Как обучать сотрудников и руководителей, и почему многие руководители не спешат вкладываться в обучение?
Есть три основные причины, по которым руководители избегают обучения сотрудников.
Первая причина — экономия на расходах. Руководители часто не хотят тратить значительные средства на обучение, стремясь сократить издержки. Однако важно понять, что финансирование обучения — это не просто расходы, а инвестиции. Бизнес по своей сути — это искусство инвестирования, и каждый предприниматель должен рассматривать своих сотрудников как актив компании.
Чем активы отличаются от расходов? Когда вы осуществляете расходы, деньги уходят безвозвратно: закупка материалов для производства или оплата труда рабочих заканчивается созданием продукта, который затем продается клиентам. Эффективное использование ресурсов помогает снизить затраты и увеличить прибыль.
С инвестициями история другая. Инвестируя в активы, вы приобретаете их во владение и используете для создания прибыли. Например, открытие магазина или внедрение ERP-системы: магазин генерирует доход ежедневно, а ERP-система улучшает процессы и косвенно увеличивает прибыль. Активы приносят деньги, и с этой точки зрения сотрудников можно считать активами. Хотя они юридически не принадлежат компании, их можно рассматривать как ресурс, который приносит прибыль.
Обучение сотрудников — это инвестиция в активы. В отличие от других инвестиций, которые окупаются годами, обученный сотрудник начинает работать эффективнее уже на следующий день. Например, менеджеры по продажам после качественного тренинга часто сразу демонстрируют рост продаж. Даже опытные сотрудники признают, что тренинги помогают вспомнить важные методы и получить заряд мотивации для более продуктивной работы. Это касается всех категорий сотрудников: рабочих, инженеров, программистов. Любой, кто повысил свою квалификацию, сразу начинает работать лучше.
Вторая причина — страх, что обученные сотрудники уйдут. Это не совсем обоснованная логика. Уйдет ли сотрудник после обучения, зависит только от компании. Квалифицированный работник становится более ценным на рынке труда, и если его недооценивать, он начнет искать другую работу. Умение удержать сотрудника — показатель компетенции работодателя.
Чтобы удерживать сотрудников, необходимо понимать, что их мотивируют не только зарплата, но и нематериальные факторы: признание руководителя, чувство причастности к компании, соответствие целей компании их личным ценностям, перспективы роста и возможность реализовать свои способности. Если выстраивать отношения с сотрудниками на основе этих факторов, угроза их ухода становится минимальной.
Третья причина — незнание, как эффективно организовать обучение. Руководители часто говорят: «Мы хотели бы обучать сотрудников, но не знаем, как это делать правильно». Некоторые компании ограничиваются отправкой сотрудников на семинары, не зная, какие еще подходы можно использовать. Сегодня мы обсудим, как системно и эффективно организовать процесс обучения.
Важно также понимать различия между обучением руководителей и сотрудников, что требует особого внимания и подхода.
Принципиальное различие между обучением руководителей и сотрудников заключается в следующем: руководителей нужно обучать построению систем — системы бизнеса, системы организации, а сотрудников — работе в этих системах. Если этого понимания нет, возникают ситуации, когда руководители направляют сотрудников на обучение, не подготовив почву для практического применения новых знаний.
Например, руководство может отправить группу сотрудников на курсы по проектному менеджменту с целью создания системы управления проектами. Предполагается, что после обучения они вернутся, подготовленные к работе, и начнут применять полученные знания. Однако на практике такое обучение часто оказывается бесполезным. Сотрудники возвращаются с новыми знаниями, но сталкиваются с отсутствием условий для их применения. Они могут считать руководство компании неэффективным, так как их знания остаются невостребованными. Причина в том, что для внедрения системы управления проектами нужны системные изменения в самой организации.
Поэтому, если стоит задача создать новую систему, первым делом необходимо обучить топ-менеджеров пониманию того, что такое система управления проектами, как её построить и внедрить. И только после этого имеет смысл обучать сотрудников работе в рамках этой системы. Сотрудники должны знать не просто общепринятые методы управления проектами, а как конкретно устроена эта система в их компании. Организация обучения сотрудников без создания внутренней системы — это неэффективная трата средств, повышающая вероятность того, что обученные специалисты уйдут в другие компании, где их знания будут востребованы.
Процесс обучения нужно организовывать комплексно: руководителей учат созданию систем, а сотрудников вовлекают в процесс изменений на ранних этапах. Это помогает им учиться в реальных условиях и адаптироваться к новой системе. Такой подход применим и при внедрении других изменений, будь то процессный подход, система управления качеством и т.д. Важным первым шагом всегда будет обучение топ-менеджеров с последующим обучением сотрудников работе в новой системе.
Для эффективного инвестирования в обучение нужно понимать его цели. Например, обучение менеджеров по продажам может быть направлено на повышение объема продаж и улучшение клиентской лояльности. Для производственного персонала целями могут быть снижение брака, повышение производительности, увеличение объема выпуска и снижение себестоимости. Без четких целей обучение воспринимается как безвозвратные расходы, а не как инвестиции.
Важно также сегментировать обучение: определить, кого и чему учить. Сотрудники на разных должностях требуют различных дисциплин и навыков. Также необходима система оценки для анализа результатов обучения и измерения изменений, вызванных этими инвестициями. Если у компании нет ответственных лиц и настроенных процессов для обучения, вся работа сводится к призывам и разовым тренингам, что не приносит системного эффекта.
Система обучения должна включать организационную структуру, четко обозначенные процессы и ответственных за их выполнение. Только тогда обучение станет эффективным инструментом для развития компании и принесет ощутимые результаты.
Давайте разберем, что подразумевается под сегментацией в обучении. Сегментация означает разделение сотрудников на группы в зависимости от их должностей и компетенций: менеджеры по продажам, программисты, рабочие, мастера, конструкторы, технологи и другие специалисты. У каждой категории сотрудников своя квалификация, и важно определить, какие навыки и знания они должны иметь.
Для этого разрабатываются требования к должности — профиль должностной позиции. В нем подробно описано, что сотрудник должен знать и уметь, какими навыками обладать, какой опыт иметь. Такой профиль служит ориентиром для развития сотрудника и позволяет выявить слабые стороны в его квалификации.
Здесь вступает в дело система оценки. Мы должны оценивать сотрудников разными способами, и одним из самых известных методов является оценка по системе 360°. Однако этот подход требует серьёзного участия руководителей и может быть сложен в реализации. На начальном этапе можно использовать упрощенные методы, такие как опросы руководителей, беседы с сотрудниками и наблюдения.
Оценка 360° основана на том, что сотрудник оценивает себя сам по установленным критериям, а также получает оценку от руководителя, коллег и, если это руководитель, — от подчиненных. Однако ключевой этап — подведение итогов, когда проходит деловая беседа сотрудника с руководителем и представителем HR. Здесь важно, чтобы оценка не воспринималась как поиск недостатков, а была направлена на помощь сотруднику в росте и развитии.
К сожалению, многие руководители не обладают необходимыми лидерскими качествами, чтобы проводить такие беседы эффективно, и оценка превращается в формальность. Поэтому на начальном этапе лучше использовать более простые методы, чтобы определить слабые места специалистов.
Например, для менеджеров по продажам можно выделить четыре ключевых направления:
- Владение техниками продаж и навыками коммуникации с клиентами.
- Глубокое знание продукта.
- Понимание процессов компании, включая регламенты и правила работы с автоматизированной системой.
- Понимание процессов клиента, что помогает делать предложения, от которых трудно отказаться.
Оценить уровень знаний в этих направлениях можно даже без глубокой оценки, используя наблюдение и экспресс-диагностику.
Что касается рабочих, например, токарей, важно, чтобы они не только умели работать на станке, но и понимали производственный процесс в целом. Знание общей картины помогает сотруднику понимать, где в производственном процессе могут возникать узкие места, и принимать решения, которые помогут избежать простоев и потерь для всей компании. Рабочий должен знать, как добиваться высокого качества, как избежать брака, и быть способным контролировать результаты своей работы. Также важны навыки командной работы и участия в улучшении процессов.
Таким образом, сегментация и анализ квалификаций сотрудников позволяют выработать план обучения, соответствующий нуждам компании и каждого специалиста в отдельности. Это приводит к более эффективному и результативному процессу обучения.
Теперь об организационной структуре для эффективного обучения. Чтобы построить настоящую систему обучения, в компании должен быть как минимум центр ответственности за этот процесс. Обычно такие функции берет на себя HR-служба, но внутри нее обязательно должен быть специалист, например, менеджер по обучению или бизнес-тренер, который непосредственно занимается обучением.
Когда мы внедряем систему обучения, наличие хотя бы одного специалиста по обучению в отделе персонала становится обязательным требованием. В небольших компаниях (до 50 человек) достаточно одного специалиста, но если компания насчитывает несколько сотен сотрудников, нужен полноценный отдел обучения. Это инвестиции, которые окупаются за счет повышения эффективности и качества работы.
Задачи специалиста по обучению включают организацию обучения как непрерывного процесса. В этом процессе должны быть разработаны методики обучения и планы для различных категорий сотрудников. Полный охват всех категорий на начальном этапе невозможен и нецелесообразен, поэтому следует определять приоритеты. Например, если в компании стоит задача повышения продаж, начните с обучения менеджеров по продажам. Если основной вызов — производственные процессы, сосредоточьтесь на обучении производственного персонала.
Обучение должно включать:
- Методики обучения и планы для выбранного сегмента сотрудников.
- Регулярные графики проведения семинаров и тренингов, где каждому сотруднику будет назначен план устранения слабых мест.
- Внутренние семинары и тренинги, которые может проводить собственный специалист по обучению, если он обладает соответствующим опытом. Внешние тренеры и эксперты могут привлекаться для углубленных занятий и специализированных тем.
Ценные методы обучения включают:
- Разбор кейсов — анализ конкретных производственных ситуаций или работы с клиентами, что помогает извлечь полезные уроки из успешных и неудачных примеров.
- Персональный коучинг — тренер или наставник проводит индивидуальные сессии, сосредоточенные на слабых местах сотрудника, помогая ему преодолеть сложности.
- Наставничество — внедрение системы, при которой опытные сотрудники помогают новичкам, поддерживаемое соответствующей мотивационной программой.
Обучение в процессе работы также важно. Каждое завершение проекта должно сопровождаться анализом результатов. Команда собирается, чтобы разобрать:
- Что планировалось и что достигнуто.
- Какие риски были реализованы и какие новые возникли.
- Какие проблемы возникали и как они решались.
- Какие процессы препятствовали реализации проекта и что нужно изменить.
“Разбор полетов” должен стать регулярной практикой. Это анализ работы сотрудников, например, менеджеров по продажам, который проводят руководители. Еженедельно руководитель отдела должен уделять каждому сотруднику час-полтора для разбора рабочих ситуаций. Они могут разыгрывать сцены работы с клиентами, обсуждать, как лучше реагировать на возражения, как формировать уникальное торговое предложение, как понимать потребности клиента и т.д. Это часть работы руководителя любого уровня: руководителя отдела продаж, производственного цеха и других подразделений.
Таким образом, целенаправленная система обучения включает не только внутреннюю организационную структуру и методики, но и постоянную практическую поддержку сотрудников.
Чтобы руководители могли эффективно обучать сотрудников и управлять процессом их развития, необходимо начинать обучение именно с них. Обучение руководителей должно включать методы взаимодействия с сотрудниками и основы проведения анализа и разбора проектов. Эти элементы важны для того, чтобы обучение стало неотъемлемой частью рабочих процессов и регулярной деятельностью компании.
Межфункциональные сессии — это инструмент, позволяющий сотрудникам из разных отделов совместно обсуждать проблемные зоны и находить решения. На этих встречах вырабатываются совместные договоренности о реализации найденных решений, и руководитель должен координировать дальнейшую работу по их воплощению.
Совершенствование рабочих процессов — мощный инструмент обучения и мотивации. Сотрудников нужно обучать основам улучшения процессов, например, используя цикл Деминга (PDCA), который мы адаптировали до шести этапов. Важно, чтобы сотрудник умел выявлять проблемы в своей работе, анализировать их, находить решения и внедрять их в команде. Это делает рабочий процесс не только продуктивным, но и интересным, превращая рутину в поле для творчества.
База знаний — результат системного подхода к обучению. Это регламенты, методики, инструкции, шаблоны и другие материалы, полученные в процессе работы. Важно, чтобы эти знания были упорядочены, структурированы и доступны в виде документов, видеозаписей и других носителей. Систематизация этих материалов позволяет использовать их для дальнейшего обучения и передачи знаний.
Автоматизированные системы обучения (LMS) помогут эффективно управлять корпоративной базой знаний. Современные LMS-системы не только доступны по цене, но и удобны для размещения, структурирования материалов, проведения тестирований и обеспечения доступности информации для сотрудников.
Анализ и оценка результатов — обязательная часть системы обучения. Оценка эффективности обучения основывается на трёх ключевых источниках:
- Обратная связь от сотрудников: насколько полезным и практически применимым было обучение.
- Оценка руководителей: помогли ли новые знания сотрудникам в их работе.
- Влияние на бизнес-результаты: оценка того, как обучение сказалось на производительности, снижении брака или увеличении объема продаж.
Примером успешного измерения эффективности может служить система обучения менеджеров по продажам. В одном случае сотрудники, которые прошли обучение и успешно прошли тестирование, показали рост продаж на 20% по сравнению с теми, кто не проходил обучение. Это позволило компании увеличить годовой доход на 1,5 миллиарда рублей, при инвестициях в создание отдела и организацию системы обучения в размере 10 миллионов рублей. Это демонстрирует впечатляющую окупаемость — 300 миллионов рублей прибыли от вложений.
Таким образом, система обучения — это мощная инвестиция в развитие сотрудников и компании, и при правильной организации она всегда окупается.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
