут выполняться должным образом.
2. Звёздная болезнь
У успешных продавцов часто развивается «звёздная болезнь». Они становятся неприкосновенными, блокируют любые изменения и реформы в системе продаж. Компании приходится создавать новые отделы продаж, так как старые становятся неконтролируемыми.
3. Статистический характер продаж
Результаты продаж часто имеют случайный характер. Если анализировать месячные результаты, то можно увидеть постоянные колебания. Это приводит к незаслуженному поощрению или наказанию сотрудников. Зарплата воспринимается как игра в рулетку, что демотивирует сотрудников. Долгосрочные показатели (квартальные или годовые) более стабильны и позволяют лучше оценить результаты.
Что с этим делать?
Проблему статистических колебаний продаж не решают даже KPI, так как они также являются случайными величинами. Важно использовать методы статистики для работы с этими показателями и подходить к вознаграждению сотрудников комплексно.
Вместо системы с процентами от продаж рекомендуется:
- Фиксированная базовая зарплата: Обеспечивает стабильность и уверенность в завтрашнем дне.
- Премии и бонусы за достижения: Привязаны к результатам работы команды и долгосрочным целям, а не к ежемесячным продажам.
- Прозрачные критерии оценки: Сотрудники должны точно знать, что от них требуется для получения премий и бонусов.
- Возможности для развития и роста: Обучение, повышение квалификации и карьерные перспективы.
Такой подход позволит избежать многих проблем, связанных с системой вознаграждения на основе процентов от продаж, и создать мотивирующую и справедливую систему вознаграждения для менеджеров по продажам.
Обычно специалистам по продажам в качестве KPI вменяют не только объем продаж, но и валовую прибыль, дебиторскую задолженность, отсутствие неликвидов и прочие показатели. Для решения этих проблем можно применить следующую систему.
Вводим квалификационные уровни, обычно это 3-4 уровня специалистов по продажам: Подаван, Воин, Джедай, Магистр. У каждого уровня своя оплата, согласованная с рыночными уровнями. Каждый уровень имеет четко прописанный профиль, который описывает, что нужно знать, уметь и какими качествами обладать, чтобы находиться на этом уровне. Проводим оценку, и каждый сотрудник занимает свою позицию. В показатели включены результаты продаж за период между оценками – те же самые KPI, которые вы используете для оценки продавцов.
Устанавливается стабильная зарплата, фиксированная на период между оценками, каждые полгода или год. Сотрудник, продемонстрировавший определенные результаты и достигший уровня Джедая, получает соответствующий уровень оплаты по итогам оценки. Рекомендуем проводить оценку по системе 360 градусов, так как она более продуктивна и полезна, четко показывая точки роста сотрудников. На основе этой оценки хорошо вырабатывать план личного развития и обучения сотрудников.
Сотрудник работает на протяжении полугода, получая стабильную зарплату. По результатам полугодия проводится повторная оценка. В число критериев входит рост квалификации и выполнение важных для компании задач, например, внедрение CRM. Сотрудник должен участвовать в развитии компании и решении стратегических задач. По итогам оценки сотрудник может как повысить свой уровень, так и опуститься на уровень ниже.
Премии выплачиваются по итогам более длинного периода (квартал, полугодие или год) за достижение и превышение установленных показателей, например, сверхплановый объем продаж или сверхплановая прибыль. Используются командные показатели: например, отдел продаж зарабатывает премиальный фонд при превышении объема продаж на 20%, и часть этого фонда распределяется между сотрудниками.
Этот подход включает в себя все элементы системы: возможность развиваться, понятные перспективы повышения материального благосостояния и уровня, повышение квалификации, и исключение случайного успеха или неудач. На более длинной дистанции можно обоснованно судить о результатах сотрудника. Применение этого подхода возможно не только для менеджеров по продажам, но и для любой категории сотрудников. Для топ-менеджеров потребуется отдельное обсуждение.
Мы рекомендуем обратить внимание на эти методы и реализовать системный подход в вашей компании.
Подробно в мастер-проекте «Реформирование корпоративной культуры» >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
