Содержание
В предыдущих статьях мы рассмотрели шесть стратегических ситуаций, в которых оказываются компании, и способы решения проблем, возникающих в этих условиях. Важно отметить, что для каждой ситуации существует ровно одно стратегическое решение — ключевой рычаг, способный изменить положение компании. Этот рычаг всегда единственный и принципиально важный.
Определить ситуацию и необходимый рычаг зачастую несложно. Однако реализация стратегического решения всегда представляет собой непростую задачу. Это связано с тем, что такие решения, как правило, требуют изменения или значительной корректировки бизнес-модели компании.
Сегодня мы рассмотрим седьмую стратегическую ситуацию, которую мы назвали «Третий лишний».
Суть ситуации
Компания, выполняющая функции торгового посредника между производителями и конечными потребителями, оказывается под двойным давлением.
С одной стороны, поставщики, включая крупных инстапоставщиков, диктуют свои условия и цены. С другой стороны, клиенты, особенно крупные розничные сети, ограничивают возможности варьировать цены и условия работы, фактически устанавливая свои правила игры.
Основные тенденции
Судьба таких посредников обычно складывается нелегко. На многих рынках наблюдается схожий процесс:
- Производители стремятся сократить цепочки поставок, минимизируя логистические и посреднические затраты. Это позволяет им увеличить свою прибыль.
- Посредники теряют актуальность. Они создавали рынок, выстраивали коммуникации с клиентами и продвигали бренды, но в условиях сокращения цепочек поставок становятся ненужными.
Этот тренд наблюдается во многих отраслях и обусловлен исторически. Участие посредников в бизнесе постепенно сокращается.
Последствия для посредников
Компании, которые многие годы успешно занимались посреднической деятельностью, сталкиваются с:
- сокращением маржи;
- ухудшением перспектив для развития бизнеса;
- ростом конкуренции со стороны прямых каналов поставок.
Ситуация «Третий лишний«»» требует стратегического подхода и поиска новых решений. Только изменив свою бизнес-модель, такие компании смогут сохранить конкурентоспособность и найти пути для дальнейшего роста.
Решение в ситуации «Третий лишний» требует одного из самых сложных шагов — изменения модели бизнеса. Компании, оказывающиеся в этой ситуации, должны перейти от роли торгового посредника к другой роли, которая может быть непривычной для их текущей структуры. Существует четыре основных пути, которые компании обычно выбирают.
Первый путь — стать логистическим оператором, предоставляющим услуги по доставке товаров от производителя к потребителю. Поскольку товары требуют перемещения, такая роль может быть естественным продолжением для компании, обладающей опытом в логистике, построенными бизнес-процессами и маршрутами. Логистика — это, как правило, низкомаржинальный и высококонкурентный бизнес. Однако, найдя свою нишу, создав уникальное позиционирование и внедрив инновации, можно добиться успеха даже на таком рынке.
Второй вариант — развитие экспертных услуг, таких как консалтинг или обучение потребителей. Эта область позволяет компании повышать компетенции практически без ограничений, предоставляя добавленную ценность конечным потребителям. Хотя ниша может быть небольшой, она способна обеспечить конкурентное преимущество. Компании, обладающие экспертными знаниями в сложных технологиях или оборудовании, могут занять монопольное положение в своей области, став уникальным и незаменимым партнером для своих клиентов.
Третий путь — переход на позицию производителя. Вместо того чтобы продавать товары других компаний, можно начать их производство на собственных мощностях. Этот путь требует значительных капитальных вложений и доступен лишь компаниям, обладающим соответствующими ресурсами. Тем не менее, такая стратегия позволяет полностью контролировать производство и получать более высокую маржу.
Четвертый вариант — создание собственного бренда. Развивая бренд для конкретного рынка, компания может предлагать продукты или услуги под своим именем, что выделяет её среди конкурентов. Собственный бренд открывает возможности для уникального позиционирования и позволяет предлагать потребителям ценность, которая станет отличительной чертой компании. Однако для этого необходимы серьёзные инвестиции в маркетинг, создание уникального предложения и постоянное поддержание высокого качества.
Эти четыре пути дают компании возможность найти свою новую роль в изменившихся условиях рынка, оставаться конкурентоспособной и успешно адаптироваться к текущим тенденциям.
Я приведу два примера компаний, которые успешно реализовали стратегию изменения модели бизнеса. Примеров, конечно, гораздо больше, но остановимся на двух интересных кейсах: один из них касается рынка B2B, другой — рынка B2C.
Первая компания, назовем её «Сладкое дело», занималась поставкой кондитерской продукции региональных производителей в торговые сети. Это были такие товары, как пастила, мармелад, лимонные дольки и другая сладкая продукция. Региональные производители, не обладая опытом и технологиями работы с сетями, пользовались услугами таких посредников, как эта компания. На первых этапах бизнес успешно развивался. Однако со временем ситуация стала ухудшаться: производители начали искать прямые пути к потребителям, минуя посредников.
Маржа компании постепенно сокращалась. Сети диктовали свои условия и не позволяли варьировать цены, а производители, в свою очередь, поднимали стоимость из-за увеличения затрат на сырьё. Как результат, с каждым годом наполнять клиентскую базу товарами становилось сложнее, а перспективы бизнеса всё более туманными. Собственник компании понял, что срок жизни такого бизнеса ограничен, и решил изменить стратегию.
Первым шагом стало приобретение небольшого регионального предприятия для запуска собственного производства. Однако быстро выяснилось, что оборудование и технологии устарели, а модернизация потребует значительных инвестиций. Производственные мощности могли обеспечить лишь небольшой объём продукции. Это подтолкнуло компанию к следующей идее — разработке собственного бренда.
Основной проблемой посреднического бизнеса была низкая маржинальность стандартной продукции. Сети, имея широкий выбор поставщиков, выбирали тех, кто соглашался на минимальные цены, что делало этот рынок крайне сложным для заработка. Единственным выходом стало предложение уникального продукта, который выделялся бы на фоне конкурентов. Таким продуктом стал мармелад, переосмысленный и предложенный в новой упаковке, с новой идеей и под новым брендом.
Этот подход оказался успешным: уникальная продукция заинтересовала торговые сети, так как она привлекала внимание покупателей и не имела прямых аналогов. Это позволило компании устанавливать собственные цены, а не подстраиваться под диктат сетей. В результате компания начала продвигать высокомаржинальные продукты под своим брендом.
Собственное производство сыграло ключевую роль, став площадкой для отработки технологий и выпуска новых продуктов. По мере необходимости, производство частично передавалось на контрактной основе, что позволило масштабировать объёмы и обеспечивать высокое качество продукции.
Эта стратегия превратила компанию из посредника в производителя и владельца собственного бренда, обеспечив её уникальное положение в нише без прямых конкурентов. Вместо борьбы за выживание компания вышла на путь уверенного развития, создав устойчивую бизнес-модель и перспективы для дальнейшего роста.
Другой пример успешного решения подобной задачи относится к рынку B2C. Назовем компанию «Мастер-Кофе». Основной бизнес этой компании заключался в продаже капсульного кофе зарубежного бренда. Компания выбрала уникальную для своего рынка стратегию продаж: клиентам предлагалась бесплатная кофемашина в рамках различных акций, организованных с помощью партнеров.
Например, на автозаправках, владельцам дисконтных карт, набравшим определенное количество баллов, предлагали кофемашину в качестве премиального подарка. Подобные акции проводились также через партнеров в других сегментах — косметических салонах, спа-услугах и других премиальных сервисах. Идея заключалась в том, чтобы кофемашины попадали к целевой аудитории: людям, которые ценят качественный кофе и готовы приобретать капсулы для этих машин.
Бизнес-модель основывалась на продаже капсул. После получения кофемашины клиент заносился в CRM-систему компании. Затем с ним выстраивалась работа: помощь в использовании кофемашины, предоставление консультаций, а главное — организация регулярной доставки кофе.
Этот подход оказался успешным, так как крупные конкуренты, такие как Nestlé или Nescafé, в основном ориентировались на сегмент B2B — офисы и бизнес-центры, где потребление более массовое. Работа с частными клиентами требует кропотливого подхода, которым не все готовы заниматься. Благодаря уникальному позиционированию и выстроенной системе компания заняла свою нишу, успешно развивая клиентскую базу.
Однако амбиции по дальнейшему развитию бизнеса натолкнулись на ограничения. Основная проблема заключалась не в маржинальности, а в зависимости от поставщика и отсутствии контроля над ассортиментом. Это подтолкнуло компанию к решению создать собственный бренд и линейку продукции.
Компания начала с производства собственных капсул для кофе, а затем расширила ассортимент, добавив капсульный чай, бульоны, травяные сборы и другие продукты. Следующим шагом стало создание собственных кофемашин, адаптированных исключительно под фирменные капсулы. Это позволило гарантировать, что потребители будут использовать именно продукцию компании, а не аналоги конкурентов.
Для повышения рентабельности компания уделила внимание себестоимости кофемашин. Поскольку машины предлагались бесплатно, важно было создать экономичное устройство, которое при этом оставалось бы функциональным и привлекательным для потребителей. Разработав конструкцию таких аппаратов, компания разместила производство на контрактной основе у партнера в Китае.
В результате компания трансформировалась из посредника, работающего с зарубежным брендом, в производителя собственной продукции. Она стала владельцем бренда, разработчиком оборудования и полноценным игроком, готовым развиваться как на российском, так и на зарубежных рынках, где подобные решения востребованы.
Этот пример, как и предыдущий, иллюстрирует успешную адаптацию компании к новой бизнес-модели, которая позволила выйти за рамки посреднической роли и занять уникальное положение на рынке.
В других отраслях можно найти ещё больше примеров успешного решения аналогичных задач. Это подтверждает общий тренд, который продолжает развиваться: производители стремятся быть ближе к конечным потребителям, минимизируя участие посредников. В этих условиях посредникам необходимо переходить от традиционной модели купли-продажи к более эффективным и устойчивым нишам, способствующим построению долгосрочных отношений с клиентами.
Ключевыми направлениями для трансформации являются четыре пути: стать логистическим оператором, высококлассным экспертом, производителем или владельцем бренда. В некоторых случаях возможно совмещение этих моделей, что также может принести значительные преимущества.
Именно эти стратегии представляют собой рычаг, который необходимо использовать в ситуации «Третий лишний«.
На данный момент мы рассмотрели семь стратегических ситуаций из десяти. Осталось три, и, как было сказано ранее, каждая из них определяется наблюдением за бизнесом. Не требуется сложный стратегический анализ, чтобы понять, в какой именно ситуации находится ваша компания. Определив это, можно выделить ключевое решение, которое станет главным для текущих условий.
Однако стоит понимать, что реализация таких решений всегда сложна. Примеров успешных трансформаций достаточно, чтобы убедиться: это трудоемкий процесс, требующий значительных усилий, но вполне осуществимый. Именно такие примеры доказывают, что даже в самых сложных условиях компании могут находить эффективные пути развития и создавать устойчивые бизнес-модели, способные обеспечить их успех в долгосрочной перспективе.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
